疫情下的增长方法论：新理念、新组织、新机会、新战法

编者按：5月10日，【新经销】举办“战疫中增长”系列主题直播节目第一期——疫情下，快消厂商如何逆势增长，本文根据刘春雄老师直播连线发言整理，已经作者修改同意。

春节以后，疫情对营销的影响有正向也有负向。正向的像白酒、啤酒的头部企业都在增长，乳制品行业增长很快，像电动车都卖断货了。但是负向的影响可能比较多。

从三月份疫情严重以后，我们就在研究怎么样在疫情之下去做营销，指导的企业也获得了出乎意料的高增长。总结出一套疫情下营销的体系：新理念、新组织、新机会、新战法。

新理念 

最初认为疫情是一个非常态，缓一缓，等一等就过去了。3月份就开始指导企业改变：疫情是一个长期的非常态。所以我们的第一个理念就是，非常态就是常态。不要等和靠，营销工作要在适应疫情环境下来展开。

非常态是短暂的，常态是长期的。所以我们要把它当成一个长期的事情来对待。全国性疫情现在看来都是此起彼伏的，所以第一个理念非常重要。

新组织 

疫情管理上现在有一个很重要的词汇叫静态管理，那使得我们大量的营销也处于静态。社会静态管理之下，有人说我无能为力，我什么也做不了。方刚老师的群内调查，一半多的人处于“居家躺平”或“公司躺平”状态。我认为不正常，不对。

首先，我们的组织体系要发生改变。

原来我们每个营销人是有自己的片区的，叫“防区”，扎根“防区”做营销工作。疫情来了，有些地方是静态管理，但其它的地方还是正常状态。这个时候，我们就要从“阵地战”转向“运动战”。把这个“防区”的人员调到另外的“防区”。

人员的防区、岗位全部打乱，在省内跨县调动、跨省调动、跨大区调动，人员随时要处于调动状态，我们叫新组织。用现在互联网的话来说，也叫“敏捷组织”，就是快速应变的组织，而不是固定的人员、固定的防区、固定的岗位。

但是有两个前提：第一，要遵守防疫规则，不能违规；第二，要研究不同区域的防疫措施。疫情发生以后，不同地方的差异非常大。有的是看到苗头还没有任何症状就完全静态管理，有的是政府管理比较有秩序，非常从容。

因此研究不同区域的管理措施对人员的调动非常有用。在这两个前提下进行的人员调动不是静态管理后再调动，疫情的发生、风控和解封都是有信号的，而且是公开信号，要精准预判，快速调动人员。有时差一二天就不一样。

其次，从阵地战打运动战，组织方式也发生变化。

第一，打运动战的市场一定是有机会的市场。就像粟裕打淮海战役一样，快速调动部队。辽沈战役中，部队建制打乱了，首长说了简单的一条军事命令：“各纵队不必找师，师不必找团，团不必找营，大家找廖耀湘就行。”

第二，一定是打“进攻战”、“歼灭战”。别人“躺平”你要进攻。遇到市场机会或者是薄弱市场，一定要快速“歼灭”。

人员快速集中调动以后，当地的人员密度是平时数倍以上，使得当地的销售状态实现“跳级”，甚至可能从一年级直接升到三年级、四年级。这样就在局部市场能够实现大的突破，达到增长1倍、2倍的效果。这是过去做不到的。

过去人员在固定的市场里面被摊薄，比方说1个人管1个县或者10个县，现在可能是10个人打1个县。过去人员集中是很难的，疫情恰恰给了我们一个集中兵力打运动战的方法。

有的人问我是不是应该打游击战？不对，一定是运动战。游击战兵力是分散的，运动战就是要集中兵力使一些有机会性的市场、薄弱性的市场得到快速提升。这就是我们所说的新组织。

新组织给管理带来了很大挑战。

第一，人员快速调动是没有先兆的。因为我们不知道机会市场在哪里，也不知道封控在哪里。所以这就要求所有的人员不能过度集中，一定要分散，至少要分散到五六个区域，不能被一网打尽。要开的月度会议尽可能转到线上，不再开线下的集中会议，这是一个很重要的管理措施。

第二，无论人员原来的区域在哪里，全部打乱了，都是临时区域。你可能这个星期在这个区域，下个星期就调到另外一个省的区域了。区域打乱、岗位打乱，人员集中以后原来的岗位就消失了，新的岗位和原来的岗位不一定会迅速重叠或一致。

第三，考核。我们过去有销量考核、过程考核。现在销量考核就没有了，只有过程考核。但一定要考核，哪怕只是干一个星期，否则对人员的约束力不够。

这种新组织——敏捷组织，我认为未来非常有用。它既能够分散防守，也能够集中攻坚。在这个状态下锻炼出来的组织体系是非常有战斗力的。

我们试点时，用了一个月的时间来调整这种组织，很快就找到了规律。现在每个人都不知道下一步会到哪里，但是都知道到哪里都有任务，时刻准备好了。有先遣队的，也有攻坚战的、收尾的，节奏掌握得非常好。 

新机会 

疫情确实给我们造成了很多困难，但是我做营销以来一直坚持一个理念，就是“看见困难，解决不了困难；看见问题，解决不了问题；抓住机会，才能解决问题。”疫情对销售有很大的影响，大多数人是从负面来阐述的，没有从正面来阐述，也就是从机会的角度来阐述。

为什么说打运动战能够攻下来市场呢？是因为平时是攻不下来的，哪怕有同样的力量也很困难。但是当机会到来的时候，我们就有可能攻下来。有这样几个原因：

第一，所有人的问题就是我们的机会。因为把它当问题的时候，会想办法去解决问题，而不是从抓住机会的角度来入手。机会才是工作的助力。

第二，在问题面前大多数人是消极状态。这种消极状态很正常。有人说，疫情下80%的人“躺平”了，20%的人就有了机会。

第三，疫情打乱了节奏。大多数人不能适应新节奏，更不能掌握新节奏，但节奏所带来的机会是一闪即逝的。2020年春节后的疫情我也在指导企业，我们基本上是每天来讨论今天有什么机会、今天干什么事情。刚开始只要把货送下去，就是抓住机会。没人送货，所有人都可以送货，而不只是送货员，这就是机会。

疫情在封控和解封有两个机会点：第一个就是在封控前都会有所囤货。在封控的信号发生之前大致是有感觉的，一般来说从封控信息发出到真正的封控大概是12个小时，这12个小时完全可以补货。

同样封控解除的时候也是一种集中补货的机会。这样就使得我们的节奏被迅速打乱了，那么这时候给我们的机会点就是在12小时之内，能不能够迅速做出反应。

其次，物流也会被打乱。物流被打乱以后，我们的仓库是不是有安全库存？这个安全库存与过去常态化的安全库存是不一样的。

比方说， 由于疫情原因我们现在有可能需要从总部发货，直接饶过经销商、仓库，这就是应变。就这些机会而言，大多数人遇到困难采取的措施就是躺平，这是人的本能。

我认为一个高手的专业反应就是，当一个问题发生的时候，他一定能够迅速用专业来进行思考，专业的思考就是“给我们的机会是什么？”

所以，我们称“疫情要抓两头”，每天看当地发布的疫情动态，然后抓间隔期，干完了迅速转移阵地。比如郑州今天（5月10日）要研究是否解除七天的管理，这个时候很重要，迅速发布以后你能迅速调动人员，大多数企业没有这种想法。

第四个机会点，我们认为是“需求不会消失，但是消费场景会迁移。”

比方说我原来到餐厅里面去喝酒，现在在家里喝酒，或者说在静态管理的小区里面喝酒。那么这个时候消费场景就变了，购买的形态也就发生了变化。比方说喝啤酒一定不是一瓶一瓶买，也可能不是一件一件买，最近一个企业就推出了一套三件套餐，因为购买的频率低了，那这个时候一定是大批量购买。

再比如统一在上海做了一个防疫套餐，有方便面、开小灶、饮料等等，这种防疫套餐就是消费场景发生了转移。当消费场景发生转移的时候，销售方法就完全变了，和原来KA店的销售方法就完全不一样了。

第五个机会点，疫情期大单品的价值出来了。因为人们的选择变简单了，要快速决策，这个时候最适合大单品的推广。最近很多企业大单品的销量迅速扩大，大单品的爆红也给这些企业提供了机会，这个时候一个大单品能解决一堆小产品的问题。

所以，如果有了机会思维，从机会的角度去思考，这个事情是非常非常好做的。因为过去压货其实是有点疲软了，终端有很大的免疫力， 那么这个时候压货的难度变得相对轻松。这个时候加大安全库存，是很多企业没有意识到的。谁打第一枪，谁沾光！

当我们通过这种方式发现为什么企业能够带来一倍两倍增长的时候，其实我们能发现机会变非常非常多。所以，在组织之外，我们强调的就是机会。当然，没有组织也抓不住机会。

新战法

当前大多数快消品品类是深度分销模式，但这种模式现在遇到困难了，特别是实施静态管理的地方，B与b的线下联系中断了。这个时候我们的营销不能断，2019年我们提出来的bC一体化最近在很多企业就用到了。

过去不用bC一体化是因为线下还走得通，但当线下走不通的时候我们就会发现，无论怎么实施静态管理，有两条线是没有断的。第一，是厂家或经销商与终端的微信没有断，这种交流是很高频的。第二，终端和消费者之间的微信关系是没有断的。

bC一体化，就是厂家能够把b端和C端关联起来，这个时候就产生作用了。

例如可口可乐在郑州与京东和丹尼斯（河南一个比较大的连锁店）合作，顾客在京东和丹尼斯的平台上下单，但是厂家来做无接触配送，这就是典型的bC一体化观念。

统一在上海也是这样，只要做团购达到多少的销售额，就是可以送的。因为统一也是保供的，只要保供配送就不是问题。配送不是问题，bc一体化就不会因为门店的关门无法进行交易和交付。

所以，如果说2020年是渠道的数字化，那么这一次疫情我认为就是线下的数字化，典型的就是bC一体化。例如最近火爆河南的泰山原浆，也是bC一体化。厂家与门店合作，采取无接触配送，客户只要在小程序下单，门店和厂家结合起来做线上订单，然后进行无接触配送。

总结 

新理念是纲，有了纲，新组织、新机会、新战法就不是问题。

非常态就是常态。这是我的微信群里面社区营销专家陈海超提出来的。

新组织，这是一个关键。因为没有组织力，个人无法来解决疫情面对的问题。一旦我们发现打运动战的敏捷组织，就会发现它确实非常高效。

所以疫情结束以后，我还会坚持“敏捷组织”，因为敏捷组织的体系不仅是在疫情情况下有效，而它也是最高效的一种组织形式，可以随机应变。 它类似于变形金刚，那些模块只要重新搭配，就形成了新的组合。

我原来看敏捷组织之书的时候，我总觉得有点想不通，用过之后发现很好理解。第一，快速集结；第二，坚持打运动战；第三，坚持打进攻战。敏捷组织一定要打进攻战，销量的增长不是防守得来的，一定是进攻得来的。

新机会是个思维方式，你只要从机会角度去思考，就一定能找到很多机会。我一直坚信美国未来学家奈斯比特的一句话，“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”

机会就像暴风雨中那扇没有关上的窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道它什么时候被关上。但是你只要保持这种对一线的关注和机会导向的思维，就一定能找到无数的机会。

第四，bC一体化。bC一体化就是哪怕你是在最困难的时候，也能够把b端和c端串联起来。

新理念、新组织、新机会、新战法，最终要达到的就是新目标。新目标是什么呢？销量也许会下降，但是疫情结束的时候，我们的行业排名、行业地位一定要上升，而且还是大幅度的上升。

对小企业来说，也许销量很重要，但只要过了该阶段，在行业的地位和在区域的销量排名才是最重要的，这是我们的新目标。 

我就简单地跟大家分享一下春节以来的思考和指导企业实践的一些想法。谢谢大家！

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