品牌定位40讲 | 定位五式（10/40）

定位的方法有很多种，核心只有一个：在认知中占据优势位置。本文提到的五种定位方法来自两大定位公司和其他专家的实践。

方法是术，定位是道。方法是手指，定位是手指指向的月亮。方法是车辙留下的痕迹，定位是车辙本身。本文提到了定位的五种方法，但并不是说定位只有这五种。

要透过方法去体悟核心，才能不局限于具体的战术。很多爱好者把定位等同于聚焦、等同于一句广告语或者一款产品，都是局限于具体的战术，一叶障目不见森林。

悟道有一种歧途：我心本明因师故瞎。理论学习越多反而越糊涂，皆是因为迷恋于具体的战术，没有从体系的、长线的、整体的角度看待品牌定位。

抢先定位

前三个定位方法都来自《2小时品牌素养》。

江南春称抢先定位为封杀品类：烤鸭就吃全聚德，果冻就吃喜之郎，要租车找神州，装修就上土巴兔，橄榄油我只爱欧丽薇兰。

这个说法比较形象，在品类没有代表者的时候，就有抢先定位的机会。橄榄油在中国没有代表品牌的时候，一句简单的 “橄榄油我只爱欧丽薇兰” 就可以代言品类。

值得注意的是，抢先定位的前提条件是该品类没有代表品牌。在微信已经占据即时通讯软件品类代表的前提下，“来往” “易信” “米聊” “子弹” 再怎么努力也不行，即使像阿里巴巴那么有钱、有技术也不行。

认知具有马太效应，越多的人用微信，就会吸引更多的人用微信。认知本身就是事实，一旦用户把即时通讯软件等于微信，其他品牌就很难再有机会。

百度依据搜索建立起了护城河，阿里的雅虎搜索和腾讯的搜搜就打不进去；阿里根据电商建立起的护城河，百度和腾讯的搜索也打不进去。

很多人会觉得大品牌有钱有技术占尽优势，抢先定位已经没有机会了。其实是一个错误的看法。

首先很多新品类总是不断出现，大品牌常常意识不到，即使意识到了也常常会因为决策慢、反应慢而错失机会。可口可乐尝试了很多新品牌都不成功、柯达错失数码相机、诺基亚错失智能手机、燕之屋错失鲜炖燕窝、海信错失变频空调等等都是证明。

其次面对抢先定位的机会，大品牌喜欢用品牌延伸的方式。面对葡萄酒、啤酒的机会，茅台用原有品牌代言品类；面对绿茶、红茶的机会，乐百氏也用原有品牌代言品类。这并不是抢先定位的正确方式。

总之，品类的不断更新和大品牌的错误决策，造成有很多抢先定位的机会。大品牌总是错过新机会，可能是必然的。《创新者的窘境》这本书都是在讲这个问题。

最后要强调的是，抢先定位是指在认知中的抢先，而非在渠道、技术、商标等物理层面的抢先。这意味着品牌要在时间窗口内聚焦资源，在认知中实现注册。

在《抢占心智》一书中提到了很多因为错过时间窗口而失去领导者地位的案例，例如至尊和一嗨是租车品类的开创者，领导者却是神州专车；连咖啡是行业开创者，领导者却是瑞幸咖啡；人人车是行业开创者，领导者却是瓜子二手车。

关联定位

关联定位是认知中的二元法则。因为认知有这样的特点，所以关联定位就能够起作用。我们都知道 “北乔峰、南慕容”，虽然事实上慕容复比乔峰差多了，但是这种关联定位让慕容复获得了名声。

关于关联定位，最知名的案例莫过于 “两大酱香白酒之一” ，直接把青花郎和茅台关联起来，成为酱香白酒的第二个选择。

老白干总爱说，1915年巴拿马国际博览会金奖获得者不是酱香白酒，而是老白干。直接把自己和茅台关联起来。

关联定位的前提是所有人都知道那个领导者是谁。如果一个品类中没有领导者，那就存在抢先定位的机会，而不是关联定位。

例如：中国两大陈皮品牌之一。这种关联定位就很难成立，因为消费者并不知道谁是第一品牌。

宏济堂阿胶，自己吃的阿胶。这种关联定位就能成立，因为我们都知道阿胶第一品牌是东阿阿胶，而且经常拿来送礼。

中国三大酱香白酒之一。这种关联定位不成立，因为认知有二元法则，没有三元法则。如果三大酱香白酒能成立，那四大、五大、六大酱香白酒是不是也能成立？很显然不能。

如果关联定位是认知的二元法则，那是否第三品牌就没有机会了？并不是。

例如潭酒定位：敢标真年份、内行喝潭酒。就是试图把其他酱香白酒定义为不敢标记真年份的品牌，这就是二元法则。

例如七喜定位：不含咖啡因的非可乐。就是试图把百事可乐和可口可乐定义为容易使人上瘾的饮料，这就是第三品牌的机会：把第一第二品牌划为一类，自己独占一类。

例如凉茶定位：预防上火的饮料。就是把可乐、汽水都划入不能预防上火的饮料，自己独占一类，和主流饮料形成二元对立之势。

《战略视觉锤》中提到有了天猫和京东的猫狗视觉锤之后，苏宁的狮子和国美的老虎就是错误的选择，因为认知会把猫、狗、狮子、老虎都归类为动物，苏宁狮和国美虎没有辨识度。

苏宁应该把天猫和京东的猫狗划为一类，像潭酒、七喜做得那样，自己独占一类。这才是关联定位。例如环球购物用鲨鱼做视觉锤就很好，鲨鱼是海洋动物，猫狗虎狮都是陆地动物。

重新定位

重新定位是关联定位的升级版，如果关联定位是和领导品牌共存，那么重新定位则是取而代之。

刘邦看到秦始皇出行队伍浩荡庄严，感叹说：大丈夫当如是而。这是关联定位。项羽看到了则说：彼可取而代之也。这是重新定位。

江南春称关联定位是傍大款，称重新定位是戳轮胎。其实是非常形象的。

很多人不能理解重新定位的关键点是：认为重新定位是发生在渠道、工厂、产品中的。事实上重新定位发生在认知中，是调整领导品牌在认知中的位置。

关联定位是侧翼战，重新定位是进攻战。就像侧翼战终究要转化为进攻战，关联定位也终究要转化为重新定位。

农夫山泉刚上市的时候，只是声明这是天然含有矿物质的饮用水，和纯净水、矿泉水（人工添加矿物质）是并列的位置，这个时候农夫山泉是关联定位的侧翼战。

在测试完市场之后，农夫山泉发起了重新定位的进攻战，攻击纯净水不含矿物质对健康有害，攻击矿泉水是人工添加的矿物质可能会导致癌症。

二手车直卖网这个品类，在人人车那里是关联定位：不同于优信的另一种二手车交易品牌。在瓜子二手车那里则是重新定位：没有中间商赚差价的交易品牌。事实也证明，重新定位的效果更好。

江小白开创的青春小酒品类，是一种不同于社交场合的口粮酒。现在的他还是关联定位：商务宴请喝茅台，自己人喝江小白。在适当的时机下，江小白也许会发起进攻战：口粮酒才是真感情，宴请酒都是假惺惺。

重新定位的目的是取而代之，核心是攻击领导者的战略性弱点。

战略性弱点是领导者固有的、无法克服的弱点。奔驰的战略性弱点是尊贵特点中固有的驾驶感不强；西门子厨电的战略性弱点是根据欧美饮食习惯设计，不懂中国厨房；进口奶粉的战略性弱点是国外罐装不够新鲜，以及不懂中国儿童体质；贝蒂斯橄榄油的战略性弱点是国外罐装，不够新鲜。

理论上说，每一个强势品牌都有自身的固有弱点。战略的核心就是根据竞争对手的弱点制定战术，让自己处于有利位置。

攻击非战略性弱点是无效的。例如微信之后，出现了很多同品类的社交软件：马桶、快播、子弹等等。他们对社交软件的理解是：增加了语音翻译功能、增加一些新的玩法、界面设计更花哨。

这些改良性的战术，微信分分钟就可以复制。因为你没有攻击微信的战略性弱点。反观陌陌、钉钉、Blue等软件能在微信的封锁下突围，皆是他们在微信的战略性弱点上发力。

聚焦定位

聚焦定位是非常容易理解的方法。

相比方太电器，老板电器聚焦在吸油烟机品类，吸油烟机品类主打功能有：吸力大、静音、自清洁等等。老板电器继续聚焦在大吸力特性上，开创大吸力油烟机。

不只是聚焦在吸油烟机，还要继续聚焦在大吸力油烟机。把战线收缩到足够窄，才能更有效率地使用企业资源，也能更快速地进入心智。

《品类战略》中提到格力的聚焦定位。相比春兰、海尔、美的，格力聚焦于空调类，持续在空调品类上积累心智资源和企业资源。疯狂扩张的春兰业务版图中有空调、汽车、银行、地产、金融等等，过多的领域已经透支了春兰的品牌浓度，也严重稀释着企业的管理能力。

品牌定位本质上是心智管理，这个管理不只是指向外部的用户心智，也是指向内部的企业心智。企业是由人组成的，同样厌恶混乱、喜爱简单，如果在短时间内对企业心智发出过多指令，它也会像用户心智一样选择屏蔽。

聚焦就是节省企业内外心智的方式。但是聚焦定位因为容易理解，常常导致错误使用。

最常见的错误是混淆了传播聚焦和运营聚焦，流量产品（传播聚焦）和盈利产品（运营聚焦）常常不是一回事。肯德基的流量产品是汉堡，国美的流量产品是电器，它们都在传播中聚焦于此，但是盈利产品则是地产。

小米品牌在传播中聚焦于手机，但是盈利产品则是其背后的生态链和关联投资。特劳特专家邓德隆讲小米的品牌策略失误，指的是传播层面的。有人拿小米的生态链举例，认为邓德隆不懂小米的商业模式，其实是混淆了流量产品和盈利产品。

也有人批评定位把企业给定死了，限制了企业的发展。其实也是把传播聚焦等同于运营聚焦。

聚焦定位的第二个常见错误是把聚焦等同于战略。

如果聚焦就是战略，那么诺基亚、柯达、当当网、饿了么都是执行聚焦战略的品牌，甚至聚焦空调的格力也在家电的竞争中落后于美的。

聚焦不是战略，战略是根据竞争环境占据优势位置，聚焦是实现战略目标的有效战术之一。

例如在朝鲜战争中，志愿军在战略撤退时为了拖住敌人，就没有使用聚焦战术，而是以三五人一组的小分队分散，在整体战场上分散敌军火力，让对手不敢轻易冒进。

集中优势兵力虽然也是解放军的有效战术，但是持久战才是战略。持久战当然不是聚焦兵力和侵略者在正面战场上正面冲突，而是利用我国纵深大、地域广的特点把敌人的兵力分散，以空间换时间，等待国际战场的时机转变。

在2020年的亚美尼亚和阿塞拜疆的冲突中，无人机的战术就是分散。让对方的防空火力疲于应对：无人机太多了，防空火力没办法全领域覆盖。这个时候如果无人机实行聚焦战术，就刚好可以被全部打下来。

换维定位

换维定位至少有两种方式：升维和降维。

互联网创意者一直有句箴言：所有的行业都值得重新做一遍。对互联网行业来说，这是降维，对那些被重做的行业来说，这是升维。

华莱士相对于肯德基，就是降维定位。肯德基的选址要求更高，店面可能要300平以上，要邻近十字路口的繁华位置。华莱士则可以更简单，可能50平也能开店。

我们还看到一些面积更小的炸鸡店，没有汉堡薯条可乐，只有炸鸡。这是聚焦定位加降维定位的战术结合。

中国市场的巨大存在无数降维定位的机会，不只是所有行业都值得重新做一遍，所有在一线城市的行业也可以在三四五线市场重新做一遍。

江小白的策略可以总结为换维定位。

传统的酒水消费场景是宴请，是低阶层人群宴请高阶层人群的社交产品。即使茅台不好喝，但是宾主都知道茅台的价格，也就知道互相的心意。

江小白开创的白酒消费场景，是同阶层人群的社交产品。大家都是差不多阶层，即使你现在是厅长，但我们曾经是同学，那么在同学聚会上就用不到茅台了。或者我们是同事、邻居、亲戚，也不存在阶层差异的问题。

江小白最早把自己定义为青春小酒，现在尝试的路线是高端口粮酒。口粮酒相对于茅台这种社交酒，就是一种降维定位。

同样是宴请，不同阶层之间的宴请有茅台、五粮液、剑南春，同阶层之间的宴请则没有代表品牌，这是一种市场中有心智中无的机会。江小白用社交酒的品牌方法打造口粮酒，对口粮酒品类的其他品牌来说是一种降维打击。

换维定位的维度，可以是价格（如华莱士之于肯德基），可以是场景（如江小白的聚会场景之于茅台的宴请场景），也可以是市场（如拼多多之于淘宝）。

时代、趋势、技术、消费心理、政策都在变化，是换维定位的前提。

三线市场交通网络的成熟和智能手机的普及，是拼多多能够出现的前提；触屏技术的成熟是智能手机出现的前提；5G、大数据、人工智能、云计算等技术的成熟，都会对全社会的所有行业形成冲击，新的一批品牌就会出现。

对于品类内的非头部品牌来说，做好降维定位就可以了，你只要跟随头部品牌开创的市场就行。对于头部品牌来说，则需要根据外部环境的变化重新定位，做好升维定位，否则整个品类一旦被颠覆，头部品牌是损失最大的。

例如小米、华为对电视行业的颠覆，就是外部技术对电视品类的冲击。瑞幸咖啡的移动互联网咖啡，就是对传统咖啡馆的冲击。