万字深度拆解Gucci：率先迈向数字化的奢侈品，后来怎么样了？

前言

大家好，我是邹小困。

增长黑盒关注过不少快消新品牌，而今天想来聊一聊一个百年奢侈品——Gucci。正巧，2021年是 Gucci诞生100周年。

过去的六七年里，Gucci可谓是经历了大起大落

自2012起，Gucci营收连续三年几乎没有增长，停留在34亿~36亿欧元区间。2014年底，已经在职10年的CEO和创意总监双双离职。新的CEO和创意总监在2015年实施了以“数字营销+年轻化”为核心的新战略，帮助Gucci重新焕发生机，五年里连续实现高速增长，2019年更是创造了近100亿欧元的营收。

然而，好景不长，疫情的出现打击了整个奢侈品行业。截至2020年12月31日的财年，Gucci所在的开云集团销售额下滑17.5%，Gucci销售额下滑22%至74亿欧元。这个跌幅，与Hermès、Louis Vuitton、Dior等相比，似乎不甚乐观，爱马仕2020年第三季度全球销售同比增长4.2%，LVMH集团的时装和皮具2020年第四季度销售额同比增长18%。

不过，受到中国大陆和中国台湾的推动，Gucci在亚太地区的销售额增长了17%，且经过大幅度的线上化转型后，开云集团在APAC地区（主要为中国）2020上半年电商营收同比大幅上涨89%。

总体而言，Gucci在新战略的指导之下，短短几年内创造了30%的年复合增长率，且销量连续领跑，这样的增长对于一家百年老店和一个传统行业来说，无疑是惊人的。

当然，高光时刻不是终点，Gucci现阶段也存在一定的问题。于是，今年2月份，开云集团掌门人François-Henri Pinault在分析师电话会议上表示，Gucci今年的调整计划是——重新吸引顶级客户、加快营销活动频率。

我们研究后认为，此番调整透露出的信号是，Gucci此前将赌注押在“千禧一代”身上，虽然短期内增速显著，却不足以对抗黑天鹅，也不足以支撑长期稳定的增长。而对于奢侈品来说，效能最高的客群自然是财富积累充足的顶级客户。

接下来，我们将解答以下四个问题，帮助大家更好地看清和理解Gucci的表现，以及表现背后的操作和原因。

Gucci为什么选择将目光盯紧年轻人？

数字化是如何配合年轻化策略进行落地的？

黑天鹅来了之后，年轻化策略暴露出了怎样的不足？

重新吸引顶级客户的背后，Gucci未来的增长之路在何方？

百年Gucci为什么看准了千禧一代？

截至2014年，Gucci的业绩已经原地踏步三年了。

由于低迷的销量和惨淡的评价，当时在任的CEO Patrizio di Marco和创意总监Frida Giannini宣布了离职。Frida Giannini2004年接手Gucci，但2014年离职之匆匆，甚至都没有等到他的最后一场大秀。

2014年12月，Gucci的母公司开云集团的掌门人Pinault，从集团内紧急空降了Marco Bizzarri，作为Gucci新任CEO，这位功勋卓著的老将，曾在Bottega Veneta（葆蝶家）任职CEO的5年中，将其营收翻了三倍。

Marco Bizzarri上任的第一项大的变革，就是重新圈定了Gucci的目标客群——千禧一代。

2015年中，德勤发布的《全球奢侈品力量》年度报告显示，千禧一代已成为科技和其他行业的主导消费群体，预计到2025年，将占全球劳动人口的75%；目前，通过网上资讯了解奢侈品品牌的千禧一代有58%，奢侈品品牌可以通过全面了解千禧一代的购买习惯和影响其消费行为的因素，促进业务发展。

因此，Gucci配合了产品、组织架构、渠道、营销等一系列的变革动作，使得千禧一代用户比例大大提高，且消费意愿增强。截至2017年Q4，千禧一代消费者人数占消费总人数的60%，千禧一代贡献的销售额占总营收的56%。

优雅与街头的融合，调价与引流并行

想要变革产品，首先得知道千禧一代喜欢和需要什么样的产品。Gucci之所以能比其它品牌更懂千禧一代，是因为它有一个秘密武器——“Shadow Committee”（影子协会）。

这是由Gucci内部30岁以下员工组成的一个小组，CEO和品牌总监会定期直接与他们交流，以获得灵感。比如，GUCCI提出的“零皮毛”概念，就来源于影子协会。

读懂年轻人之后，在新创意总监Alessandro Michele的带领下，Gucci的产品一改Frida Giannini时代（2002-2015）陈旧老套的风格，结合多种大胆的时尚元素，对产品线做了颠覆式的创新，帮助产品出圈。

Michele表达出对“优雅服饰”和“街头元素”的喜欢，并相信可以将这两种看似矛盾的审美融合在他的设计里，打破了消费者对“奢侈品”的常规认知。

2015年后，Gucci大规模清理了以往的存货，开始上新Michele的新作。经过三年时间，Gucci展现出的便是一趟全新的审美旅程。

消费者似乎很满意Gucci的革新，新品往往刚发布时就会在社交媒体上引起轰动，如在Harry Styles代言的2018年秋冬男装系列照片，短短3天内，就在Instagram上获得超过100万的点赞和互动，打破了Gucci社交媒体史上的用户互动记录。

2021春夏系列发布“大秀”则一改以往秀场T台的形式，制作成了时尚迷你剧《无边序曲》，而微博则是该剧发布的中国主要社交阵地。在第七集播出并官宣品牌代言人鹿晗时，剧集获得了3000+万次的观看，同时#Gucci品牌代言人鹿晗#话题也随着剧情的展开不断升温，阅读量达到了5.4亿＋，单条微博传播指数达到了100，传播层级达到10层，形成了涟漪式扩散传播，观看人数达到1亿＋。#GucciOuverture#和#GucciFest#两个话题阅读量更是达到了13.8亿＋。

从Gucci在Instagram和微博上的表现可以看出，Michele的“产品设计观念”可以用“Balanced”来描述，即创造力和市场需求的平衡。Michele的成功之处在于，他的设计不仅仅依赖于单纯的创意，而是结合商业和市场需求，创造出“商业+创意”的产品。

这种设计理念延伸到传播策略上，便是先锋性和量产的平衡。它表达了一种“亲民”的时尚态度，也是Gucci在近年来受众规模不断扩大的最好解释。

我们注意到，在产品端，Gucci的策略除了覆盖设计本身之外，还运用了价格调控和引流产品策略（Traffic Builder）。

据Gucci的2018年投资者报告显示，从2015年到2018年，Gucci的平均价格上涨了20%，其中5%来自原有商品价格的上涨，剩下的均来自于新品定价的提高。

不过价格的上涨并没有影响Gucci的总营收，甚至平均客单价（Average User Revenue）还上涨了20%。

这是因为Gucci引入了Traffic Builder类型产品，通过增加“入门级”产品的品类和选择，广泛地吸引用户，确保定价覆盖较为全面，产品价格梯度更加丰富。

Traffic Builder有个明显的特征——商品单价相对较低。Gucci主要的流量产品有饰品、珠宝、手表、眼镜、鞋履中的运动鞋、成衣中的街头服饰等。举几个例子：

• Le Marchè des Mérveilles手表系列中价格最低的款式之一

• Streetwear价格普遍低于RTW其它系列

• Ace Sneaker均价500USD，远低于其它鞋履

一旦购买发生，再通过Cross-sell（交叉销售）的策略引导用户购买单价更贵的产品，我们将这种策略称为“充分挖掘用户LTV”。交叉销售甚至被作为重要的能力，写进直营店调整的策略当中。

总结一下Gucci产品端的变革，一方面利用多重时尚元素融合的先锋设计，重新唤醒年轻人的注意力，以此来争夺千禧一代新客源；另一方面利用引流产品，然后通过交叉策略来提高LTV。我们认为，这是Gucci能够在短期内获得大量流量提升的关键因素。

增设“产品经理”、数字业务和内容中心

目标客群和产品设计的调整，必然伴随着组织架构的变革。

2016年，新的CEO上任之后，对结构进行了小规模的调整，增设了Chief Merchandising and licensing Officer这一职位。

该职位的定位类似于“产品经理”，当创意总监完成创意设计后，“产品经理”会根据目前的资源、市场的需求与之协调并把产品上线。

2017年，为了满足快速扩张的需求，Gucci净增了1200名员工。尽管通常情况下，快速增长期的企业不宜进行大幅调整，但CEO认为，高增长容易让企业固化一些东西，而只有对组织结构进行调整，才能让公司能够获得更好地增长。

于是紧接着，2018年2月，Gucci又对公司的组织结构再次进行了调整。这次增设了Digital Business and Innovation（数字业务与创新）部门，负责电商、消费者洞察、技术、数字化转型。2019年，又为CRM的布局设立了CRM Factory 和 Data & Analytics两大部门。

直到2020年，Gucci的组织架构调整至下图所示。

值得注意的是，在这几年间，Gucci在各大社交媒体上有源源不断的内容贴文，且不同媒体渠道之间的口径、讲述的品牌故事相当一致。

这是缘于，Gucci搭建了一个强有力的“内容中心”，用来制作和输出丰富的图片、视频和品牌故事。在强烈好奇的驱使下，我们从领英获取数据，拼凑出了这个责任重大却又神秘的部门。

从数据统计来看，共有52人在工作描述中提到“Content”或“Editorial”，他们主要分布在Communication、Designing和Social Media板块，在活动执行、媒介投放和印刷部门也有少量的人员分布。

其中总监级别有4人，分别来自传播、内容、设计和社交媒体部门，这样的人员架设也符合内容中心对人员的基本需求。

组织架构的变革让Gucci能够在逆转颓势的时候毫无顾忌，新CEO和新创意总监的密切配合更是助力了Gucci实现“梦幻乐园”。

5大策略4项指标提高门店效率

作为连接品牌和终端用户的桥梁，渠道策略直接决定了品牌的营收结构。

为了优化营收结构，Gucci做了几项变革：减少经销商份额——重视线上销售——变革直营店。从分量上来看，直营门店是重中之重。

过分依赖经销商，必然会削弱品牌自身的变现能力。所以Gucci渠道变革的第一步就是削减经销商份额，把变现渠道重新掌握在手中。

从2015年起Gucci逐步削减经销商，到2017年已经砍到了占销售比的14%。目前比较大的经销商有：NAP、Farfetch、Net-a-porter、Shopbop、Forward、Mytheresa等等。

在众多数字化战略当中，电商渠道无疑是最重要的角色之一。我们发现，2015年开始变革以来，Gucci在电商渠道优化上采取了如下策略。

首先，一改原先的陈旧版式，更贴近90后熟悉的“杂志风格”。其次，内容展示更加丰富，促进用户在网站的留存和转化。再次，强化产品详情页的图片质量，改进结账流程。

2015年10月，Gucci新版网站率先在北美和加拿大区域上线。在随后的一年内，在全球其它地区更新。改版后的网站，无论是在设计风格、用户体验、功能性上都有了极大飞跃。同时，在2017年，Gucci上线了风格统一的中国版官网Gucci.cn。

这一系列针对电商渠道的动作，得到了显著的收效。2017年，Gucci的电商营业额高达2.7亿欧元，同比增长了88%，年均访问量达到2.24亿人次。

截至2018年中，网站73%的访客来自移动端。同时，移动端的访问量增加了4倍，购买转化率提高了70%。Gucci的管理层更是把“电商收益占总营收的10%”作为未来几年的重要KPI。

即使砍掉经销商，重视线上渠道，也不足以从根本上解决营收提升的问题。毕竟Gucci线下直营店占了公司营收的最高比例，零售店铺任何一个改变和效率的提升，都是蝴蝶效应般的影响。

因此，为了减少成本，Marco Bizzarri上台之后的第一年（2016年）就砍掉了5家店。等公司业务逐步走上正轨，才开始增加店面数量。

2016年关闭的店面主要集中在欧洲，而作为Gucci重点发展市场的日本，实际上增加了店面数量。2017年，重点发展市场转移至中国。也就是说，Gucci始终保证将资源调配到最重要的地方。

按照创意总监的新风格，重新装修店面。一转之前收敛奢华风，变成张扬复古的风格。从2015年至2018上半年，共有183家直营店完成了形象升级。不过，线下店面投入占总营收比例却一直在减少，且始终控制在5%以内。

在店铺运营方面，Gucci运用了五大策略，以有效提高销售密度（sales density）。

店铺差异化策略：根据不同地区的特点，设置不同的店面形象（Store Profiling）打造个性化店铺，根据典型客源、流量特点、用户反馈等打造有特点的店铺，来满足消费者不同的需求。

人才策略：加大投入店铺人力。不仅继续招聘贤才，还增设了许多新的职位来打造无缝衔接的门店体验，如Runner（引导员），Floor Manager（楼层经理）。

培养策略：通过新的方式和工具来培训员工技能；强化交叉销售（cross-selling）技巧；最重要的是改变定位，由原来的普通销售员变为“问题解决者”或“咨询师”。这一举动大大拉近了消费者与门店导购的关系，更贴近了Z时代的消费习惯。

如其中一个小技巧就是将小饰品与成衣展示在一起，利用店内协调的视觉展示，交叉销售更多商品，在有限的空间内增加更多成单机会。

客户关系策略（Clienteling）：比如启用最新的“神秘购物”项目来策划一个灵活的用户路径（customer journey），并以此来评估店面从“进店浏览到退货”的全流程；再例如在重点地区店铺进行跨职能团队的持续曝光，对于同一个用户，通过不同职能团队的服务来提高用户体验，实现最终转化。

店铺运营策略（Store Operation）：持续优化门店体验和前置仓运营；持续观察付款流程；进行门店导购的工具优化。推测可能是给他们配备更高效的“武器”（如CRM），并强化店面管理，并聘用和培训更多人才。

GUCCI为提升门店效率设置了4个指标，分别是流量（Traffic）、转化（Conversion）、复购留存（Retention）、Average Ticket（平均每次消费价格）。2018年中投资者报告显示，这4个指标均有提升，其中流量增长最为显著。

该报告还显示，从2015年到2017年，Gucci全球店面的平均坪效已经从20000欧元上升到了30000欧元，当时的目标则是达到45000欧/坪。

百年Gucci是怎么做数字化的？

传统企业起步于线下，也通过线下把门店开到了世界各地，对于全球知名的奢侈品品牌来说，在新时代多少会面临一些“船大难调头”的境况。

而在数字化兴盛崛起的今天，Gucci显然是奢侈品中最勇于“吃螃蟹”的那个。

L2 digitial IQ index是世界顶尖咨询机构Gartner树立的排行榜，旨在评估各个品牌的数字化竞争力。在时尚品类排行榜中，Gucci在2016年第一次登上榜首，并Gucci连续3年蝉联榜首，2015年时还仅仅名列第七。

翻看Gucci2016年的财报，里面明确指出，数字化创新是Gucci的支撑策略。我们经过研究发现，Gucci的数字化运用主要体现在营销端。

那么营销策略配合产品设计的调性，让一个品牌的形象从“高冷克制”到“敢于自我表达”需要多久？

Gucci为千禧一代造梦，与为“Old Money”造梦的方式大有不同，除了在旧触点上做新尝试，更显著的变化是数字化转型，目的是增加与千禧一代沟通的触点。

Gucci转变在消费者心中的形象用了三年，并分三步走：重新定位——加速进度——强调一致性。

为了配合Michele的创新风格，2015年后，Gucci所有的品牌接触点都被创造性地更新与升级，例如，跟投入信息流广告、重视社交媒体、改版官网等。

据调查，截至2018年，在开云集团的媒体总开支中，Digital占比为55%，首次超过了传统广告媒体投放额度。而这一数值在2015年还仅有20%，可见五年来的投入增长是十分显著的。

但整个媒体预算并没有降低，媒体开支份额变化的主要驱动力来自对数字营销的逐渐增加的投资。数字媒体中投放比重前三分别是：SEM（Search Engine Marketing）、程序化购买和付费社交媒体。

从区域上来看，2015年起，Gucci把注意力集中在了亚太地区。

2015-2017年聚焦日本，通过360全方位的宣传策略来迅速达到品牌革新，如纸媒、平面、软植入、公关等方式。2017年开始聚焦中国，2017年8月上线了Gucci.cn中国官方网站，接入微信和支付宝支付方式，与微信商城打通，到2018年7月，Gucci.cn收到了来自300多个中国城市的订单，其中1/3的订单来自一线城市。

下图是GUCCI有效传播的概览，我们通过逆向工程学对GUCCI的传播到转化做了一个综合拆解，然后完全理解了Gucci连续4年的两位数增长从何而来。

海外社媒官方“种草”

2015年前后，Gucci的社交媒体运营策略发生了巨大的变化，“种草”这件事，官方开始亲自操刀下场了。

在2018年年报里，Gucci毫不掩饰自己在社交媒体的优异表现，用了1页的篇幅专门介绍粉丝和互动量的增长。仅2018年一年内，Gucci在各大社交平台涨粉3000万，涨粉率55.7%。

我们横向对比了GUCCI的Instagram、Twitter和Facebook，发现推文量IG只在这3个媒体中占33%，粉丝数占60%左右，但是互动量竟然占了98%的份额，看来千禧一代聚集的Instagram果然是品牌主战场。

我们截取了Gucci高层换帅前后的两段时间来从发帖频率、互动率和内容等方面做了个纵向对比。发帖数量从2014年的251条徒升至2018年的1300条；用户互动量从2014年的740万次上涨至2018年的18340万次，从平均用户互动频率来看，2014年仅为24.64%，而2018年达到了610.81%。

Gucci还在Ins上举办挑战赛。2017年，Gucci推出引流产品Le Marché des Merveilles腕表时，品牌鼓励世界各地的Meme(网络文化表情)创作者参与进来，围绕腕表系列进行创作。该活动不仅吸引数十万人参与，还成为各大时尚媒体报道对象，免费公关了一波。

GUCCI借力社交媒体自己造梗，打造了一个又一个标志性品牌营销宣传活动，把品牌理念成功植入到千禧一代的心智当中。Gucci在嘻哈音乐中“被点名率”一直名列前茅，几乎被Jay Z，Kanye West，Nicki Minaj，Pusha T等人所引用。2020年，就有三首歌提到了Gucci。同时，与Hip pop圈的明星保持着紧密的合作关系，如A$AP Rocky、Dapper Dan，中国有嘻哈节目播出的时候，也顺便把GUCCI带火了一把。

国内社媒全方位运营

了解完Gucci在海外的社媒情况，再来看看国内。

据贝恩《2020全球奢侈品市场观察》，2020年中国奢侈品市场逆势增长45%达到440亿欧元，预计2025年中国消费市场将占全球市场总份额的近50%。2020年线上渠道33%，其中，50%来源于品牌官网。中国消费者年轻化趋势延续，30岁以下消费者占比超50%。

而微博用户中，90、95后占比超过80%，必然是符合Gucci全球通过“社交”的方式打入千禧一代的主阵地。据了解，Gucci2011年入驻微博，到2017年1月时粉丝达80万＋，近几年增速大大提升，至今官微已积累了306万粉丝。

不过，想要影响Z世代的消费决策，仅凭官微发博显然不够。重点在于——因为微博能够基于真实社交兴趣行为的数据属性，最大程度动态还原一个用户当下最真实的社交形态，所以通过微博矩阵式创意热点营销，可以有效实现高关联圈层的长期影响，和高价值Z世代兴趣用户的长效留存。

微博“小蛮腰种草模型”非常有代表性地展示了微博的生态，利用明星、头部KOL、热点IP、媒体、行业IP等为品牌背书，实现短线破圈引爆，在不同场景下激活达人的流量价值。接着通过企业蓝V和腰尾部KOL为品牌建设口碑，好让品牌保持长线活跃。

最终可以帮助品牌累积起强大的社交资产，将公域引爆后的资产沉淀到私域，将兴趣用户逐步转化成为忠实用户。

 

作为奢侈品品牌，Gucci最重视的自然是大秀，微博为其专门定制了一套“秀前-秀中-秀后”的全运营打法。据微博社交用户数据显示，高奢秀展收割粉丝通常存在72小时的高速黄金周期，这72小时正好覆盖秀展的前中后三个阶段。

秀前： 通过“品牌蓝V+挚友”发布预告、超粉开启直播预约、官微发布线上邀请函等方式，对大秀进行预热 。

秀中： 官方会发布引爆大秀的话题，同时有达人进行内容的同步分发，流量的入口很丰富，包括品牌号直播、主话题直播联动、挚友线上线下内容分享、种草潮物榜等等。

秀后： 即使大秀结束了，也不能忽视长尾传播的效应，依然可以通过时尚大V、模特等连麦，揭秘幕后故事，将优质内容沉淀到品牌号中。

不仅仅是大秀，Gucci几乎所有营销大事件，都配合了微博端的动作，可见Gucci在把握中国市场时对于微博平台的重视。下图展示了Gucci近两年来的重点微博话题，#Gucci上海大秀#、#上海展览中心变粉了#、#GucciOuverture#都是当时热度很高的话题。

用营销科技优化电商网站

自2015年起，Gucci官网一直在进行大规模的数字化转型。在开云集团的投资者报告中，Marco Bizzarri也多次强调Gucci非常注重数字化科技，并成立了专门的小组进行探索。

网站的改版，优化了线上用户体验，这个已经在渠道部分讲过。另外，我们还监测到Gucci.com和Gucci.cn均安装了大量营销科技SaaS工具，展示如下图。

大量使用SaaS工具，表明Gucci正在执行系统化的数字营销策略，包括：

a.分析网站访客的行为，找到网站优化点，从而提高访问量、留存和转化

b.通过大数据捕捉用户特征，进行个性化产品推送，达到千人千面的效果

c.整合多个数字营销渠道，进行DMP投放、网红分销、重定向广告等

d.用A/B测试来找到最佳的网站优化方案

e.启用在线客服，增强用户体验个性化

把这几个模块串联起来，不难发现它就是一套基于邮箱ID的ABM（Account-Based Marketing）。

通过邮箱、IP地址等把同一个用户的数据收集到Unique ID中，再基于该UID记录里的一系列事件分析用户的特征，根据其特征通过合适的渠道推送定制化内容，再观察数据。ABM常见于B2B的营销当中，适用于价值较大或者长生命周期的交易。

如此一来，GUCCI基于UID的数据，通过定向的信息流广告、个性化网页、个性化邮件营销等，与用户形成一个交互的闭环。

当消费行为促成之后，一款叫LUCE的App可以赋能线下门店导购，用来绑定顾客、了解顾客购买行为、喜好 、管理销售目标等。这款App的使用将平均客单价提升了15%-20%。

年轻化策略是否有点矫枉过正？

年轻化的策略无疑给Gucci在短短几年内带来了惊人的涨势，但遭遇疫情黑天鹅的突袭之后，Gucci销售额下滑22.7%至74亿欧元，营业利润下滑33.8%，成为了开云集团下跌最多的时尚品牌，甚至拖累了整个开云集团的业绩（集团业绩下滑16%）。

这个跌幅与Hermès、Louis Vuitton、Dior等奢侈品品牌相比，似乎有些大。是因为此前涨幅凶猛，所以后来跌幅也更惹眼吗？

纵然Marco Bizzarri和Alessandro Michele的联手，缔造了一场后Gucci时代的神话。文艺复兴式的浪漫主义、去性别化、vintage chic、书呆子气……从媒体给出的关键词来看，后Gucci时代已经完全与Tom Ford时代区别开来。

不过，对此业界存在不少争议。从“老气”到“潮流”，尽管数字化手段为增长带来了可观的收效，但Gucci为更换主要目标用户而做出的改变，似乎并不支持它将可观的增长长期保持下去。

从哲学概念、频繁联名，看Michele的个人意志

Gucci2020春夏女装系列里，套用了法国哲学家福柯的“微型权力”理论。笔者并非精通艺术与哲学，所以不敢妄加评判Michele的设计究竟是否真的能够表达哲学，但从业界评价来看，该系列无论是呈现方式还是单品设计，都不足以支撑起其援引的哲学观念，因而，主题和系列之间呈现出极大的矛盾与割裂性。

Gucci的许多单品还借鉴融入了古希腊神话故事，这些都是Michele向“古”求索的部分。

当然，Michele也向“今”求灵感，推出过女性主义系列。他曾这样表示，“在这样的仪式中总是有一些东西被埋没：‘产妇’创造新生时的颤抖，母亲的子宫是诗歌迸发的地方，那是从一种形态变为另一种形态。这次我决定向人们揭示幕后发生的事情，希望技艺娴熟的双手和那些屏住呼吸的时刻能够被看到。”

暂且不从艺术的视角论其专业性和创意程度，这些设计都有一个共同的特点——凸显Michele的个人意志，不再强调品牌、产品，而是关注关于历史、宗教、艺术、自然等内容。

这一点在运营上体现得更加明显，2018年Gucci发文最火热的10个Hashtag中，Michele远高于其它Tag的使用频率，这说明Michele不仅是Gucci的设计总监，他的“个人主义”色彩在某种程度上与Gucci的品牌内涵开始逐渐产生了一种文化割裂。对比2014年的Tag，当时的创意总监Freda Giannini并没有被着重强调，且品牌词、活动词、创意总监名权重相差不大。

另一个出圈后评价褒贬不一的点，则是联名。

2020年12月22日，Gucci推出与The North Face的联名款。今年1月20日，Gucci又发售了与哆啦A梦的联名款。4月14日，Gucci和Balenciaga的联名爆出，更是再一次引起了轰动。

不到半年时间推出了三个风格各异的联名，无非是为了挽救下滑的业绩。纵然在密集联名动作的促进下，Gucci的业绩有所回暖，而2021年第一季度销售额与2019年同期相比，仍下滑7%。

虽说品牌联名系列是撬动Z世代用户的一把钥匙，但有业内人士认为，联名只能在短时间内刺激业绩，进行流量互换，频繁使用这一招，收效只会明显递减。

因为联名本质上意味着“限定”，当消费者愿意为联名买单时，实际上是在为联名产品的稀缺性买单。而如果品牌总是联名，不仅无法保证稀缺性，消费者的期待心理也会随之降低。

与此同时，若联名品牌的调性与主品牌的出入过大，消费者的接受度和满意度并不见得是积极的，Gucci与哆啦A梦的联名款，风评似乎就不是很乐观。

有了联名，自然少不了跨界合作。为了重塑品牌形象，Gucci请来大量名人明星造势，比如图像设计师Ignasi Monreal、街头艺术家Dapper Dan、与涂鸦艺术家Trouble Andrew等。

通过这些街头艺术家，Gucci更广泛地触达了年轻人，转向小众审美和文艺腔调，树立起了自己独特的风格，增强了影响力。

以上这些操作，无论效果是否如意，Bizzarri都对其出发点做出过解释：能够用心地、真诚地与千禧一代交谈，那么就是在说他们的语言。

为什么必须“重新吸引顶级客户”？

然而，如此用心的背后，Gucci仍继续面临着业绩下滑的风险。

除了疫情这样的外因，时装评论人Eugene Rabkin这样解读其内因：Gucci属于儿童，它的流行是幼稚主义的盛行。

Gucci大力变革的这五年，重点吸引的千禧一代，用时尚评论人唐霜的话来说是“最狂热、最易煽动的，也是最翻脸无情、最不具有忠诚度的消费人群。”

这也就解释了：对于重塑品牌的周期来说，五年时间原本该是品牌摆脱了早期震荡，渐入佳境，迎来稳定发展的时候，为什么偏偏Gucci会遭遇这样惨烈的下滑。

疫情在一定程度上抑制了消费行为，而报复性消费也只是阶段性的表现。对于年轻人来说，一方面购买力本身就不足，另一方面Fashion产品无法持续吸引购买，使得复购率并不高。

因此，作为一个传统的奢侈品品牌，Gucci着重把握年轻人群体的这个选择，多少有些矫枉过正。更何况现在年轻人，很容易“把握不住”。

前文讲到的频繁联名的弊端，对Gucci来说还算不上最严重的问题，更应该引起注意的是：追逐潮流的设计风格和定位，虽然成功地吸引了年轻人的注意力，却也隔绝了真正的核心人群。

不可否认的是，尽管今时今日，设计师品牌和奢侈品品牌都必须要面对不断扩大的主流消费者，但品牌仍必须精准锚定第一梯队的客户，即核心消费人群。之后再将这个群体所引领的风潮和品位，推进至更广阔的市场。

Bizzarri曾在一次访谈中表示，“我想我们习惯了增长和获利，更多的增长，更大的利润。我不能说这是错的，但是说到底，利润无法稳固品牌价值。尽管品牌价值一直在流失，你的生意还是可以实现两年、三年甚至四年的增长。到了行业内的意见领袖都认为此品牌不再有价值和影响力的一天，它就会大幅下跌，20-25%这种程度的下跌。”

从这番对奢侈品短视营销的担忧中可以看出，Bizzarri很明白，快速拉动营业额的策略，只能给老品牌带来短期的红利。

写到这里，我们有一个大胆的猜测，也许这五年来针对千禧一代的设计风格的大转型，本就是Gucci想要快速增长的一项短期策略。毕竟，在维护自己百年品牌的同时，Gucci始终担负着开云集团“一哥”的责任，所以不仅要谋长期发展，还要时刻为开云集团的股价操心。

而接下来的战略中，要重新吸引的顶级客户，也本就是Gucci绝不可放弃的核心人群。

进军二手市场，顶级与非顶级都不能放过

除了战略调整，Gucci最近又有了一个不动声色的大动作，那就是进军二手市场。奢侈品在二手市场的交易由来已久，但品牌正主亲自出手也是近来才有的事。

今年三月初，开云集团联手美国老虎环球基金共同融资1.78亿欧元入股法国二手奢侈品平台Vestiaire Collective，并加入其董事会，成为首个入股二手平台的奢侈品巨头。

紧接着，据天眼查显示，Gucci关联公司古驰（中国）贸易有限公司不久前发生工商变更，经营范围新增“二手日用百货的零售、批发和佣金代理”项目。有分析人士猜测，这或许意味着Gucci将在中国涉足二手业务。

关于二手奢侈品市场的情况，我们以二手奢侈品买卖App红布林的数据为例，将Gucci与爱马仕、迪奥、香奈儿、芬迪、路易威登、普拉达、圣罗兰等7个奢侈品品牌进行了对比，发现Gucci在二手市场的SPU数量最多，共有12555个，其中仅有8个新品，8个全新品。

而其他品牌的SPU依照数量从多到少排列，依次是路易威登10423个，香奈儿6192个，迪奥5942个，普拉达3528个，芬迪2638个，圣罗兰2076个。

从二手市场产品的多寡中，我们可以窥见到Gucci的受欢迎程度。

可见，尽管从去年到今年，Gucci的销量表现在一路下滑，但声量和热度还是依然坚挺。2021年第二季度的LYST（全球时尚购物平台）指数显示，Gucci仍然位居榜首，因此，在不久的未来重回巅峰将是很有可能的事。

美中不足的是，Gucci不同折旧程度的产品的保值率均明显低于爱马仕、香奈儿、迪奥和LV。据我们猜测，可能是与Gucci此前高频的上新有关。

自Michele大刀阔斧的变革后，Gucci完全摆脱了Tom Ford的风格，产品大换新，几乎每一季都会上新款，然而，保值率高的产品往往都是经典款包袋。

单从设计上看，爱马仕、LV、香奈儿的印花和色彩都相对单一，新款和旧款区别不是很大，例如LV经久不衰的老花图案。但Gucci的上新，不仅色彩丰富，而且产品大变样，设计的多样化稀释了产品的辨识度，是导致其在二手市场上的保值情况不理想的原因之一。

近些年来，时尚行业的新玩法层出不穷，如跨界联名、即秀即卖，只以卖货为导向，显然丧失了时尚的本真。各大品牌争抢着尽快出秀，一年办过多新品秀场，缺乏打磨产品的耐心。

或许Gucci自己也已经意识到了这个问题，2020年5月3日，Michele在Instagram宣布，未来Gucci将把品牌大秀从之前的一年4次精简为一年2次。他解释称，之所以改革为一年两季，是因为类似"早春早秋"、 "度假系列"这样的主题太脱离实际生活，且有殖民主义意味。

话说回来，从触达二手市场的行为来看，Gucci不仅想要抓住消费新品的顶级客户，也想要抓住那些“退而求其次”消费二手商品的客户，毕竟二手市场和新品市场的受众完全不一样的。

不过，据专家透露，Gucci开展二手奢侈品业务属于被动行为，二手奢侈品市场很大，日本新品和二手的市场比例达到1：1，美国则能达到1：2。出于对未来发展的成本和利润考虑，这块业务与其给别人，不如品牌方自己做。

结语

作为开云集团的支柱品牌，Gucci从2015年起走上了“年轻化+数字化”的变革道路。从产品端的融合优雅与街头的设计，到组织架构端的增设“产品经理”、数字业务和内容中心，到渠道端的提高门店效率，再到营销端的重视社媒运营和优化电商网站。

不得不说，这套变革成果极其显著，一扫之前的低迷状态，冲上巅峰。

然而，2020年起，销量的大跌让Gucci必须重新对战略做出调整，他们选择了重新吸引顶级客户。这说明，Gucci对过去几年表现的评估是，目标人群定位可能存在一定的问题，年轻的千禧一代并不是真正的核心人群，而产品的设计还是要围绕顶级客户展开。

不过我们依然认为，Gucci在数字化道路上做出的积极革新是非常值得肯定的。它不仅是各大奢侈品品牌中数字化转型做得最早的之一，也是收效最好的。

我们看到，Gucci下一步的调整除了重新吸引顶级客户之外，还提出了要加快营销活动频率，这说明，其自身也看好数字化变革的前景。

我们相信，在找好长期品牌定位，并有数字化加持的情况下，进入第二个100年的Gucci，在不久的将来定会创造下一轮可观的增长。