从营销4P看新消费品繁荣背后的泡沫

我发现，新消费品好像越来越互联网化了，整个发展路径可以总结为：做出一款产品——砸流量做销售额抬高估值——找投资人，融资，原本苦哈哈的消费品生意一下就有了捷径可以走。

之前写了一篇文章从新供给与新基建、新人群和新需求、新媒介和新渠道三个角度分析了一下新消费品崛起的背景和原因。

新消费品：天时地利人和的产物

事物都有两面性，在分析了不少新消费品品牌的发展之路后，我也发现了新消费品繁荣的面纱下面其实还存在不少短板。今天，我就尝试从经典的营销4P模型来分析一下新消费品品牌普遍存在的底层问题。

Product ：产品同质化严重

我国过去几十年作为“世界工厂”而打造的强大的供应链体系，给新消费品提供了肥沃的生长土壤，同时也让消费品创业看起来门槛很低：

找一家代工厂搞个产品，设计个好看的包装，拿到电商渠道投广告，内容平台种种草，好像就能获得不错的销量。

当然了这个过程看起来太不性感了，所以需要一个感人肺腑的创始人的初心故事：因为心疼老婆痛经所以年入百万的程序员毅然辞职，用爱做出一款红糖姜茶；因为有了孩子过后发现洗护用品都是化学成分不放心，所以潜心研究打造了无添加的植物洗发水，等等。

这些用爱发电的故事背后，都让人觉得只要有心就能做消费品，这条路很好走。实际上，如果没有自己的研发实力或者供应链体系，产品很容易陷入同质化的困境，没有创新，最后蓝海变红海，大家又在拼营销层面的东西。

举一个例子，从天猫的产品详情中可以查到，wonderlab的代餐奶昔、良品铺子旗下的健康品牌“良品飞扬”的代餐奶昔、乐纯的代餐奶昔、绿瘦的代餐奶昔的生产许可证编号都是SC12433011007301，杭州衡美食品科技有限公司。

这家公司同样也代工了Keep、肌肉科技、肌肉小王子等品牌的代餐蛋白棒，以上品牌几乎占了代餐产品赛道的半壁江山。

除了产品同质化以外，代工模式也很容易造成品牌方没法对产品质量、标准化进行严格把控。

天猫上发家的老网红三只松鼠，近几年就屡屡爆出质量安全问题。在“黑猫投诉”平台上，关于三只松鼠的投诉多达八百多条，投诉内容大多数都是吃出虫子、头发等等。而同样是主打坚果产品、拥有自建工厂的洽洽，仅仅只有四十多条投诉。

三只松鼠从当年的“零食第一股”到现在的股价拦腰斩，食品安全问题必然是原因之一。

纯OEM/ODM没有护城河，轻资产模式在一个更长的周期里的价值评估还有待考量。

通过OEM/ODM生产和营销投放去跑通一个MVP（最小化可行性产品），找到能够占领市场的AARRR模型，用一波增长去验证市场。这种模式对初创品牌非常友好，但是无法建立起核心壁垒。

到目前为止好像没有听说过哪个品牌完全靠代工可以做的特别大特别久的。利用这种模式，品牌可以跑出一个时间窗口去弥补供应链的短板。

在这方面做的很不错的品牌我觉得是元气森林，元气森林的多款饮料是由健力宝和统一代工的，在市场上大获成功后，去年7月元气森林首个自建工厂落地滁州，并计划在全国建立3座自有生产基地。

Place：过度依赖电商渠道

十年前，电商的飞速发展培养了一批“淘品牌”，现在看来，这一批“淘品牌”目前好像没有活得特别好的。

所以，一个消费品品牌的渠道应该是多样的，严重依赖电商渠道是有问题的。

中国的电商发展世界第一，然而这么牛逼的行业占全社会零售总额的比例也只有20%。如果仅仅只通过线上渠道销售产品，天花板显而易见。

除此之外，平台的服务费和流量推广费也大大消减了品牌的盈利能力。当主动权握在平台手中时，平台必然会不断调整定价机制来最大限度地获取更多利益。

一个真正的品牌，是需要有自己独立的销售网络渠道的。线上关于用户注意力的竞争，长久以来，水深火热。因此，占据稳定的线下渠道、采取合适的线下营销、以掌握真实稳定的流量来源，是消费品品牌需要努力的事情。

在这里又要举三只松鼠的例子了。三只松鼠和洽洽，三只松鼠以电商起家，线上销售额占比92%，线下仅为8%。洽洽采用经销和部分KA直营模式，线下渠道销售额占比约90%。

如果三只松鼠停止买流量了，或者天猫不再对三只松鼠进行流量倾斜了，基本就卡住了这个品牌的命门，而同样的问题就不会出现在洽洽身上。

目前，三只松鼠的估值是洽洽的一半，严重依赖电商渠道成了三只松鼠难以突破的增长瓶颈。

意识到自有渠道的重要性后，很多新消费品品牌从线上起家后，都纷纷发力布局线下。

完美日记在一二线城市的商场里加快开店速度；钟薛高除了在商场里有很多点位外，还和各大便利店渠道合作。

在渠道能力方便我最佩服的还是元气森林，大家都知道元气森林最开始起量是因为占据了各大便利店的货架，但是短短一两年的时间，元气森林把货铺遍了大江南北。

我记忆最深刻的是，2020年初，我在一个四五线城市的城郊的夫妻老婆店里看到了元气森林。现在回想起来，好像有可口可乐的地方就有元气森林，这渠道力真的牛逼。

在这里插一句题外话，当元气森林占据了中国几百万个夫妻老婆店后，线下的渠道发力点在哪呢？

我猜，下一步元气森林就会占据夫妻老婆店的冰柜和门头，进我的货，就送冰柜，免费装一个好看的门头。这是饮料巨头们一直在做的事，后面会不会看到元气森林的冰柜和门头呢，拭目以待吧。

Price&Promotion：品牌才是护城河

Price原本是营销4P框架里的第二个P，为什么放在最后和Promotion一起说呢，因为如果用科特勒老爷子的几种定价策略来分析新消费品的话我分析不好（没想到吧就是这么朴实无华的原因）

我认为，价格和推广的核心都是品牌：有品牌才有定价权，不积累品牌资产的推广只是卖货

首先来看第一个观点：有品牌才有定价权

不知道大家发现没有，日常在李佳琦或者薇娅的直播间卖一些大牌化妆品护肤品，通常都是没有折扣的，都是原价卖，再多送几个成本几乎可以忽略不计的小样或者化妆包之类的，然后折合成原价告诉你我今天折扣力度史无前例。顶多在618、双11这样的大促节点，才会打个很小的折扣。即便这样，大家还挤破头去买。

对比之下，新消费品品牌，打折打的比谁都凶，买一送一个正装十分常见，买一送两个正装也时不时出现。

不知道大家是什么样的消费习惯，反正对于我来说，这些品牌我只要买过一次打折的，后面绝对不会用原价买，因为在我心里，它只值这么多钱。一线品牌，不打折我该买还是买，因为在我心里，它就值这么多钱。

区别对待的原因，就是二者品牌力的差别。一个真正的品牌，应该有自己的定价能力，不能是被渠道或市场绑架，而是真正拥有自己价格主动权的价格能力和价格体系。否则，就只能够在天猫大大小小的营销节点里被动参加，不打折都不行。

之前听刀姐组织的一次直播，有一个非常红的麦片新品牌的主理人分享营销推广经验，说怎么用直播、怎么用网红带货，取得了多少销量。评论区里齐刷刷问“利润多少”，估计主理人就算看到了也不好回答，因为他们非常有可能并没有赚钱。

表面光鲜的品牌方，一方面没有品牌资产积累，无法获得溢价，也没有抵抗渠道自主定价的能力；一方面要大量买流量、占坑位，再加上人员、货损等等，很有可能是亏损的。

德鲁克在《管理的实践》中提到，企业组织的唯一目标，是超强持续的盈利能力。如果从这个角度来看，这些企业存在的目的是什么呢？

有人说，这不是和互联网一样，前期都要“战略性亏损”一下吗？

不同的是，互联网产品具有明显的网络效应，战略性亏损带来巨量的用户，随着用户数的提升，网络的价值会指数级的提升。用亏损换来增长飞轮的转动，增长越快，规模越大，壁垒越高，最终形成马太效应。

对于消费品而言，是不具有这种网络效应的，消费品的增长和成本之间往往是对数关系，消费品壁垒和马太效应，是品牌。

这里就要引出我的第二个观点了：不积累品牌资产的推广只是卖货。

在营销4P的Promotion环节，各个新消费品牌都是花了大力气在做，每一家的营销推广费用在财务报表里可能都是个大头。其实，说是营销推广费，倒不如直白点说是流量费、买人头费、天猫直通车费，这些费用除了即时的ROI和销量数字外，很难说能积累什么品牌资产，仅仅卖货而已。

卖货是没什么门槛的，一个产品火了，竞品马上跟上，花更多的钱买电商流量，请更大的网红带货，进更多的直播间，到最后大家就是拼财力和反应速度。

可口可乐前任董事长曾说：如果可口可乐的所有厂房被一把大火烧了，只要三个月的时间就可以重建。银行会争着为可口可乐贷款，供应商会争着赊销原材料，经销商会排着队等着提货，消费者也会等着买恢复生产后的可口可乐。

因为可口可乐最宝贵的资产是大火烧不掉的，就是品牌。同一个心智不停的巩固和加强，能够产生复利效应，不断叠加的情感的积累，让消费者对这个品牌赋予了联想和意义。没有基于品牌资产沉淀的长期模式，是无法对抗衰退和熵增的。

纯粹的流量和促销成不了中国的可口可乐。

热潮终究会过去，到时候就能看到谁在裸泳。

流水不争先，争的是滔滔不绝。期待有更多品牌可以穿越周期，从网红走向长青。

最后，祝大家新年快乐，吃好喝好！