CMO/CBO首席营销官变成“高危岗位”了吗？

HBG导读

CMO/CBO首席营销官与首席组织官为什么会变成了高危岗位？因为：

• 人货场的剧烈变革

• 人才结构性失衡

• 老板的认知与KPI要求

围绕这3大因素，到底高管人才、以及老板创始人分别应该如何去应对？

2年前的香饽饽岗位突然就变成了高危岗位

前段时间和几位创始人在交流的时候，不约而同提到了一个问题——为什么总是招不到合适的 CMO首席营销官或CBO首席品牌官？曾经招过但很快也就离职、或者是迟迟没有成果产出。大家共同的问题是：这类优秀的高管人才到底应该从哪里找？以及有什么样的人群画像？如何用好这些高级人才？

近半年以来的实际情况是，CMO首席营销官或CBO首席品牌官已经从原来行业疯抢的香饽饽职位，变成了一个高危岗位。行业当中不少创始人都有类似的感受：CMO 和 CBO 高管职位的生命周期比较短，要么就是很早离职，要么就是迟迟无法产出。但同时，也有非常多的 CMO 和 CBO潜在人才，也在市场上寻找新的机会。

为什么CMO和CBO会突然成为高危岗位？

首先，人货场的剧烈变革。

不是因为这个岗位本身不需要，而是因为经过人货场的剧烈变化之后，这个岗位也遭遇了工作内容、工作目标、工作 KPI 的变化。然而老一批有经验的CMO和CBO可能短时间里面无法适应这种变化，导致当下CMO、CBO成为一个高危岗位，很容易“被离职”或者好像短期内做不出业绩。

其次，人才本身结构性失衡。

老一批有经验的80后/95前的CMO和CBO所具备的经验，更多是适合之前人货场环境的工作技能，而当下人货场环境变化后，很难一时半会立即上手，大部分可能还停留在过往的老套路、老打法上面。不是说老打法完全不管用，而是现代的环境、以及老板的要求、内部企业组织现状，都不允许高管们直接原封不动的照搬老套路和老打法。

现在的首席品牌官/首席营销官不像过去，只做品牌端的一些规划工作或者内容工作，实际上不得不去关注渠道端和营销端的诸多变化，甚至要亲自下场，自己去亲自操盘管销量。这也是目前对CMO/CBO的挑战非常之大，也是让创始人很头疼招不到这类人才的本质原因——人货场的极致变化，导致了工作内容在变化。

而新一批95后的年轻人才还没有来得及积累太多的管理经验、以及品牌从头到尾的整体操盘经验，导致虽然足够灵活、了解最新的流量打法和渠道打法，但因为缺乏底层逻辑、缺乏系统化整体思维、缺乏耐心、缺乏管理经验，导致也很难坐稳CMO和CBO的职位。

现在职场当中，比比皆是的现象就是——创始人在做总监的活，总监在做主管的活，主管在做助理的活。从了解一线业务的角度上来说，可能是是好事，但是从企业专业化管理运营的角度而言，不能长期这样做，否则一家企业就永远无法长大，而且容易因为琐事太多而陷入企业内耗。

第三，创始人/老板个人的认知与KPI要求。

创始人因为自身思维认知上面暂时还不是特别系统，不是特别术业有专攻，导致对于 CMO/CBO 这类岗位认知不够全面、不够专业。

可能招聘的时候，老板就没有办法说清楚对这个岗位的要求是什么？更加不知道这个岗位的KPI是什么？以及也没有提前思考过退出方案。

假如高管人才自己脑子里也没有想清楚自己应该做什么，又听不到老板的一个明确工作指令和工作KPI，大概率就会按照自己以往的老套路老办法做事情——比如还没有想清楚战略布局的情况下，就迅速招兵买马，迅速招聘一大堆的团队成员进来，然而因为老板也不清楚要干什么，高管也不清楚要干什么，招聘进来的一大堆团队成员更加茫茫然不知道要干什么。

这种情况下，很快老板就会觉得既浪费钱又没有实际成果。

当然，从客观角度而言，这不是老板或者高管一方的原因所造成的，应该是说在外部环境的变化之下导致了内部品牌的组织架构以及组织工作内容也都在发生变化，环境变化是大因素，老板和高管两方都暂时无法调整自己的认知思维、以及业务技能。在上一篇文章当中，也有深度分析过这一类现象。（点击查看往期深度干货内容：人货场的剧烈变革，影响企业内部品牌工作也在发生3大剧烈变革）

高危岗位现象对于CMO/CBO的影响和启发？

首先，一定要迅速迭代自己的能力范畴。

千万不能只是根据过往的老经验、老办法直接搬到新的企业当中去运用——这既对自己不负责任，也是对企业不负责任。本来企业招聘一个 CMO &CBO 至少百万年薪起，如果不珍惜企业的预算，盲目去浪费掉企业的一些预算，可能会导致更大的损伤。

第二，要积极地走出去，学习外部的新打法和新的人货场变化。

当然打法是表层的，最核心的还是人货场的变化逻辑，因为时代变化、以及媒介渠道的变化是非常之快的，人货场的逻辑是在不断的变化的，所以还是要积极的走出去，学习新的信息，了解新的理论、新的逻辑和新的打法。

第三，一定要积极地与创始人沟通。

保持沟通的目的不是为了保住职位，而是为了获取创始人更多的信息，以及双方的认知要拉齐。如果双方的认知不拉齐，那么可能都过不了试用期，就可能离职了。

第四，一定要主动给自己定目标，而不能只是等着创始人来定目标。

因为作为一个高管人才，已经算是操盘手的级别，就必须要有自己的目标意识，而这个目标又不能过于理想化，一定要紧切实地，当做出目标承诺之后，就一定要做出来目标的相应的工作，否则就会陷入到纸上谈兵、拉大旗、搞虚架子、搞噱头，这样对公司也是极大的伤害，对自己的口碑也是极大的伤害。

第五，选择企业的时候也要慎重选择。

优先去选择和自己志同道合、底层逻辑相似且自己的一技之长，能够发挥价值的企业，而不能只是奔着一个高薪而去。因为薪资只是价值的一个体现，如果没有价值去贡献出来，高薪很快就会保不住。

高危岗位现象对于创始人的影响和启发？

首先，创始人一定要学习，要有专业认知。

一定要先自己学习系统化的品牌底层逻辑打法，要有系统化的品牌认知，否则在自己还不了解品牌的系统化打法和底层逻辑之前，就已经耗费巨资招聘上百万年薪的高管人才进来，是一个巨大的危险和损失。

其实，对企业而言，损失钱还是小事，最重要的是损失了时间，时间相对代价太高了，时间精力的成本一旦付出去，可能造成的金钱损失远比付出的百万年薪和让对方花出去的千万预算更多，可能我们就错过了一个时代的机会了。

第二，创始人要对自己的企业的经营阶段要有清晰且务实的认知。

不要超越自己的经营现状去做所谓的扩张、不要随意招兵买马，但也要在到了招兵买马的重要阶段又紧缩不前。

企业在从 0 到 1 的初创期，实际上并不需要一个所谓的 CMO/CBO这样的高管职位，往往创始人和联创就已经承担了这个职位。

但是当企业跨越过从 0 到 1 之后，创始人和联创需要把精力放在第二增长点上面，可能无暇去顾及日常运营的一些工作，所以必须要引入 CMO CBO 这样的高管岗位。

还有一类创始人是觉得自己对品牌还不够专业，想要去引入更高级高更专业的品牌性人才，帮自己梳理品牌。当有这样的需求的时候，一定要去招聘到合适的人才。但往往招聘人才就会说遇到我们前面所提到的因为人货场的变化所导致这类人才非常稀缺，全能性人才非常稀缺。所以也要做好备选方案，就是一定要培养内部的年轻团队。

年轻人虽然在这个系统逻辑上面欠缺，但是熟悉企业的文化氛围、跟随创始人时间久一些，更加了解整个企业，也相对忠心耿耿。所以当我们拔出来一些比较聪明又善于学习的年轻人时，一定要积极地去培养他们，不要只是相信外部的人才而已。

第三，创始人要时刻做好准备，自己要上手干品牌这件事。

因为最终品牌真正的操盘手应该是创始人自己，而不应该是一个高管人才。

品牌代表着是我们最终想要跑出来的用户模型。品牌不是只是做生意而已，从做生意的维度上面，可以有各种各样的办法完成 GMV 销量。但是从做品牌的维度上，如果我们要打造适合自己的品牌用户模型，就一定要创始人亲自抓，亲自要了解自己的品牌用户模型到底是谁，想要抓哪些用户痛点需求，想要去建立一个什么样的品牌用户模型和关系出来，这些只有创始人才能真正地把握。

当然当企业进入到成熟阶段，也就是数十亿百亿的阶段，往往创始人因为要管理集团整体的业务以及多品牌的拓展，没有精力去负责单一品牌跑模型。那么就需要一个能顶上自己的高管或者股东级别的优秀人才，帮自己分担品牌端的工作。

第四，创始人给的 KPI 一定要尽量清晰。

如果创始人自己都不知道这个人才的画像应该是什么，也不了解系统化的品牌底层逻辑，可能也给不出来一个相对清晰的 KPI， 那么就不得不带着高管人才和自己一起去积极地学习系统的品牌底层逻辑，从而双方能拉齐认知，认知统一之后，就会有一个统一的 KPI 目标。

总之，时代总是在不停地变化。每一个时代的变化，其实背后都是人货场的变化，而人货场的变化都会带来都不仅带来是品牌的新陈代谢，其实带来的是人才的新陈代谢。凡是不愿意去拥抱新时代，不愿意去学习新玩法的，总会被淘汰。而只有勇于学习系统性的底层逻辑和勇于了解外部世界的，才可能基业长青。