2022，消费品公司从0到10的战略思考

我自身从业经历比较丰富，之前在快消品外企做品牌经理，先后参与了把两个品牌从0做到几个亿的规模，算是消费品的连续创业者。

 

 

1、对我最战略思考影响最大的几个人

我自己对于战略这件事情的的理解起源于价值投资，我从本科开始就接触了价值投资，2013年从北大毕业之后加入消费品行业。

我个人很喜欢巴菲特和芒格，在2013年-2017年这四年里，受他们的影响比较多。比如巴菲特有个很著名的护城河理论，讲什么样的公司是好公司。

他认为好公司是赋予自身一种巨大的竞争优势，在经济堡垒周围形成了一条护城河。

如果一家公司的护城河很好，这就是一家好公司，因为别人都做不了这件事情，这家公司就可以享受很长期的超额利润。

一个生意也是要有护城河的，如果没有护城河大家都能做，处于一个完全竞争市场，那么就没有人可以赚取利润。

关于战略，我进一步的思考来自段永平，2018-2019年我在公司工作，一直在思考怎么能更好地理解商业，所以这段时间就把段永平所有博客翻了一遍。

我觉得段永平作为步步高、OPPO、VIVO这种公司的缔造者，再到成为中国非常有名的价值投资者，他的认知其实既有企业家的视角，又有投资人的视角。

段永平讲生意模式和差异化，生意模式越好，投资的确定性就越高，风险就越低。

所谓的生意模式，就是产生现金流的模式，好的生意模式是不太容易被变化影响，这其实是价值投资里面一个蛮核心的点。

在价值投资里面，第一是生意模式，第二是差异化，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以能赚大钱，是因为苹果是卖iPhone的。

差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的东西，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户差异化需求的那些公司，而能够长期维持的差异化就是一家公司的护城河。

2、品牌创业后，从“是什么”到“怎么做”

所以在价值投资的底层思考里面，最核心的就是护城河。2018年年初我开始创业，到现在先后做过两个品牌。

我一开始是拉面说的联合创始人，之后自己把BOP做到了今天的规模，这里面我有个很大的转变，就是从投资人视角到CEO视角。

大家创业都知道护城河很重要，但问题是到底怎么建立起护城河，对我来讲，其实经历了从知其然（是什么）到知其所以然（怎么做）的过程。

投资人是发现的逻辑，他知道自己要看有护城河的公司，他知道一个好的公司要建立企业的定价权，以及要去找好的生意模式。

所以投资人的工作就像是在沙滩上捡有珍珠的贝壳，但从创业者的角度，就必须要考虑“怎么做”的问题。

今天不管是互联网还是消费零售，甚至To b行业，到底怎么建立起护城河和竞争优势这件事情都很重要，因为要保证企业有长期超额利润，而不是每天打价格战。

这张图里列举的绝大部分创业公司都需要考虑的问题，第一个问题是where to play，就是战场在哪里，第二个问题是how to win，就是我怎么到那里去、战略路径是什么。

接下来我会基于我过去的成长和思考，分享一下我对这些问题的回答。    

3、公司之间有何不同：战略定位和运营效率

最早的管理大师德鲁克讲到，企业的宗旨是存在于企业自身之外的，它必须存在于社会之中，只有一种适当的定义，就是创造顾客。

这句话的意思就是说，企业本身能不能有安身立命之本，取决于你能不能创造价值，因为你的经营成果是在外部而不是内部，就算你内部文化做得再好，如果不能创造价值，那你也没有安身立命之本。

所以思考战略你必须从外面看，而不能从里面看，你可以从外部消费者、下游经销商和零售商、竞争对手等各种角度去看你到底有什么差异。只有从外部视角来看，你才能找到这家公司安身立命的本钱是什么。

那么企业和企业之间到底有什么差别？首先我们要明晰战略定位和运营效率这两个概念，因为公司取得很好的绩效取决于两方面，一方面是战略，另一方面是运营效益。

从本质上讲如果你想创造价值，那么有两种解决方法，一种是给这些客户创造更大的价值，另一种就是用更低的成本创造同样的价值。

在这个基础上，你就可以发现是什么因素导致了两个公司的成本差异或能够创造价值的差异。

公司最小的单元是运营活动，一家公司是由成百上千的运营活动组成的，这个活动可能是媒体投放、产品开发、渠道管理等各方面的活动，所以要比较两家公司，其实就是比较公司做的所有活动。

执行每一个活动都会产生成本的，这样就产生了两个公司之间成本的差异，成本优势的来源，就是企业在执行特定活动的时候比竞争对手更加高效。

同样的道理，如果今天你产生了差异性，那这种差异也一定是源于公司选择了某些运营活动，或者实施这个活动的方式不一样，所以运营活动是构成竞争优势的基本单位。

那么运营效益又是什么呢？运营效益意味着在进行相似运营活动的时候，你的效率更高。

比如同样是投放抖音，你比竞争对手做得更好，也就是ROI更高，再比如你的产品次品率低，你开发产品的速度快，这些都是运营效率很直接的反映。

相比之下，战略定位就是选择进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的活动。

所以战略定位本身是一种选择，而运营效益是你在做了选择之后的优化过程，通俗来讲，战略定位就是选择做正确的事情，而运营效益是以正确的方式去做事情。

而且运营效益可以不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。

比如比较两家公司，可能A公司比B公司的运营效益更高，导致A公司的利润比B公司更高，但并不是所有时候运营效益都会贡献利润。

也有可能A公司的运营效益不一定更高，但是因为选择了和B公司不一样的方向，导致它的利润更好。

4、做正确的事和以正确的方式做事

上面这张图讲的是成本优化也是有边界的，你选择了战略定位，然后不断去优化，但最终是有边界的，比如你不可能用五毛钱生产一只牙膏，因为哪怕是再差的牙膏，也要一块钱以上的成本。

今天的情况是什么？当每家公司都在不断去提高管理能力的时候，不同公司之间在运营效益的差别已经没有那么大了。

比如今天我们去看一些拿到上亿融资的新锐品牌，大家在抖音或天猫里面的投放效率其实并没有特别大的差异。

所以什么是战略？首先战略是公司外部的事情，你看到最大的机会到底是什么然后进行选择，而运营效益是把这个机会给抓住，把效率做好。

以BOP为例，我们看到了很多的机会，我可以去做洗发水、护肤品、牙膏、漱口水，也可以去做电动牙刷。看到外面最大的机会到底是什么，这是战略要解决的问题。

除了看到最大的机会是什么，你还要形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位。

 

我今天从外部看到最大的机会，然后在内部还要形成一套连贯的运营动作，而且这个运营动作很多时候是互相加强的，一致朝着这个最大的机会去努力。

比如西南航空，它所有的飞机都是一个型号，因为这样可以降低维修费用，同时也方便管理。

而且所有飞机在机场只会停留30分钟，在这30分钟里让所有人上飞机，这个周转是非常快的，正常飞机可能一停就是一两个小时。

它还有一系列运营动作，比如所有飞机在某个时间段内都是没有餐食的，还有用自动售票机节省成本而不是用旅行社预定、不提供行李转运服务等等。

所有这些动作都是朝着让商务人士尽快从A地到达B地的目标去做的，所以最后西南航空成为了美国最赚钱的航空公司，虽然它的票价非常便宜。

而美国航空等其它航空公司也在抄西南航空，它们专门做了类似的产品线，但最后都失败了，就是因为他们的运营活动不是为特定的目标而设计的。

所以迈克波特讲战略就是要看外面最大的机会是什么，然后围绕这个机会形成一套独特的运营活动，这里面就意味你需要做出取舍。

5、战略本质是要选择不做哪些事情

为什么美国航无法复刻西南航空？就是因为它抄了西南航空的不提供餐食，但飞机型号还是不一样的，其它很多方面的成本都比西南航空高很多，顾客购买以后各方面体验都无法达到。

所以你可以抄别人一个动作，但没办法抄别人一套连贯的运营活动，这就形成了很独特的差异化定位。

这里面很重要的一个点就是你需要做取舍，如果不需要取舍，那就说明一些玩家直接就可以进来，这样会面临更激烈的竞争环境，你就很难把这个位置占住。

比如之前有个品牌做出了第一款无硅油洗发水，但这款无硅油洗发水没有让它成为一个很大的洗发水品牌，而无硅油洗发水却能成为宝洁、联合利华这些大品牌的子系列。

原因就在于这个机会几乎不需要大公司做出取舍，它只需要上一个新的产品线就可以了，所有线下线上铺货渠道和它原来的做法一模一样，它就可以很容易抓到机会。

如果都不需要取舍的话，你的护城河就很弱了，就会不得不去和一些比你实力强很多的公司去竞争，所以战略取舍其实是很关键的。

对于创业公司来讲，最重要的是建立和保持差异化，这样你才能在无论是超额利润还是市场份额等方面超过竞争对手。

6、战略需要在各项运营活动间建立配称

所以在波特的观念里面，除了找到外部最大的机会以外，企业要在内部各项运营活动之间建立配称。

Fittest is strongest，最强的公司永远都是最适合去做这个事情的公司，而不是钱最多的公司。

比如宜家适合做shopping mall业态，给你提供比较有性价比的沙发家具，它选择的运营模式都是最适合这个机会的。

再比如服装一直是个比较难的生意，因为时尚总是在快速变化，但服装行业里有两家市值几千亿甚至上万亿的公司，一家是优衣库，一家是ZARA。

这两家公司都是有独特的配称运营活动，比如优衣库有基本款、供应链和门店体系，ZARA有快时尚体系。

当年我读波特的理论，他本质上就是在讲战略是一种差异化，你要在外面找到最大的机会建立这种差异化，并且在内部形成独特的运营活动。

7、企业竞争的本质是心智资源之争

我对于这个事情的进一步理解是来自于定位理论的提出者特劳特，他认为企业的经营成果体现在消费者的心智中，竞争的本质是心智资源之争。

他说所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯里面占据有利位置，当品牌成为某个类别或者是某种特性的代表品牌，这样当人有了相关需求的时候，就会把这个品牌作为首选。

企业的战略定位本质是看到外面最大的机会是什么，确定品牌要创造的差异化价值。所以任何一个品牌都需要定位，但特劳特强调的是消费品牌的差异化是在消费者心智里面。

所以特劳特沿着迈克波特的理论又往前推了一步，消费品牌确实要在外部给消费者创造差异化价值，但更重要的是在消费者心智里面形成差异化。

比如你觉得某个牌子的洗发水确实能够去屑，“你觉得”这件事情本身甚至比实际怎么样更加重要。

任何一项经营活动都是为了帮助品牌建立和巩固定位，以此去影响顾客的购买决定。所以你确定了心智资源要占领的差异化价值是什么以后，品牌内部所有的动作最好都要沿着这个定位去做。

你不能今天做一款去屑洗发水，结果宣传去打柔顺，找准外面的机会是什么，我内部所有东西都协调一致朝着这个方向去巩固定位。

8、定位的本质是看到企业外部最大机会是什么

另外，位置是非常重要的，slogan并不是必须的，但位置本身非常关键。

举几个例子，第一个是茅台和水井坊，大家都知道今天茅台是一家市值几万亿的公司，但在2015年以前，中国最贵的酒其实是水井坊，利润也最好。

为什么这中间会有大的转变呢？就是因为2015年前水井坊白酒这个品类里面有一个非常好的位置，它是中国最贵的酒。在中国文化里面，要用最贵的酒水来礼敬最尊贵的客人，这是我们的饭桌文化。

2015年以前水井坊是卖得最好的酒，但水井坊并没有意识到这一点，它在央视打广告就是叫“中国白酒第一坊”。

但茅台董事长意识到了这一点，他发现这个酒卖得最贵是最好的，那时候茅台根本不是最贵的，只是一个中档的白酒，所以它用了几年时间不断把价格往上提，提到了最贵的价格段。

当然后面也配套跟上了一系列运营动作，比如宣传茅台是国酒，去支持它能够立住最贵的酒的定位，所以茅台很快就成为了中国最好最赚钱的白酒品牌。

很多品类其实有很多位置可以占，如果你占了很差的位置，那即使你的运营效率再高，对结果的帮助也不一定大，所以一家公司的战略定位和运营效益同等重要。

比如Costco是美国的仓储式超市，它没有一句slogan，但是大家都知道它是美国中产周末会去一车一车买东西的地方。

它有最短的购物链路和会员体系，也有自己的定位，它大批量仓储的定位是非常有力量的，所以电商对它的影响很小。

再比如京东，原来淘宝非常强势，但是早期有一些假冒伪劣产品，所以有个方向就是卖正品，京东就是靠这个定位做起来的。

它构建了自己的物流、自己进货，通过整个体系把这个位置占住，直到今天阿里的跌幅可能是超过京东的，京东从身位上来讲比原来要舒服很多。

所以品牌定位创造的差异化价值是很有力量的，占一个好的位置非常重要。

9、差异化价值背后的信任至关重要

另外，差异化价值背后的信任至关重要。战略定位最重要的有两点，一个是差异化，另一个是信任。

举个例子，我们看华熙生物2021年的年报，营收规模50亿左右，净利润7.8个亿。这里面大部分营收是来自于功能型护肤品，比如润百年已经有12个亿的规模，夸迪大概10个亿。

 

华熙生物这两个品牌不像欧莱雅、兰蔻的一些品牌做了很多年，都是没做几年的新品牌，但它们就能做得比较大同时还有利润，而一些新锐护肤品牌相对就会差一些，我们可以思考这里面的差异在哪里。

我觉得华熙生物最重要的一点其实就是信任，润百颜和夸迪的绝大部分产品都是围绕玻尿酸打造产品。

因为华熙生物是全球玻尿酸的领导者，所以当它去拓展这个事情的时候是自带信任去做的，所以消费者能够信任你这个护肤品牌。

而新锐护肤品牌差的是什么？我觉得差的可能就是时间，因为你要通过时间积累下来信任和产业化。

再举个例子，可以看下面这张图，最近我有个朋友买辅酶，他说这张图里有一句话打动了他，他马上就下单了。

大家可以猜一下是哪一句话，其实就是中间这句，“全球70%的辅酶原来来自于Doctors Best的母公司”。这是个很强的信任状，因为这一句话你可能会愿意多支付20-30%的价格。

再举个例子，黄天鹅是个做高端鸡蛋的品牌，正常鸡蛋可能一块钱一个，黄天鹅可能卖两块钱。

大家可能会觉得鸡蛋都一样，凭什么你的鸡蛋能比别人贵一倍呢？就是因为它有一句话叫“引进日本38年可生食鸡蛋标准，不含沙门氏菌，孕妇孩子食用更安心”。

这里面引进日本标准这件事情本身就提供了一种很强的信任感，所以到最后其实是比较清晰的。

  还有一个洗发水的例子，到目前为止我们很难看到有一个新洗发水品牌能做成功的，洗发水做不出来的原因到底是什么？我觉得是因为洗发水的位置是几乎没有的。

洗发水这个品类里面，没有一个战略位置能够真的成就一个品牌的差异化，让你能够构建一个有立身之本的品牌，你可以看到洗发水的很多心智资源都已经被占掉了。

很多新锐品牌吃到了小红书、抖音的红利，但最终还是没有做出来，我觉得就是战略问题，而不是运营效率问题。

欧莱雅有个洗发水品牌叫卡诗，在2019-2021年这三年时间里面，它从原来几个亿销售额变成了20-30亿级的品牌。

卡诗的售价是一瓶洗发水150-200块钱，而同样规格的洗发水正常价格在30-40块钱，更贵的不到50块钱，卡诗的价格是一般洗发水价格的三到四倍，而且很多时候卡诗的护理套餐是上千块钱的。

卡诗之所以能够这么快异军突起，就是因为卡诗在过去六到八年的时间里，一直在中国一二线城市装修最好、最专业的理发店里销售。

它在这里面沉淀了六到八年时间，专业高端护理的品牌定位就深入人心了。这时候当你再去到线上电商的时候，你只是在释放你定位的潜力而已，所以才能这么快增长到这么大的规模。

同样的道理，我们都知道薇诺娜是做敏感肌的，但其实几年前雅漾、伊肤泉、欧莱雅这些品牌都是做这个定位，而且有些已经做到十几亿规模了。

那为什么薇诺娜还能如此成功？原因还是在于信任这个点。在同样的位置上，薇诺娜花了很多时间做线上皮肤诊所医生和医疗渠道的背书，积累了很好的口碑，这种信任感让它能够比别人更好地占住敏感肌的位置。

10、归根到底，消费公司战略要回答三个底层问题

总结一下，消费公司战略要回答的底层问题就三个：

第一是价值，你到底为了怎样一群人解决了一个什么样的问题？这就是说我们要看到最大的机会是什么，为消费者创造最大的价值。

第二是差异化和信任，我为顾客创造的真正差异化价值是什么？顾客凭什么信任我？

如果这个世界没有竞争，在一个供不应求的时代里面，那你只需要为大家解决现实问题，这个品牌就永远不愁卖。

但是从最早的德鲁克到迈克波特再到特劳特，大家越来越强调竞争，以及竞争的定位和差异化，因为这个世界变成了供过于求，你必须解释我为顾客创造了什么样的差异化价值。

甚至你的差异化价值别人也在这么说，那你凭什么让顾客信任你，这就要靠信任感。

第三是增长节奏，如何一步一步为更多的人创造价值？

当我们弄清楚品牌创造的差异化价值是什么，以及消费者为什么信任这个品牌之后，这个品牌的“1”就有了，后面是无数个“0”，这无数个“0”其实就是增长的问题，

这里面包括你的战略路径、战略节奏是什么，如何一步一步为更多的人创造价值。

1、前提条件：区分几种不同的增长类型

首先我们要区分是肌肉型增长、肥肉型增长还是肿瘤型增长。

有一类用户是冲着你的定位或差异化价值来的，这种用户是真正很好的用户，因为你能满足他的需求，这就是肌肉型增长。比如我这里有去屑洗发水，我就吸引到有头皮屑问题的用户。

而有一类用户是偏离你定位的，比如你明白自己做的是去屑洗发水，结果你说我这个产品可以柔顺头发，这种用户没有朝着你的定位来，买了你的产品对你的评价也不会好，这种增长可能就属于肥肉型增长，

最可怕的是肿瘤式用户，任何这种用户的购买都是在破坏你的定位。

比如你说我是中国最贵的酒，结果你出了像江小白一样的几十块钱的产品系列，茅台如果要做这件事情，可能这个系列也能做几十个亿，因为它太知名了。

但这种增长对于茅台就是肿瘤型增长，因为20-30块钱的酒卖得越多，你高端的产品线定位就会越受到损害。

所以我们在做增长战略的时候，最重要的就是要避免过度强调GMV的增长。今天在抖音里面很多品牌都在用夸张的宣传去获得GMV，我觉得过于夸张的宣传只能破坏消费者的信任。

比如你宣传漱口水一漱牙齿就变白了，用户用了产品以后发现牙齿没有变白，他就一定会觉得你是骗子，从而丧失对你这个品牌的信任，这种增长就是不可持续的。

我觉得公司经营是要以比较健康和可持续的方式去增长的，所以你要能够区分肌肉型、肥肉型和肿瘤型的增长。

如果你一直坚持肌肉型的增长方式，那结果就是你会变得很强大，你的势能很强，而不是先变成一个虚胖的胖子，这个虚胖可能一下就戳破了。

2、增长节奏：品牌增长的五个阶段

沿着这个路径去思考问题，我认为品牌增长一般会经历五个阶段。

第一个阶段叫战略原点期，在原点期要解决的问题就是找到适合做的事情。BOP最开始做的第一款产品是牙膏，我们也不知道哪个产品真的有机会，在这个阶段做了很多试错。

在原点期可以“多开几枪”，因为早期是很混沌的状态，你永远无法确定自己的判断是不是对，所以要多开几枪，去收集真正的市场反馈。

这可能是个战术动作，但战术上的亮点放大之后就是战略，所以在战略原点期要做的事情就是多测试、多做总结，注意战术上的亮点，比如怎么做ROI是高的，然后去放大战术上的亮点和成功，让它成为你的战略。

第二个阶段是战略扩展期，你已经找到了可行方向，这时候要进一步总结你的差异化价值是什么，为哪些人解决了什么样的问题，顾客凭什么信任你。

战略扩展期的核心是变现你自己的商业认知，尽可能做大你的生意规模和利润。比如这个产品已经在天猫渠道验证成功了，那我能不能在抖音和京东卖；这个产品系列验证成功了，我能不能再上下一个产品系列。

下一个阶段就是战略进攻期，作为后起的品牌，在这个阶段需要做的是主动去抢竞争对手的蛋糕，成为这个品类的第一名，比如BOP的对手就是李施德林漱口水。

成为第一名以后，你会进入战略防御期。如果有竞争对手验证了某个产品创新是对的，那么要做的第一件事情就是学习和copy，所以你需要做的就是关注新的创新，学会防御。

最后一个阶段是战略衰退期，这个阶段市场一般在快速下降，这时候你就要考虑如何选择第二增长曲线。

在不同的阶段，品牌需要解决不同的问题。

在原点期你要通过不断的低成本试错，找到机会切入市场，明确自己到底为怎么样的一群人解决了什么问题，也就是明确产品创造的价值。

在扩展期要把在原点期获得的关键认知兑换成第一波商业成果，以扩大业务规模和升级信任状，获得现金流、利润和投资。

这时候你要继续使力，如果你盲目挑战第一的品牌，你会被它打死，因为你生意和利润的量级还没有达到那个地步，所以这个阶段要猥琐发育，逐渐积累起挑战领导品牌的综合实力。

新品牌进攻期和扩展期之间的界限是比较模糊的，很多时候领导品牌不会放任新品牌去顺利扩张，它会有很多反击动作，所以这中间会有个模糊地带。

你需要根据竞争对手的反应去调整策略和战略节奏，但进攻期和拓展期你的战略任务是不一样的，扩展期要猥琐发育，但进攻期要转化头部品牌的客户到你这边来，因为你要成为这个品类的第一名。

一般来说进攻期是新品牌最难的时期，因为会面临很多大品牌的围剿，这里面主要有两个策略。

一个是走大品牌的反面，比如奶粉原来前五名都是外国品牌，但飞鹤说我要做更适合中国宝宝体质的奶粉，所以今天飞鹤成为了中国奶粉的第一名。

另一个叫集中优势兵力，在局部区域获取成功。

我在这里引用了毛主席的一段话，他讲“处于战略上内线作战的军队，特别是处于被围剿环境的红军，蒙受着许多的不利”。

这句话的意思是说，当你成为被围剿对象的时候，你会面临很多不利。这时候改怎么办呢？

毛主席告诉我们“可以而且完全应该在战役或战斗上把它改变过来”，也就是说在大的局面上我可能是被围剿的，但我们可以在局部创造竞争优势。

这样可以把敌军对我军的大围剿，改为我军对敌军许多个别的小围剿，将敌军对我军战略上的分进合击，改为我军对敌军的战役或战斗上的分进合击。

将敌军对我军战略上的优势，改为我军对敌军战役或战斗上的优势，将战略上处于强者地位的敌军，使之在战役或者战斗处于弱者地位，同时将自己战略上的弱势地位，使之改变为战役或战斗上强者的地位，这就是所谓内线作战中的外线作战。

围剿中的围剿，封锁中的封锁，防御中的进攻，劣势中的优势，弱势中的强者，不利中的有利，被动中的主动，从战略防御中争取胜利，基本上靠了集中兵力的一着。

这段话基本上解释了新品牌应该怎么去和大公司竞争，一开始我全局上打不过你，我可以错位竞争，先在某个渠道或区域打过你，然后再慢慢蚕食你的市场。

最后，怎么把战略落地到公司经营上呢？

其实很简单，你可以识别出当前品牌所处的不同发展阶段，再设定年度的关键战略目标，拆解成年度的关键任务。

再从年度战略目标和关键任务进一步拆解到团队和个人的目标和任务，而且在落地过程中，要进行月度和季度的追踪，追过程，拿结果。

这是相对比较完整的战略路径，战略这件事情其实是没有什么定型的，但从生意上来讲最本质的可能就是这几句话。

Q：战略定位这个事儿有各种各样的讨论和杂音，今天的环境下，消费品牌在做应用的时候怎么去做权变？有没有什么普遍容易踩的坑和误区？

A：我觉得主要有几个点：

首先是你要理解自己的成功，然后才能放大你的成功。从哲学上来讲，你必须理解自己的存在，你才真的存在。

如果你不能理解自己为什么成功的话，这就是比较可怕的一个坑，你要知道我今天为什么能做到这么多的规模，以及到底是不是我自己认为的那个理由。

当年水井坊一直花特别多的钱打中国水酒白酒第一坊，但事实上它真正成功的原因是它是最贵的，如果没有坚持这一点，就是做得越多错得越多。

第二，过去让你成功的理由，不一定在未来还能让你继续成功。

比如在品牌从0到1的阶段里面，你要做很多测试然后找到合适的方法，可能你抖音玩得好，品牌起来了，但帮你从0到1做起来的原因不一定会帮你继续从1到10。

所以要理解自己的成功，并客观解释因果关系，再去看未来从1到10最重要的是什么，过去成功的团队、素质、能力是不是

第三，一切从消费者出发，搞清楚你的差异化价值是什么、原点人群是谁。

比如妙可蓝多，如果一开始没有妙可蓝多，今天奶酪就不会有这么大的市场。妙可蓝多是做儿童奶酪棒，而不是厨房里的奶酪。

它的原点人群选的是儿童，奶酪恰好是一个“奶黄金”，这件事情就把战略路径走对了。所以人群很重要，一定要考虑差异化价值和人群的匹配。

Q：很多当年定位很成功的品牌，后来衰落的本质原因是什么？可持续的竞争优势这个东西怎么真的可持续？

A：很多定位成功的品牌后来衰落有几个常见的原因，第一个是定位一定要建立在十年不变的东西上，不要建立在明年就会变的东西上。

只有变化会导致新品牌出现，大的变化会让市场格局变化，才会有新位置出来，如果没有变化，现在已经有的大品牌就是最好的位置。

比如洗发水品类，最好的位置就是去屑那几个，没有变化的时候是没有新品牌趋势出现的，但是有变化就会有新的定位出现，但也会削弱现在已有的品牌。

有一些变化会导致新品牌的出现，比如随着消费者收入提高，越来越多的人能接受两百块钱的洗发水了，这个变化给了卡诗一个很好的机会，因为它原来在线下沙龙店里面做得最专业。

最近几年联合利华、清扬这几个洗发水品牌也受到了一些冲击，但它们的定位也很清楚，变化会导致很多品牌的定位衰落掉。

第二个原因是过度的品牌延伸，过度的品牌延伸会让品牌定位变得很模糊。

比如高露洁、舒克这些品牌，其实是有点过度品牌延伸的，没有特别清楚的定位，最近这些年生意就没有那么好。

因为人往往会受不了诱惑，你想把收入做得更大，但有时候规模更大不代表更有利润，规模增长有可能会牺牲你的利润。利润最大化要找到特别适配的机会，不能什么都做。

至于把竞争优势做到真正可持续，其实就像我前面讲的，要建立差异化价值和信任感。

比如润百颜的成功就是可持续的，只要华熙生物还是玻尿酸的老大，就没有人能在玻尿酸护肤品里挑战润百颜这样的品牌。

所以很多时候品牌的信任感是很强的，以至于别的品牌投入去做类似事情的时候，它的回报率会非常低，这样就没有人和你竞争了，这时候你就可以享受很好的利润。

所以关键是围绕品牌定位去建立信任感，这个信任感最好要花两三年甚至五年时间去投资，最终获得任何人都超越不了的秒杀级信任感，这样你就有了护城河。

Q：企业发展过程中经常要面临调整和转型，当我从一个战略换到另一个并在短期内获得了增长，怎么判断是偏离定位的肥肉性增长还是战略优化和调整成功？

A：我觉得这取决于机会有多大，首先要看那个机会是不是真的存在，如果是真实存在的机会，那你可以比较现在已有的机会是什么样。

如果这个机会如此之大，是你现在的机会的一百倍，而且只有你发现了，那这件事就值得去做，对你长期的收益会更大。

另外除了看到机会，你还要匹配自己的能力。如果你现在很有能力，目前这个定位下做得还不错，但是新的机会和现在有冲突，那你可以用第二个品牌去做新的定位。

还有一种情况是这个机会不大，或者机会本身很大但不是我的，能力匹配度不高，这时候你可能就要放弃了。

所以它是动态平衡的过程，这里面是有灰度的，没有确切的yes or no的答案。

Q：消费品的差异化路径是什么？是产品的差异化吗？

A：消费品的差异化路径是在心智里面产生差异化，比如去屑洗发水其实配方没有那么难，大家都能做，但最终形成的差异化是消费者心智里面的。

产品有一定的差异化并真的能够做到这个差别我觉得就够了，消费品真正的差异化还是要从消费者心智里面找。

Q：0到1的阶段怎么快速明确你要卖给谁？有时候自己定位和实际购买者会有差异，还是只要购买者大于等于心智沟通对象就可以？

A：先回答第一个问题，具体做法其实就是先把产品推向市场，推广费用搞个几十万先推一推试试看，总会有一些人去买你的产品，这时候你就可以去问他们为什么买，是因为营销的点还是别的点。

你问得越多，就越能get到说大家购买的原因，比如可能是因为消费者原来没有解决方案，现在这个产品刚好解决了，你理解了消费者为什么买你的产品，就会看到购买你产品的消费者画像。

很多时候不是一开始就能猜得到原点人群是谁的，我有一个朋友是滴露和杜蕾斯的公司高管，他和我说滴露在过去五年从几个亿做到了30亿。

这里面有一个很重要的产品，就是衣物除菌液，这个产品早期的原点人群是大学生，因为大学宿舍里洗衣服需要共用洗衣机，所以洗衣服的时候一定要放衣物除菌液。

你会发现这个点其实很难想到，但是当你把产品推向市场，再去调研为什么有这么多大学生在买的时候，你就能理解这件事情为什么存在，然后就能get到这个点了。

所以这实质上是和市场交互的过程，你扔到市场上去看什么work，再去看为什么work，然后回来总结，总结完再放大。

大家可以读一本书叫《营销革命》，本质上讲的就是战术亮点可以放大成战略，新品牌在早期还是挺适配这本书的内容的。

所以这件事情不是想出来的，而是你扔到市场上看出来的。

再举一个例子，我之前听一个郎酒的朋友聊天，他们有一个定位叫中国酱香两大白酒之一，做了一段时间才发现原点人群是商务宴请。

因为茅台很贵，非常高级的领导来了才喝茅台，但在一些大公司的商务宴请场合，普通人来拜访也不方便用茅台这么贵的酒，所以就用郎酒代替。

他们发现这个场景是很对的，而且机会很大，所以就做了活动，叫“名酒进名企”，和一些企业合作宣传推广，最终效果很好。

Q：新品牌先做线上还是先做线上？

A：这没有固定的答案，但我可以举一些例子。

比如做酸奶，你从线上开始做没用，必须得从线下便利店一点点铺，因为对于酸奶线下才是高势能的渠道。

但如果做护肤品，从线下做就有点难，因为可能60-70%的生意都在线上。

所以先做线上还是线下，取决于品类的特点以及你的能力。如果我和线下渠道的人特别熟，刷个脸就能让这些渠道卖你的产品，那你当然可以先做线下。

本质上要考虑先做哪一块能够给你产生正的现金流，如果先做线下能够有好的利润来support你进一步增长，那就先做线下，战略的初始点就是先把利润占了。