如何避免内部无效沟通？宝洁系创始人20个组织管理真相

最近恰逢618结束，不少创始人与麦青mandy@HBG院长沟通如何指导团队高效汇报工作、如何避免内部无效沟通等相关问题。人才、团队、组织管理......这些问题始终困扰着每一位创始人/CEO，尤其在当下竞争如此激烈的环境下，“组织管理”是每个创始人不得不思考的问题，不论是刚刚起步阶段的品牌，还是已经做到数10亿、上百亿的成熟品牌，都面临着各种各样影响组织效率问题，比如：

• 初创阶段，如何判定工作标准？
• 品牌增长阶段，团队之间如何能有效沟通提升组织效率？
• 不同发展阶段，品牌管理的侧重点有何不同？

这些问题不仅是创始人遇到的问题，也是麦青Mandy@HBG院长品牌操盘10多年中，常常在纠结的问题——毕竟，只有亲身经历、亲自实战后，才会懂得理论和实践是有区别的。

这里分享20个关于品牌管理的实战真相，也是麦青Mandy@HBG院长品牌操盘10年+踩过无数坑、真刀实枪经历过，总结出来的经验，供各位同仁参考，也欢迎各位创始人与院长深度探讨、分享交流。

1、初创团队，比起设置绩效，更重要的是工作指令分工要明确、接地气，而不要只打鸡血，更不要模糊指令。

2、衡量团队成员，可以用基本薪资+绩效的方式来设定，但初期不适合、也很难设定强硬的KPI标准可能最多只能用“完成度、主动性”来衡量。

3、初创团队管理要避免的5大问题：用力过猛的打鸡血、讲道理；模糊、不接地气、过于复杂的工作指令；分工过于明确、或者分工过于不明确；容易拖延“退出"；忙于内部，疏于招人，难以匹配增长速度。

4、管理当中存在很多沟通问题，其实本质是“脑子”问题——也就是思维问题。常见的“问题型”思维方式包括：自我主义的思维方式、碎片化的思维方式、过于执拗的思维方式、暗戳戳的思维方式、得过且过的思维方式...

5、公司越大，越容易出现沟通问题，我们无法解决所有的沟通问题，因为20%沟通问题是必然的，是因为立场不同、利益不同而造成的。但还有80%沟通问题是可以避免的，因为这就是情商和技巧的问题。

6、在沟通过程中，大道理和方法论固然重要，但讲多了，就容易和工作指令混淆，尤其是每次开会时间一长，听了后面就忘记了前面，效果大打折扣。

7、在企业或者任何组织当中，一旦超过2个人，必然要面临相当迥异的思维习惯、认知方式、价值观、以及行为方式，大家往往一开始很难磨合，必然会出现各种各样的问题，而这些冲突和问题，往往都还到不了人品层面，纯粹就是沟通问题。但这些沟通问题的根源——其实就是认知不统一。

8、对于品牌操盘手或者企业管理者而言，最难的不是制定战略，而是如何能保证全员认知统一的落实战略。往往因为大家认知不统一，而会造成组织内部无穷无尽的内耗、矛盾，延宕时机。

9、人的出身背景、教育背景、过往职场背景对每个人的认知方式，影响巨大。团队当中如果有小伙伴比较自卑，父母给的压力太大，就会让他潜移默化当中养成对人对事都容易计较、任何事情都容易往负面的方向去幻想的习惯，从而导致与旁人的沟通充满了小心翼翼和脆弱，影响了沟通效率。

10、坦诚来讲，没有人是可以预知未来的，管理者招聘面试时也无法保证自己的眼光就是准确的。往往都是进来后工作合作当中，逐步才能感受到大家的价值观和认知方式是否统一，或者说，不一定要求所有人100%统一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。

11、老板有老板的思考方式，每个人其实都有不同的思考出发点。只要大家的目的是一致的，思维方式上的差异只要不影响做事情，就建议互相包容，互相忍让一步，将目光聚焦在事情本身，达成目标是第一位重要的。

12、团队管理当中，认知统一是第一要务。职场是一个属于成年人的世界，而不是小朋友的游乐场。

13、成年人最基本的相处素养，就是不要互相消耗。认知不统一，对于任何组织而言，都是极大地“内耗”，要尽量避免因为认知不统一而造成的问题——先坦诚沟通、彼此谅解、尽力而为，实在不行再和平分手。

14、最近和一位同行老友（某集团品牌GM）提到HBG最近文章中反复提到的“认知共识”，说几乎很难从一开始就有共识，基本都是伴随着生意增长和反复训练和磨合，才可能有共识。确实这种情况比较常见，所以才更加凸显了一开始能够找到认知相对统一和在一个水平线上的伙伴的重要性，否则磨合的过程可能相当惨烈。

15、管理不要超越经营现状，而最重要的一点就是务实管理，不要太纠结制度、系统、不要太纠结硬性指标、不要太耗费金钱请“贵人”、不要设置太多层级。

16、管理的核心是解决效率的问题。所有的管理工作都是目的，都是为了提升效率，为经营服务。所以关于效率有三个方面，一个是组织效率，一个是劳动效率，一个是员工效率。

17、不同的阶段，管理的侧重点是不同的，所以对管理的挑战不在于对管理技术的掌握，更重要的是，是否能够识别清楚企业处在什么样的发展阶段，该导入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必须要导入。所以不变的是对管理本质，变化的是管理的核心，是把握变化的管理的方法和工具。

18、管理的陷阱即规范主义，一个初创型的企业要搞特别规范的绩效管理一定会劳民伤财，而且还会造成不同人员之间矛盾。另一方面，任何管理动作和管理行为都是有成本的，管理是有成本的，管来越细，成本越高。

19、所有的组织机制，以及公司内部的一些制度，都是操作层面的事情，要科学，也要讲匹配，最核心的是中间的干部队伍。干部队伍是载体和关键，是核心，机制做的再好，干部队伍对我们的管理机制没有认识，也没有掌握管理技术，再科学的机制也发挥不了价值。

20、最近一直持续在整理搜集各家集团的组织架构，越发感触，组织架构当中的insight洞察太多——关于品类赛道特点、关于各家商业模式、关于各家竞争优势、关于各家团队基因、关于生意胜败、关于创新失败背后的原因，都能在组织架构中挖掘出来，有机会跟大家分享。