万字干货：营销人可以长期受益的底层逻辑

借着今天这篇内容，我将「营销人必须具备的经营视角」这一系列过去的几篇文章重新顺了一遍，精简了一些内容，并在修订和补充了一部分文字之后，重新整合成了一篇一万多字的干货——《营销人可以长期受益的底层逻辑》。

推荐看过的朋友可以重温看看，没看过的朋友现在正好上车。

关于营销的底层逻辑，其实给到我启发的是今年一次与几位朋友的交流中，其中一位CEO朋友和我开玩笑地说，“如果要裁员，最先会考虑的就是你们搞品牌公关的。”问起原因是平时汇报时讲的一些策略他不太理解，也没有太多耐心去了解，其次感觉做的事情，拿出的结果比较虚。

我理解他说的是个玩笑话，反映出来的却是一个普遍问题。

比如有一类常见状况是，许多老板是技术/销售/财务/创业出身，对营销是略知皮毛，对品牌也是一知半解，这很正常，有了问题之后想找更专业的人来负责，出于各方面考虑，大部分会先招来一位经理，或者招一位大厂的中层统管品牌公关新媒体等。

双方开始磨合就存在着断层， 老板认为既然花钱把人招来了那就应该把这些事都搞定，我也没有太多耐心去管，拿结果就是了，而负责人从专业角度和自身的成长路径（公关、广告或其它）来说也会有自己的路径依赖。

营销这活儿与其它不同的地方是，双方嘴上说的可以是同一个词比如说「建立品牌」，但「建立品牌」背后的含义和动作太丰富了，双方心里想的很可能根本不是同一个事儿。

换句话说我看到过很多情况是，双方对于营销/品牌/公关的价值及预期并没有在企业内部真正达成共识！ 既然没有共识，那就造成信心/信任很难建立，大家都挺难受，其实这些在最初已埋下了隐患。

上面说的只是企业内部的一类状况，还有其它就不一一列举，不过造成 这个 普遍问题背后的因果关系，我认为基本上都可以用一句话来概括：

因为在企业内部缺乏共识所以缺乏信心/信任，又因为缺乏信心/信任所以导致焦虑，这已成为了不少管理者和营销人的新常态。只是在今年大环境下被放大出来了。

所以这么看来，企业内部的共识是最关键的。

那么营销人可以通过怎么样的「底层逻辑」来「创造共识」，这就是我在几个月前梳理出「企业经营视角的营销方法论」的初衷：

1、WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

2、WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位

3、HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

我相信一切营销逻辑都是建立在企业经营之上。「企业经营视角的营销方法论」在实际应用上希望能帮助身处不同岗位的营销人和管理者在今年复杂的环境下，借助方法论的三个层次逐次梳理自身的营销逻辑，并以最低的沟通成本与管理层达成 共识，实现内部正反馈。

WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

说到「企业为何生存」这个话题，可能有不少人觉得离自己很远，其实不然。

管理大师德鲁克说过，企业是社会的器官。

怎么理解呢？其实就像你的身体离不开心脏、肾脏或肝脏这些器官一样，企业是一种社会分工机制。任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。

这就是说我们如果开一家企业，不是说因为我们团队很牛，所以使得我们盈利状况很好，我们能够把公司一直开下去。

而是社会觉得你的公司有价值，对于社会来说你值得基业长青，而且你对于社会越重要，解决的社会问题越重大，你企业的市值就会越高，越能赚到大钱。

我们来打个比方，把社会想象成一家大公司，每个企业就是这公司里的一名员工，在社会这家大公司里找到了一份工作。如果一家企业把这份工作干得不错，始终保持成为无可替代的「骨干人才」，这就是对社会有价值，它就不会丢掉这饭碗，这家企业就能够永续经营。

反之，企业就会被社会这家大公司淘汰「裁员」，企业要么转型，要么关门。

所以，弄清楚「企业为何生存」这点之后，我特别赞同《华与华方法》这本书中提出的重新定义企业战略：

“企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。企业的产品和服务，即组成该社会问题的解决方案。”

我特别认同，尤其放到所谓风口和热钱都不再的当下，企业要面对的是至少在未来有一两年，增长模式和增长速度都会和以前不一样，这样的定义不但能帮助我们重新审视自己所在的企业与企业战略的紧密关系，而且能让我们更深刻地理解企业战略和经营目的，从而更好地聚焦到我们自己的营销工作上。

举个最简单的例子，如果你在一家牛奶公司工作，你的企业战略是为社会解决放心喝牛奶的问题，那么你的营销工作的最核心就不是去各地做公益，或者不停跟热点，而是围绕不同的人群满足不同的喝奶需求，去实现不同的场景触达。

所以，既然企业战略要思考为社会解决什么问题，如何用最优方案解决。那么对于营销人来说，我们就还要再更进一步，思考这个解决方案如何能够正确匹配到「用户」和「场景」。

不少公司在用户和场景的定义上容易犯两个极端的问题：

一个极端是基于主观的群体划分。比如早些年好多公司都喜欢说我们定位「城市新中产」，到现在不少公司说我们定位Z世代人群。

不管出于何种理由，其实这样主观划分出一个群体，认为这个群体会喜欢自己的产品，往往站不住脚。基于这样的用户划分去做营销工作，也往往是没有抓手和无效的。

这就好比一位毕业生去一家公司面试，他自我推荐说，“我篮球打得特别好，我能够为公司组织一支球队。”估计面试官不会被他打动，因为他是从主观（爱好）标准出发，并没有站在企业的招聘需求上去定义自己。

另一个极端则是过于依赖用户调研的依据。调研固然重要，不过在一些时候调研的问题往往已经决定了答案，所以调研可以作为启发、参考和佐证，但最好不要作为你的依据。最好的洞察办法是多去现场，实际去感受、观察和交流。

如果没有线下场景，我还有一个几乎任何一家公司都可以做到的建议，就是去做客服，营销团队每个人轮流去做半天到一天的客服，相信对于用户的理解很快会有比较大提升。

以上说了两个极端，我建议比较正确的做法应该是根据企业战略背后的「社会问题的解决方案」到底能够为谁解决什么样的场景问题，来定义你的目标用户和场景。而找对了为用户解决的场景问题，也就是能够实现怎么样的成长机遇。

我们以咖啡品牌三顿半从0到1的发展历程为例，品牌于2015年在长沙成立，当时的定位是「研究手工饮食的工作室」，也就是说，最初的三顿半是希望从自身能力出发做些手工类的饮食产品，只是手工饮食这个「企业战略」背后想要解决的社会问题似乎不是那么有社会价值，所能够定义的用户和场景也并不清晰。

换句话说，当时的三顿半似乎在WHY这个层面并没有令人信服和清晰的答案。

所以，尽管这个过程中三顿半做了很多「产品创新」，比如推出了夏威夷果牛轧糖、马卡龙等食品，但那时候的他们一直没有打造出一个爆款。

直到三顿半的挂耳咖啡创新测试，之后再去延伸相关产品，如手冲壶、咖啡壶等，情况发生了变化，在这次的尝试中，三顿半走对了，开始有了用户复购，并且称这些为「大满贯套装」（因为这套大满贯里有挂耳咖啡、咖啡壶和杯子），解决了这些用户使用的场景需求，就是这套到手之后，只要有热水，就可以喝到一杯好喝的咖啡。

用户反馈的这个理念让三顿半团队的企业战略（社会问题的解决方案）逐步清晰，也认识到了他们有能力能够解决这类用户的场景需求问题（希望只要有热水就能喝到一杯好喝咖啡），品牌由此专注到了咖啡品类上。

而之后小罐的推出则是洞察和解决了用户方便携带和随时冲泡的问题，解决了更多咖啡场景的需求，并推动品牌走上了从0到1的快车道。

到这里为止，把第一层次的WHY基本说完了：

WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

为什么我把企业战略、用户和场景归为第一层次，因为我认为他们三者之间是一以贯之的，而非割裂的，并且从社会需求这一视角共同回答了WHY这个命题，希望大家能明白这一点。

关于用户和场景的话题，我在以前的交流中也收到过一些反馈，表示认同从解决某一社会问题，为社会制定战略出发去重新梳理自己的企业战略，并根据解决方案去定义更清晰的用户和场景，但是又担心比较明确的用户和场景会被老板认为太「窄」，缺乏想象空间，甚至限制未来的市场空间。

所以基于这些顾虑，还是倾向于选择用比较笼统或者主流的大跨度人群来作为自己的目标用户。

对此，我的建议是：首先，除非你已经是成熟的大品牌，否则首要考虑的应该是先找到一批原点人群并且站稳脚跟，也就是说你应该先考虑的是「立圈」，而不是「破圈」，在此之前，就担心会限制未来的市场空间其实是没有多大意义的。

而只有锁定相对明确的用户+场景才能帮助你持续专注地去为他们做产品/品类创新，也才相对更容易笼络到一批原点人群。

其次，当你在某一细分人群+场景上做得足够好的时候，也会产生品牌的溢出效应（最典型的就是在消费品市场）。

比如说年龄小的对比自己年龄大的某一人群及场景有憧憬，希望有新鲜的体验或者让别人对自己产生比较高端的印象，可能会选择你的产品。

而年龄大的对比自己年龄小的某一人群及场景有习惯或依赖，也希望自我和身边的人认为自己还年轻，也可能会选择你的产品。

在目前的大环境下，基于外部环境变化和内部财务状况，我建议多花些时间重新审视公司战略是有必要的。

就像我在上面列举的「三顿半」的案例，我相信有很多公司和「三顿半」一样，一开始都是从自己的能力或优势出发去制定战略，绕了弯路又交了学费，尤其在今年这样的大环境下，围绕企业战略与品牌问题，我建议多开一些内部对齐的务虚会，由虚到实，这样才能统一思想和行动，才能发挥实效。

比如说管理团队聚到一起，多问一下，比如说，如果这个社会没有我们这家公司这个产品，会不会有什么变化？会不会造成什么样的困扰？类似这些的问题，都会能够帮助我们去更好地思考，我们到底要解决什么样的社会问题。

把这个想清楚一些，公司内部的大的共识也有了，再到营销的投入上大家才会更有底气，更有信心。

说到这里，让我们把「企业经营视角的营销方法论」的第一层次WHY做个小结：

WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

第一层次即是原点也是初心，我这几年看到有些企业在这个层面都没弄清楚或者在内部没有达成一致，就会造成很多的无用功。

接下来就来聊聊第二层次

WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位

那么为什么是WHAT？我认为第二层次的核心就是作为一个品牌到底要重点展示些什么。

就像我们在第一层次中先讨论了企业为何生存，再重新定义企业战略一样，先聊聊我们为什么需要品牌？

可能有人会马上说，有了品牌，我们就能从「货找人」变成「人找货」，在流量越来越昂贵的今天，企业有了品牌就会更有竞争力，这个不能说错，只是站在了自我（企业）的角度。

设想一下，如果没有品牌，当你站在一排超市货架前，是不是很难挑选，好像得把每个产品都拿起来看看？

如果没有品牌，当你打开App Store时，是不是不知道应该下载哪个APP？

如果没有品牌，当某个产品出现问题的时候，社会是不是很难给予惩罚，我们是不是很难避开消费？

所以，我们到底为什么需要品牌？我认为从经营的角度和社会需求的角度来说，品牌存在的唯一理由就是「降低成本」。

因为我们都需要降低成本（用户需要降低选择成本，员工需要降低执行成本，社会需要降低监督处罚的成本），所以我们需要品牌。

而品牌的本质，我认为就是企业向用户、员工、全社会这三者所做出的承诺，承诺越牢靠、越深入人心，品牌就越强，反之品牌就越弱。

身处现今降本增效的大环境，而老板们耐心又比较有限，我建议大家抛开过往复杂的品牌模型和陈述体系，我认为品牌的核心要素应当化繁为简，才能帮助我们在这个层面更清晰和高效地展开工作。

我建议按照品牌的本质： 企业向用户、员工、全社会这三者所做出的承诺，其实就可以构成品牌的三要素， 理清楚这三个要素，并且利用简单的品牌价值衡量工具如NPS（净推荐值），帮助你与公司管理层达成共识并且展开工作，我认为已经够用。

WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位

1、为降低用户选择成本所做出的承诺：名称和口号（slogan）  

2、为降低员工执行成本所做出的承诺：关键词（Key Message）

3、为降低社会监督处罚成本所做出的承诺：行业地位

接下来和大家分别来具体聊聊什么是口号（slogan）、关键词（Key Message）、行业地位，以及如何快速找到适合自己品牌的三要素。

1、为降低用户选择成本所做出的承诺（品牌的定位）：名称和口号（slogan）。

先来聊聊名称和口号（slogan），这应该是大家最熟悉的了，一个产品问世首先就得有一个名称，以及一句口号/广告语（slogan），这也是很多用户对于一个产品的第一印象。

考虑到市面上关于怎么取名、如何一句话找准定位的文章已经有太多了，所谓定位的案例也层出不穷，这里就不赘述了，在这里我想简单和大家聊聊一句好的口号（slogan）需要避开的两个坑：

好的口号（slogan）不是要「说清」。

有时候会看到有些老板或者品牌负责人认为营销部门提出来的口号不好，原因是觉得没有充分说清楚自家产品的所有优点。

其实说清楚产品的优点并不是口号的任务，很多时候一长串说得老板是满意了，但是对于用户来说根本记不住。比如说「人头马一开，好事自然来」，说清楚人头马本身作为一款白兰地，在口感、技术等方面的优点了吗？

并没有，但不妨碍这是条足以流传后世的好文案，所以好的口号不是要追求「说清」。

好的口号（slogan）不是要「感动」。

有时候也会看到有些负责人觉得口号不好的理由是文字不够优美，都没有感动我，怎么打动用户呢？所以在文案上拼命想感动用户，怎么感动怎么来。结果是，用户是被感动了，但依然没有选择你。

想象一下，你创业做了一家露营装备公司，你的一句口号「诗与远方」成功地把用户感动到，让他打开「感性模式」，想要立刻在周末走出家门，但在产品选择上，他又进入了「理性模式」。

原因是「感动」并不能给消费者一个选择你而不选择竞争对手的理由，所以好的口号也不是要追求「感动」。

换句话说，在创作口号的时候，首先应该想到你的竞争对手是谁，你做露营装备的竞争对手不是人们不愿意出门露营，而是其它在做类似装备的公司，所以给消费者一个选择你的理由，如何让他们「行动」就是关键。

好的口号（slogan）不是要「说清」，也不是要「感动」，而是要「行动」。

对于大多数品牌如何快速找到一个「行动」的口号，我建议一个比较简单取巧的方法：

把品牌选择直接呈现出来，给到用户一个明确的动作指示（如人头马一开）。比如说经典的「困了累了，喝红牛」「爱干净，住汉庭」都是属于这类的不错的口号。

此外，在让用户如何「行动」上，不少定位理论所推崇的「XX领先的XX」「XX的第一选择」「XX就在XX」仍能发挥作用，但是局限性也很明显，那就是如果你的产品在马斯洛需求层次理论中的位置越往上，一般来说那就越不合适。

比如说如果劳力士推出一句口号是「全球销量领先的瑞士手表」或者「手表就用劳力士」，先不谈其它，你是不是瞬间会觉得这是一个山寨品牌？

还有特别重要的一点是，让用户「行动」还有一层重要的含义是让顾客为你传播，一句好的口号除了能达成一次传播，还需要达成大量人对人的二次三次传播，所以好的口号一定要足够的口语化。

而口号是不是口语化可以放在口头语境下去验证，如果在口语交流中说出这口号不怎么突兀那就是合格的，比如「困了累了，喝红牛」在口语交流中是不是很自然 ，再在比说「小黄车」「小蓝杯」等等，是不是一说就特别容易记住，还特别容易在日常交流中讲给别人听，容易口口传播，这就是有生命力的好口号。 

2、为降低员工执行成本所做出的承诺（品牌的调性）：关键词（Key Message）。

说到品牌关键词（Key Message），估计有些人会不太清楚这是什么，也容易被很多公司所忽视。

比较通俗地来解释下，关键词（Key Message）和口号（slogan）比较像一枚硬币的两面，口号对外，而关键词对内。所以关键词不会像口号一样直接直接印在海报或者外包装上，大部分消费者并不知晓也不需要知晓，你也可以把它理解为品牌的调性或者个性，更拟人化一些。

但是关键词在公司员工的执行上其实会发挥巨大作用，它的作用类似于提供了一个员工在执行上都需要遵循的决策标准，并起到降低内部执行成本的作用。

比如说瑞信咖啡的品牌关键词是：专业、年轻、时尚、健康。

所以营销团队近一阶段在代言人的选用上，从早先的刘昊然、谭松韵到最近的谷爱凌都是一以贯之，并在相关营销物料上也呈现出了一致性，这里借用一个瑞信咖啡的品牌代言人公式，我觉得很恰当：

代言人=（定制新品 + TVC + 周边 + 快闪店）× 品牌关键词

需要说明的是，消费品牌的品牌关键词也可以称为（等同于）品牌精神，而对于内容平台来说，品牌关键词也可以等同于平台的内容价值观。

以新阅读平台樊登读书为例，公司的品牌关键词及内容价值观是：轻松、友善、有启发。

从管理层到员工对这三个词及其释义都高度熟悉，并在执行相关的工作上会主动遵循和对齐，在涉及到品牌管理的一系列事项中，大到是否要上线某一款内容，小到某一篇新媒体广告的标题，都会以这三个词作为首要决策标准，这就降低了相当一部分的工作成本。

所以，我观察到有时候一些普通消费者在看到某个品牌物料或品牌事件后会感叹说「这不太像是XX品牌会做的事儿啊」，这种时候往往不是品牌手册这个层面（品牌手册等在模型的第三层次HOW）的问题（如果是用错品牌手册中的VI等，那很容易会发现，大概率不会出街）。

很有可能就是这家公司的品牌在品牌关键词这个要素上的缺失， 造成各个团队在内部执行上容易出现尺度飘忽、发挥不稳定的状况。这就是关键词的重要性。

3、为降低社会监督处罚成本所做出的承诺（品牌的权威）：行业地位。

其实「行业地位」这个词我原本想写的是「定位」，不过考虑到「定位」这个词在翻译到国内后产生了各种不同程度的理解和发展，为了避免误解，我修改为了行业地位这个词。

为什么会有误解？简单来说，目前在国内有两大「定位」：

一个是特劳特的「定位」，目的是在顾客心智中占领一个词语（品类），又可称为「心智定位」，属于一种品牌传播手段。目前国内大部分人相对比较熟悉的「定位」理论，例如「一

句话找准定位」之类的其实都源于特劳特的「定位」。所以，我在品牌要素的口号（slogan）这块谈到的「定位」也基本上是属于特劳特「定位」的范畴。

另一个是迈克尔.波特的「定位」，指的是「设计一套独特的的经营活动」，目的是实现独特的价值、总成本领先和竞争对手难以模仿。迈克尔.波特的「定位」比较多属于战略的范畴，类似于设计一个商业模式，所以也可以称为「战略定位」。

所以，尽管这两者都叫做「定位」，不但不是一个概念，还完全不是一回事。

我在第三点这部分原本想表达的「定位」比较接近迈克尔.波特的「定位」，不过为了避免大家容易误解成特劳特的「定位」，我还是直接改成了「行业地位」，希望大家能理解。

需要说明的是，相比「口号」和「关键词」，「行业地位」在使用场景上也会更偏To B一些。

举个例子，拼多多对自己的行业地位定义是：新电商开创者。

它在官方网站、企业介绍等书面材料中都会统一使用这个词，此外在领导参观、行业交流等沟通场景中，当介绍到拼多多是干什么的？新电商开创者也是不变的答案，这就是行业地位使用场景之一。

到这里为止，就把品牌的三要素都讲完了，WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位，我们以快手品牌为例来加强一下理解和消化：

我认为，把这三点想清楚、讨论明白，也就是抓住了品牌建设的重点，配合简单的品牌价值衡量工具如NPS（净推荐值），就能够帮助我们更清晰和高效地展开工作。

在把WHY（企业为何生存）和WHAT（品牌如何定义）都讨论清楚之后，我们每个人在企业内部最终总是要「拿结果说话的」，所以HOW（营销如何实现）换个表述其实想说的就是我们要「如何拿结果」。

我曾看到过不少很遗憾的情况就是，老板内心迫切想要的是西瓜（效果），而由于管理架构和专业导向的原因，品牌/公关等市场营销团队在种的是冬瓜（品牌）。

尽管西瓜和冬瓜都是好东西，但是团队不得不从种出来的一堆冬瓜里面挑出长得最像西瓜的来让老板满意，这就让他们的工作始终很拧巴，毕竟西瓜和冬瓜在本质上不是同一样东西，一次两次可能还说得过去，但信任也很难建立，最终还是很难自圆其说。

我有位在ToB公司负责品牌的朋友最近在「如何拿结果」上就遇到一个状况，起因是CEO突然提出希望让他和团队都去到一线帮助销售，让他很苦恼，甚至考虑要不要辞职。

我的建议是，CEO要求去一线帮助销售，能理解是今年大环境下老板对于业绩的焦虑所致，我认为以他的能力也完全有信心可以做好为销售赋能，但也不能就干这个，有没有能让双方都满意的解法？

我认为最佳的解法就是「品效协同」。

首先需要说明的是，不少人都存在误解，「品效协同」不是说在每一件事情上既做了「品牌」又做了「效果」，「既要也要」的设想往往过于理想化，且容易顾此失彼。

我认为「品效协同」的本质是营销人在对企业实际经营需求的洞察后，将一定时间内的精力和资源分别配置在「品牌」和「效果」这两类事务上，从而实现一定时间内的「品效协同」。

换句话说，「品效协同」不是融合术，而是平衡术。

但是光说不练假把式，怎么样实现品效协同从而更好拿出结果呢？

我把它拆解成三个组成部分（变量），这三个部分相乘会决定品效协同的结果量级，分别是判断企业阶段、可持续和人力协同：

HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

我们一个个具体来聊。

1、判断企业阶段

什么是「判断企业阶段」？就是用企业经营视角去判断你所在企业当下最紧迫的需求是什么。

比如我上面提到这位在ToB公司的朋友，在他在把品牌工作都规划完之后，CEO希望他和团队都直接去协助销售，这其实说明CEO内心中的两点想法：

首先，他认为企业当下最紧迫的需求就是获客，其次还有很重要的一点是，这也说明CEO心中对于我这位朋友还不是那么信任，或者说对于品牌能做到什么还没有什么概念，他需要先「证明」自己。

那么这时候作为一家To B公司的营销负责人，就应该先去把企业最急迫的需求解决掉，需要先把获客的通路解决掉，也需要去磕内容，包装案例、优化手册、网站、自媒体等等。

当他把最紧迫的需求解决后，比如说获客的通路畅通了，但是品牌知名度和认知度等方面影响到销售拿单了，还有很重要的是这时他也通过解决获客获得了老板的一定信任之后，再回到原有的路径去做品牌，或者逐步提升品牌工作的投入占比，这时候的时机基本就对了。

再来看看完美日记的情况。完美日记创始人黄锦峰在最近一次媒体采访中认为，第一阶段的流量打法，完美日记非常成功，做到了极致。但只会流量打法，这个企业是没有未来的，品牌、产品和流量是一个三角形，只有一个风险很大。

应该说他这个反思是十分正确的，但遗憾的是不够及时，完美日记已经掉到坑里了，因为品牌投入的缺失使得公司在前几年的红利殆尽后后已经遭遇到投放费用停不了、产品提不上价、缺乏品牌一致性等一系列难题，显然需要花上不少功夫来「补课」。

所以「判断企业阶段」无论对于ToC还是ToB公司的营销甚至企业经营都同样重要，下面是消费公司在不同营收阶段的品效占比参考：

我个人认为「判断企业阶段」其实是营销人在对企业实际经营需求的洞察后所作出的判断，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其还需要与企业管理者建立起信任。

因为今年企业面对的局面更为艰难，这不但对营销人更对管理者提出了在专业能力以外，须有更高格局和经营思维的要求。

有时候作为企业内部人员尽管察觉到了问题或者需求，但受限于自身角色或者向上沟通会有「欲速则不达」的情况，我曾作为企业的营销负责人也深有感触。

所以当我作为企业的品牌营销顾问这样一个角色，借助企业培训或咨询的交流机会，我会尽力从第三方的立场来协助营销团队对企业管理者进行引导，推动事务的正向循环。

2、可持续

品效协同的第二个组成部分，也是第二个变量叫做「可持续」。

今年企业的营销投入越来越谨慎，把预算省着花一定是不少人最直接的应对选择，甚至有人选择不花钱，但这里会有一个误区。

降本增效一定不是单纯比谁花钱更少，哪怕你一分钱预算都不花，也一定不会是你的「免死金牌」，因为你不是在为公司免费打工，在老板的逻辑中，你的薪酬和公司雇佣你的机会（时间）成本，都是公司在持续付出的成本。

我曾经遇到过一个朋友，他说他“已经尽量省钱花了，甚至可以在几乎不花钱的情况下，同样有了一定的价值产出，自己做得很辛苦，但是老板还是不买账”。所以很委屈，我很能理解。

当你站在老板的视角，其实会好理解，因为在老板看来，关键点不在于你省了多少钱，或者你做得有多么辛苦，而是你产出的绝对值没有达到他的期望。

所以，只是「不花钱」我认为不对。

想要「花小钱搞一把大的」，我认为也不对。

因为小预算往往就意味着要在各个方面进行妥协，可能还包括降低一些标准，要碰一些运气，那么不但你要花费的时间更多，往后可以重复再复制的几率也比较低，

而且最重要的是，从结果概率上讲，往往是小预算小结果，或者是小预算中结果。

想不花钱不对，想花小钱搞把大的也不对，花大钱更不可能，那还怎么搞？

我认为正确的解法是建立可持续的最小化模型（MVP），即刚开始小，验证成本低，但复利惊人。

下面简单介绍我认为最实用的三类MVP：

1）造节

作为营销部门策划和牵头「造节」这类过去屡试不爽的campaign打法，在当下依旧是很好的机会。以双11为例，很多人不知道2009年第一届双11的商品交易总额（GMV）仅为5200万元人民币，持续造节的复利十分惊人，并且模型一旦验证，造节频率的自由度也很大，如「KFC疯狂星期四」每周一次。

此外，如果你的所在的公司产品是运营驱动，可以去着重发掘运营化的营销机会，比如「怀旧演唱会直播之于微信视频号」这类的内容造节，会很有机会成为公司最重要的campaign。

2）造物

如果你的所在公司是消费品牌，或者是虚拟付费产品，可以先策划主导一个限定渠道（如网店和社群的新品试销）、限定期限（如品牌联名）的新品做一次试水，这样与其它部门和产品研发的协同难度是最小的，同时你也可以对新品有更大的自由度和品牌调性把控。

3）分站

什么是分站？

其实就是利用预算杠杆，进行城市试点的饱和式品牌投放，并由地推跟进闭环。这个是我过去应用十分多次的打法，而且相比以上两类，此打法还适用于ToB公司，我举个曾经咨询过的案例来简单说明：

上面是三类实用的MPV，供大家参考，在设计上也可以互相叠加，比如我上面刚介绍的分站打法的ToB案例，其实也叠加了造节的打法。

3、人力协同

品效协同的第三个组成部分，也是第三个变量叫做「人力协同」。

我在此前的文章中也提过，不管是品牌、公关或其他，建议每位营销人要尽可能多地去研究自家的产品，所有工作的前提是对产品和数据一定要有更深入的理解。

所以在组织架构上，我建议保留一部分的人员在公司层面服务整体的品牌工作之外，还可以划设一部分的人员作为品牌公关BP分别入驻到业务团队，深入到业务中，在汇报关系上，可以向营销Leader和业务Leader双线汇报。

打个比方，在当前的疫情反复之下，可以去研究下，你的用户（消费者）是怎么想和怎么做的，用户有可能会在哪些场景被触动。公司的产品线与用户的什么场景可以对接，本质就是你在这个场景中要么是为用户解决了一个刚需的问题，要么是给用户带来了情绪的抚慰，我们都可以去思考下，找到一些答案。

所以，人力协同就是为了在人力上，除了让成员更深入的理解产品，也可以保障更好地MVP协同。

今年对不少营销人来说都很艰难，如何拿出让大家都满意的结果，我认为品效协同是一个可以实践的方法，而能够做到协同则需要判断企业阶段、可持续、人力协同这三个部分的配合：

HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

如果其中一项实现程度很低甚至是零，那也会导致品效协同的失败，所以是一个乘法的关系。

到这里为止，我们把「企业经营视角的营销方法论」的三个层次就都说完了。

希望对大家能有所启发。

在写作过程中，我并不想包装什么新概念或者新名词，「大实话」加「可实践的方法」是我一贯的风格，也有幸得到了不少的反馈。

因受限于文章篇幅与文字表达，很难把每个方方面面都讲得十分透彻。因此，我目前在企业定制培训中，根据企业的具体需求进行清晰的课程化分解，针对一系列问题给到可实践的方法论，并配合更多的实践案例，帮助企业管理者和营销团队更快速有效地应用于工作实践之中，在目前复杂的环境下「拿结果」。