CMO 的价值需要被看见

销售在很多公司都被称为“一级部门”，挣钱的部门。而好CP-市场部，却常常被认为是“支持部门”（supporting function)、花钱的部门，甚至被划到后勤一类的部门。

大多数情况下，CMO在公司大多地位也不如销售、产品和研发的负责人。很少直接成为核心团队的一员，需要汇报给产品、销售的VP，有的甚至是COO。

而跨部门高管甚至CEO们对市场部的工作内容、可以发挥的价值不太了解。

他们的观念还停留市场部门是做广告、搞活动、写文章的...

当CMO想聊聊数字营销，谈谈驱动业务增长的构想时，CEO们常常表现出来很有兴趣，实际上半信半疑。心里暗想：“真的能行？话说，上次的活动做得不错，接下来要给客户准备端午礼品了，还有签约海报要设计一下…”

因此常常见到市场部门的工作目标是“业务部门的认可”。

不知道你所在的公司重视市场部门吗？

我接触的B2B企业中，大多数市场部门的能量还没有发挥。假如给予更大的舞台，更多的资源（人力和资金）支持，一定会带来更多的品效回报。

当然，也有不少企业又重视过头了。

我们见到新兴的SaaS企业，CMO已经背了商机转化指标，甚至工资直接跟销售额挂钩。太有压力，又常常让一些长期且重要的事情无暇顾及，比如品牌建设。

因此，CMO在公司被认可程度直接影响了市场部门能做多少事，发挥多大的价值。

前段时间琢磨这个话题的时候，正好看了哈佛商业评论之前的一篇调研文章。

题目为《What 575 C-Level Executives Really Think About CMOs （575位企业高管是怎么看CMO们的）》，文中提到：

“只有5%的CMO 对他们能影响公司战略决策、业务方向以及在同事中获得支持有很强的信心”。

一句话概括就是：5%的CMO认为自己在企业中发挥了很大的价值。

而其他的企业高管平均自我认可率达到35%，其中CEO为55%。

不过，好的消息是尽管CMO自己对于业务价值的自信率偏低，但是其他的高管团队对市场部门的贡献认可占比远远超过5%。

50%的CEO认为CMO的工作是卓有成效的。32%CIO和CTO认可市场部的贡献，他们认为市场部门在客户洞察方面有着非常专业的视角。

相对来说较低的是销售部门（这跟国内的情况极其类似），他们认为市场部门的ROI以及对销售的支持可以再做得更好一些。

同时，这些高管认为市场部门需要提高的不仅仅是专业技能，最重要的是和其他部门的协作能力。

数据虽然是国外的，也没有具体说明500多家企业是什么规模、是企业服务还是消费品类等，但观点值得我们思考。

仅从我了解的样本很少的企业市场来看，国内CMO的自我价值感一样很低。

有的企业的市场部门甚至是个小透明，只顾着闷头做事，很少“向上管理”，在部门合作上也比较含蓄与羞涩，但又极其期待“被认可”。

大家不好意思去强调自己部门做了什么，常常忽略了高管们特别是CEO确实很忙，即便市场部已经足够努力，让他们主动去发现闪光点也很难。

是时候改变这种状况了。

市场人特别是CMO应该勇敢地向前一步，争取更多的机会展现团队实力。

第一步首先是“被看见”。可以通过以下的沟通方式来逐步实现。

1. 主动的内部宣传

市场部门一般不直接带来营业额（直播带货除外），但要不要让其他部门了解市场部对销售做了哪些贡献？带来了多少销售线索？获得了多少新客户？...我认为很有必要。

还有，市场部也需要让其他部门都知道公司对外做了什么。社交时代，人人都是品牌大使，必须传播同一个声音。

最简单直接的方法是定期发送的市场部周/月快报。

除了让相关同事们知道前面提到的市场部的工作内容之外，如果能够在市场洞察、竞争对手的动态、行业发展的趋势方面提供一些观点，一定会让业务部门刮目相看。

大家一定会说，“我也想啊，但是好费时间。”

我认为这个时间特别值得花。

市场部门可以把这项认为当成定期工作复盘以及是市场洞察的输出。

开始的时候也许仅仅是信息的收集，数据的分析。逐渐追问“为什么”，挖得越深，得出来的结论就越有参考价值。

我见到的不少市场部门开始做市场快报的时候非常认真，版面设计也花了大功夫，但常常是第三期就没有然后了。原因大多是忙大活动没有时间更新，要不就是没发现有什么内容可更新…

建议市场部门有专人负责这项工作，并常态化的坚持下去。

刚开始频率可以低一些，内容也无需尽善尽美，每个季度有一点点进步，时间长了就会发现团队的分析思考能力以及“结果为导向”都强了很多。

2.CMO参加高管会议

CMO要有价值感，必须参与到业务中去。

最直接的方法就是要求参加月度或者季度的高管会议，了解一线的业务状况，公司的发展现状之外，还要主动发言。

比如从投入产出角度汇报市场费用使用情况、各个渠道获得的销售线索汇总以及销售团队的商机跟进反馈、有哪些需要其他部门配合的工作等。

除此之外，CMO还需要有自己的观点。

比如销售、CEO团队提出“竞争对手都在抖音和视频号上投入了很多，效果据说不错，我们也需要赶紧投入”...遇到类似这样的话题，CMO可以站在专业的角度去回答为什么要做或者不做，成本大概有多少，可能的瓶颈或困难在哪里...

一旦高管团队认可了CMO的专业水平，市场部门的地位自然也就随之提升了。

3.与销售部门定期沟通

不少市场部门和销售部门的关系是相爱又相杀。

我常常会建议CMO或负责数字营销的同事要定期参加销售经理级别的周会或月会。了解一线的团队在跟进哪些重要客户，需要什么市场支持，面临的压力是什么。

这样的会议上，市场部门不一定要花很多时间来谈现在做的活动或者市场洞察。更是要让销售知道市场部做了什么贡献，有什么成果，可以帮忙做什么，还需要销售部门配合什么。

虽然参加销售的会议只是市场和销售协同的一部分，但却极其关键。基于销售的反馈，会后可以优化数字营销、内容创作、产品推广的工作。

当然，也有些企业的销售会议就是追数字，那么可以稍微减少参加的频率，CMO选择性的参与销售经理级别以上的策略性会议。

4. 与CEO定期一对一沟通

CMO必须成为CEO在品牌营销方面的顾问（advisor)，这里不仅仅是指个人IP和对外公关采访上的辅助，更多是从战略上的建议。

从客户的视角、行业发展的视角提出自己的观点，比如新进入市场是否符合公司长期的发展规划，是否能在竞争中凸显优势等。

没有CEO不喜欢这样的CMO，多一些市场的声音，多一些角度看现在的这盘生意。

当然，要做到这一步还真的不容易，属于CMO的高阶能力。

有些CMO也许会说，这些洞察怎么来？销售都不知道的客户反馈我们怎么可能知道？

实际上，过去获得客户的反馈也许只能通过销售，但现在不同了。现在市场部门有得天独厚的优势。

首先，客户决策者也是社交媒体的使用者。他们重视口碑，也不排斥在社交媒体上与市场部门沟通自己的想法、顾虑以及考虑因素。他们同样会使用搜索、论坛在决策前了解更多。

而这些新信息无论是通过数字化手段还是传统的方式都可以被市场部门捕捉到。如果可以做一些过滤、分析和思考，都可以作为给决策者的重要信息。

其次，客户越来越重视购买旅程的体验。在企业购买的旅程中，市场部门参与的触点 （touchpoint）是越来越多，在不同体验阶段都能听到客户的声音。

最后，舆情可监控可分析了。无论是通过软件还是第三方协会的沟通，都可以了解更多信息，及时预警可能发生的危机，对竞争对手的动态有深入的分析。

这些信息提炼并分析后都可以成为与CEO沟通的重要内容。

相信持续的沟通后，CEO一定不会认为市场部门仅仅是做活动的，或者是仅仅是审美好一点点的部门，而是真正为代表客户的视角甚至能为业务增长作出贡献的部门。

简单做个总结，市场部门建立跨部门的沟通机制，最简单可以有这几种：

（日常的沟通还是要继续，急需拍板或者支持的事情也不需要等到会议上再来说）

有不少CMO看到这会说，这些工作要做到有点难啊，而且也需要不少的人手。我们公司规模还不大，团队人手已经很紧张了，那该怎么办？

我的建议是先做起来，开始信息质量不高没问题，慢慢在互动中被其他部门认识并认可。

同时在这个过程中也倒逼自己和团队不断提升能力。在实践中提高的比参加任何培训都有效。

来自公司内部越来越多的重视与支持会为擅长创意又具有数字意识的市场人提供了更多成长的机会和发挥的舞台。

我想这就是CMO们需要被看见的意义所在。

新的一年，愿勇气和信心常伴你我。

文中提到的参考文章：

https://hbr.org/2019/09/what-575-c-level-executives-really-think-about-cmos?ab=hero-main-text