腾讯风云二十年：组织架构五次大变阵

新识研究所

2年前

【摘要】：典型巨头公司的成长、扩张与收缩

世界上唯一不变的，就是变化本身。

1994年中国通过一条64k的国际网络专线正式接入国际互联网，拉开了中国互联网时代的序幕。经过28年发展，中国已经成长为数字世界网民人数最多、联网区域最广的经济体，虚拟空间的“网络中国”迸发出磅礴的现实伟力，推动着中国经济社会的发展。

但最近，中外互联网公司却都一定程度上出现了增长减缓的情况。在增长势头放缓，互联网公司扩张激情普遍降温，是在将寒气传给行业每一个人，还是重新攀缘高峰前的蛰伏？

我们通过回溯互联网龙头之一的腾讯在这20年余间的组织架构变动，结合公司底层业务发展的调整以及上层公司战略与企业文化的沿革，在当下的时间节点，重新理解公司、行业与社会经济之间的协调与偏离。

以后视的角度，分析和解读一家从小到大，从大到巨的公司组织架构层面的调整，与当时的行业背景、时代变化之间的互动与激荡。

1 20年前：也曾是“小作坊”

在腾讯成立的早期阶段，互联网业务才刚刚进入中国没多久。

这时候的腾讯公司采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。

2002年，由于移动梦网业务的顺利推进为公司所带来的丰厚利润，腾讯公司第一次调整确立组织架构为三个部分。

这次的架构是按照M线市场、R线研发与研发部门进行了粗略划分，是基于当时的两大核心产品梦网和QQ。

R线麾下邓延负责的无线开发部，M线麾下邹晓旻负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部，实际上全部都在为移动梦网项目服务。移动梦网的短信业务是这一时期腾讯的几乎全部收入来源。

2 PC时代：多业务结构纵横双向拓展

国内互联网公司早期普遍存在电信增值业务方面收入占比过高的问题，而在315晚会曝光手机短信订阅骗局后引来了官方整改文件，直接导致国内四大门户十余家公司都因为短信业务收入下降而引发股价暴跌。

在2004年10月，中国移动强制要求将过去移动与腾讯15：85的梦网业务利润分成变为5：5，腾讯为此每月净利润减少约400万元。由于此，香港联交所的腾讯股价一路下挫，腾讯后续被迫分三次回购股本来稳定投资人信心。

在这样的屈辱之后，腾讯开始将业务重心从无线增值业务转移向互联网增值业务。

到2005年年底，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，但此时CEO已经很难再进行良好协调。

按照当时腾讯CTO张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。但当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。

由于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了大规模组织变革——BU（业务系统单元BusinessUnit）化。

腾讯的总体架构分为企业发展系统、B线业务系统、运营平台系统、R线平台研发系统以及职能系统。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。

在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

此时的手机QQ和PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间等都不在同一个业务单元。这是由于B1最早的无线业务主要包括充话费、发短信、聊QQ等无线SP业务，和运营商联系比较紧密。当时的手机QQ和PCQQ之间没有形成互相关联，是两个较为独立的平台。

在人事方面，腾讯提拔了刘成敏、吴宵光、任宇昕和李海翔为副总裁。

而在三个新业务系统的主管方面，刚加入腾讯的前高盛人刘炽平负责B0系统主管，并担当CSO首席战略投资官；任宇昕从增值开发部经理的位置上调离到了新设立的B3互动娱乐业务系统主管位置，显然是杀入游戏赛道的信号；腾讯创始人之一的许晨晔主掌B4业务线核心方向新闻门户，暗示这个业务系统将对四大门户宣战。

这次调整后，在此后的近7年里，事业部架构支撑了腾讯多个爆款应用的诞生。台式电脑、空间留言、游戏大厅、QQ聊天，成了一代人PC时代经典的童年回忆。"腾讯"这个名字，进入了上亿用户的视野。

而且不仅是PC端，在移动端上腾讯也成功抓住了2010年iPhone4时代的手机社交媒体红利，在2011年发布类似美国Kiki的微信，到次年3月用户突破一亿。

也就是在2011年，互联网实验室发布的研究调查报告中，将百度、阿里、腾讯称为各自领域内中国互联网的前三名，BAT的简称正式出现。

3 移动互联网：大集团化与事业群制

2012年，移动互联网浪潮袭来。

这一年，手机QQ的消息数第一次超过了电脑端QQ，传统PC部门开始着急，公司内部各部门开始各种各样的PK，需要共同推进的事项配合也不顺利。不同部门的KPI不一致，两个QQ的消息后台都不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力。

为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了新的组织架构调整，将所有同类业务的PC端与移动端合并，成立单独的事业群。

腾讯将集团业务分为企业发展、移动互联网、互动娱乐、网络媒体、社交网络、技术工程6个事业群，再加上腾讯电商控股公司这7个部分。

总体看来，这次组织架构调整将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务，从B1分离出来，和PC上的对等业务合并在一个部门，背负同样业务指标，便于同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线。

另外，将BU全面升级为事业群也是分权的过程，事业群的负责人将拥有更多的话语权，减少产品问题汇报给马化腾才能继续推动的问题。事业群也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。

这次调整之后，腾讯所有业务的PC端与移动端融为一体，QQ顺利过渡为最风靡的手机聊天软件，微信也跑出来帮腾讯彻底赢得了移动互联网的船票。

其后又在2013年7月1日对七名中层进行了调整升迁，其中6名都是微信业务，足以体现腾信对于微信业务的重视，并能看出是想连接微信与电商的桥梁，将微信的海量流量真正转化为利润。

4 插曲：微信时代与大事业群小集团

2014年3月19日，公司创始人、CTO（首席技术官）张志东因身体原因离职并退出董事会，将以创始人身份担任公司终身荣誉顾问、腾讯学院荣誉院长和专职讲师。

而在张志东退出管理层后，卢山接棒张志东的技术工程事业群TEG；由任宇昕接过刘成敏的移动互联网事业群，独掌三大事业群IEG、OMG、MIG；腾讯电商控股公司解散。

正处PC转型移动互联网的事件节点，原属MIG事业群的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，伴随着搜索业务并入搜狗，一度让MIG元气大伤，腾讯高级副总裁刘成敏也于次年春天宣布退休。

调整后的MIG马上又因为腾讯手机管家、QQ浏览器、应用宝而再次崛起。前R线负责人吴宵光掌管的腾讯电商在尝试独立成军失败后解散，吴宵光本人也于2015年离职。

伴随着拍拍团队与京东的合并，余下O2O业务、微生活和微购物团队，以及财付通的部分团队并入微信事业群，腾讯电商与阿里巴巴的支付战争交给了微信支付。

经过这一轮调整，张小龙的微信独立成军，微信事业群已经成型。腾讯第七个事业群的诞生标志着社交主战场已从QQ单面转移到了微信+QQ的双社交平台。

本次调整结束后，微信持续高歌猛进。公众号功能的出现打破了中国媒体产业的既有生态，让传统精英铸造的金字塔传播模式被击垮，中国进入了自媒体时代；原本作为腾讯内部同事春节发红包的微信红包，却意外的将腾讯财付通和微信支付打通，一个春节就轻松跨越了通往电商最后一道障碍移动支付。

在战略层面，腾讯一改过去侵略式的业务扩张，而采用了“半条命交给合作伙伴”的投资模式，培养了京东、滴滴打车、美团点评、拼多多、转转、蘑菇街、快手、bilibili、知乎、艺龙、人人车、摩拜单车等等。腾讯的在短短6年间股价涨了接近10倍，成了中国市值最高的互联公司之一，达到了这家公司历史以来的最高峰。

而由于PC游戏市场的逐渐疲软与手游市场的高速增长，腾讯在2014年10月9日，对互动娱乐事业群内部原八大工作室进行了拆分重组，组建出更适应快节奏手游研发的20个工作室，隶属于天美、光子、魔方、北极光四大工作室群，推动内部合作竞争。姚晓光、陈宇、夏琳、孙宏宇分任工作室群总裁。这样针对手游研发的调整也为后续火遍中国的《王者荣耀》的出现打好了基础。

在游戏业内高歌猛进的同时，腾讯成立了两年多的短视频业务却陷入了泥沼。2015年3月，网络媒体事业群内部短视频应用微视的产品部总经理邢宏宇离职加入58同城，而微视也顺势并入腾讯视频，除部分人员继续从事微视相关业务外，其他人员补充到腾讯网媒的其他业务中。从现在的视角来看，这或许是短视频软件微视没能找对爆发赛道而无奈放弃之举。

在微信逐渐成为腾讯内部一台增长猛兽之后，2016年5月微信事业群正式成立，张小龙出任微信事业群总裁。这次调整，腾讯还撤销腾讯电商控股公司，其中实物电商业务并入京东，O2O业务并入微信事业群，而吴宵光继续担任公司高级执行副总裁。

从现在的眼光来看，当初撤销腾讯电商控股公司并不意味着腾讯完全放弃了电商业务，并入微信事业群的原电商团队反而是在为之后依托微信流量，开发小程序商城做出了铺垫。

在腾讯公司旗下业务逐渐增多之后，每一条业务线下的广告部分就显得有些分散，腾讯决定整合平台资源形成公司合力。

2017年3月24日，集团高级执行副总裁刘胜义出任腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席。首席运营官任宇昕兼任网络媒体事业群总裁。腾讯有意让网络广告营销经验丰富的刘胜义来做协调所有平台资源。刘胜义在广告业务上一直战绩不俗：2006年到2016年十年间，刘胜义带领的团队将腾讯的广告收入从2.67亿元提升一百倍至269.7亿元。

刘胜义上任后三个月，林松涛、姚星兼任网络媒体事业群副总裁，并在腾讯网络媒体事业群下成立内容平台部，负责搭建腾讯公司级内容开放平台，支持腾讯各大平台的内容分发需求。

5 B端业务扩张：事业群收缩，中层去冗员

随着移动互联网、智能终端和传感器的快速发展，云计算、互联网、移动互联网、大数据等多个新兴产业领域瞬间爆发而起，由桌面互联网、移动互联网、物联网三张基础网络撑起的一个云计算大平台。上层衍生出大数据、智慧城市、电子商务、社交网络、O2O等众多应用和服务，使得互联网的应用已不仅仅局限于信息获取与交换，而是更多地与现实生产生活场景相结合。

“互联网+”的本质就是互联网和实体经济深度融合的发展，从而不断创造出新产品、新产业、新模式、新生态，最终目的是为人民、为社会、为国家创造新的价值。

而在“互联网+”的兴起时代，腾讯却陷入了多重困境中。

流量红利进入尾声，微信用户数增长放缓；监管力度的加强，游戏版号停发，《天天德州》、《怪物猎人：世界》甚至直接下架；朋友圈人均时长被突然崛起的抖音抢去大半；云业务面对阿里等劲敌。

在2018年前九个月，腾讯股价下跌40%，市值蒸发近万亿元。

于是马化腾引领腾讯进行了又一次组织变革。

企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留。其他所有的ToC业务，包括社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯，从原有的事业群中剥离，重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群（PCG）。

这次改变首次设立完全面向B端的大业务单元，成立云与智慧产业事业群（CSIG），注入腾讯云、智慧零售、地图、安全等诸多板块。作为以ToC用户为根基的产品型互联网公司，要进入B端业务，要靠产品技术优势。

一是抓住产业互联网浪潮，将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场；二是进一步巩固消费互联网基本盘，合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合。

重组而成的PCG平台与内容事业群由任宇昕执掌，拥有超过11000人规模，占了全公司人数的1/4，其内容产品业务涵盖了微视、电竞、动漫、视频、影视在内5大方向。而新建的云智慧产业事业群CSIG负责人则是汤道生。程武出任腾讯内容平台与事业群合伙人，分管影业和动漫赛道。

曾经几近解散并入腾讯视频的微视也在任宇昕手下重新复活，甚至在微信上开出了“微视拍摄”的入口。可以明显看出在抖音突然爆发展现出短视频的迷人前景之后，腾讯也再次想起了自家的短视频软件，准备重回赛道。

此次升级希望推动腾讯由消费互联网向产业互联网升级，进一步探索适合未来趋势的社交、内容和技术产品。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。

为了保持团队的学习能力使僵化的企业焕发活力，在2018年底，腾讯还裁撤一批中层干部（下简称“中干”），从助理总经理到副总裁都在范围内。整个腾讯大概有两百多名中干被裁，调整比例约为10%。

6 外敌烽火四起：事业群收缩，管理精简

在阿里的蚂蚁金服一路狂飚猛进的同时，腾讯也没有放过金融这个风口。2019年，赖智明出任腾讯投资发起的香港虚拟银行富融银行（此前称贻丰有限公司Infinium Limited）董事长一职。

腾讯将金融科技业务的管理与发展交由林海峰负责，并将林海峰晋升为公司副总裁。

腾讯总裁刘炽平曾表态，金融科技和贻丰有限公司都是发展重点，其中金融科技已成为关键业务板块和新的业绩增长点；而贻丰也已申请到香港的虚拟银行牌照。将“老将”赖智明调任贻丰，可以看出腾讯有意进一步强化在粤港澳大湾区的金融科技布局。

除了金融科技之外，智慧零售也被腾讯高层视为未来的主营业务板块之一。

智慧零售业务的高级副总裁林璟骅在2020年6月晋升为腾讯高级副总裁后，同年10月又被任命为“总办”成员。林景烨此前就在微信掌管广告业务，以微信小程序为线下门店带来业务增量，按照当时的GMV增速，腾讯已有成为国内第二电商的潜质。

在腾讯的视角中，社交、投资皆是另一个维度的电商。而微信，正是腾讯电商版图的核心。

在这段时间，微信月活超过12亿。基于此，腾讯的目标是做电商的基础设施赋能者，不做电商平台也不做商品售卖，而是依托微信小程序构建去中心化的商业生态。

而在文娱方面，自从旗下阅文集团由于免费阅读兴起导致收入首次下滑之后，腾讯决定采取“大阅文”战略来打造新文创生态。2020年4月，程武被派任阅文集团CEO，明确以网络文学为基石，将IP开发在各个链条打通，包括有声、动漫、影视、游戏衍生品等等，避免人设打架、剧情混乱，要形成IP生态链，最大化IP的价值。

在“大阅文”战略推行之后，却并未收到理想的结果。阅文平台的付费用户由2017年的约1100万持续下降到2022年上半年的810万，牺牲付费市场是为了换取免费阅读带来的广告变现，但直到今年上半年，阅文都还没等到这个拐点。

并且IP孵化质量参差不齐，《斗罗大陆》和《武动乾坤》同为原著阅读量高达数十亿的顶级IP，斗罗大陆改变成动漫、影视剧、游戏等多作品思念累计播放量超400亿，游戏流水也过百亿，可武动乾坤的电视剧改编作品收视率仅有0.33，豆瓣评分仅5.0分，影视环节失败导致后续IP价值大幅降低。

抛开暂时的IP变现不畅，在内容/文化这个赛道上，PCG与迪士尼是具有一定可比性的。迪士尼模式的关键在于基于内容、IP、渠道的协同与联动，构建了自己的“增长飞轮”。在此前两年时间，PCG也一直试图建构起自己的飞轮。

二人腾讯试图构建的“大内容体系”也逐渐清晰：上游是阅文集团、腾讯动漫组成的IP制造者；中游是腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作商；下游是腾讯视频、QQ音乐、微视、腾讯游戏等将IP变现的产品。

通过“赏罚共享”的激励机制、“技术共享”的中台架构，腾讯想要为“大内容体系”打好体制与技术的基本功，于是进行了一次涉及到了业务层面融合的变革。

2021年4月15日，腾讯整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU（OVB）”，腾讯视频、微视双端仍保持独立运营，腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该BU的CEO和总裁。原社交平台业务负责人梁柱转任腾讯音乐娱乐集团CEO。社交平台整体业务则交予腾讯副总裁、腾讯互娱（IEG）天美工作室群总裁姚晓光兼管。腾讯副总裁陈菊红调任SSV负责人。

此次整合将长短音频、视频，IP/网文内容、年轻化社交和游戏这些强内容属性的业务更进一步地归拢到一起，也让PCG、IEG这两大事业群和阅文、腾讯音乐两大上市公司更紧密地凝聚在了一起。

从视频延伸到音乐、游戏等各个板块，腾讯将旗下所有强内容属性的业务更进一步聚合，这也就意味着，腾讯完成了自己的“大内容体系”构建。

在B端业务成为腾讯的增长支柱之后，腾讯还将集中力量巩固ToB、ToG市场作为重要阵地，加快推动区域市场下沉。

2022年6月9日，腾讯启动新一轮人才评估体系优化升级，主要涵盖绩效管理、专业职级两方面，涉及多项细则变化。

这次升级将原有的五档绩效考核等级精简为三档，并给予各业务部门更多权限，引导辅导反馈日常化，一定程度进行考核“减负”；员工晋升9-11级逐步授权给部门、业务线评审，让更了解的人来评审，加强职级晋升与日常工作的关联；基于能力发展规律，晋升9级及以上评审简化为一年一次；还加强了对管理干部的责任要求，避免懒政滥权，同时提出“要及时调整和更换不合格的干部”。

腾讯希望简化评估方式，提升管理效率，澄清理念导向，“鼓励长期主义”、引导员工“以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报，不论资排辈”。

2022年7月12日，腾讯旗下云与智慧产业事业群宣布成立了政企业务线，由公司副总裁李强出任政企业务线总裁。

腾讯给出的数据显示，在政务领域，腾讯云作为广东数字政府建设的积极参与者，腾讯云持续助力“数字广东”发展。目前已助力超过30个部委、20多个省、500多个市县数字化转型，为11亿人提供近3000项移动政务服务。

面对社会突发公共卫生事件，腾讯云健康码累计用户达13亿，累计访问量达1800亿次。且腾讯内部海量自研业务已实现全面上云，上云规模突破5000万核，累计节省成本超过30亿，成为国内最大规模的云原生实践，进一步打磨了腾讯企业级产品性能、丰富了场景实践经验，提升了对外数字化服务的能力。