解读20条塑造成功品牌的法则

何为品牌？定义太多，行若®对其定义为"价值交付"以及“信任托付”，是消费者和品牌方两者间的交互关系。

品牌复杂而特殊，下面这“20条法则”虽不能通用于每个个案，但却可以提供多种可选行动方案，同时还可推进强势、持久品牌及清晰品牌家族的创建以及营销策略的不断发展提升。

01. 品牌是推动战略的资产

成功品牌的背后都有企业战略的支持。
—— “先知”格言

品牌资产的重要性怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观念真正改变了营销实践。必须提到的有大众营销、市场观念和市场细分。而关于“品牌即资产”的品牌及营销观念，虽然在实施上难以一蹴而就，但它毕竟是改变营销历史的一个重要概念。

行若®解读：品牌战略和企业战略不可分割，有时品牌战略等同于企业战略，作为企业最重要的软资产，品牌是企业商业竞争力的终极目标。

02. 品牌资产的价值

品牌资产就像洋葱，它有表层和核心，核心就是能够始终如一地坚持使用你的品牌的消费者。
—— Edwin Artzt 宝洁前首席执行官

品牌是具有战略价值的资产。这一论断改变了一切，但却需要以令人信服的方式来激励一个企业进行品牌建设和保护对品牌资产的投资。所有个案研究、品牌价值评估以及与品牌资产相联系的股票收益的量化研究都很有说服力，但是要结合具体的环境。这就意味着要建立一个显示品牌对企业价值的概念性模型，而且要用“边试边学”的试验法。

行若®解读：这段文字简单来讲就是聚焦消费者需求，并且是长期战略。我们认为品牌初始即需要夯实品牌地基，在“向更多一群用户卖产品”和“向一个用户卖更多产品”，后者更具有发展潜力。因为，这关系到持续购买和消费偏好。

03. 缔造品牌愿景

缔造品牌愿景消费者必须要认识到你所代表的内涵。
—— 霍华德·舒尔茨，星巴克创始人

品牌愿景为品牌建设的努力提供方向、灵感和合理性，它的模型是多维度的，是根据品牌本身的情况和背景来制定的、具有理想性的，并且要根据不同产品市场的特性来进行调适。发展品牌愿景过程的重要一步是给一系列相似的品牌形象元素取一个适合的总结性名称。明确 战略性要求可以将不切实际的“心愿”和符合实际情况的愿景区分开来。

行若®解读：品牌愿景是企业单方面的诉求，是说给自己听的。但如何结合产品策略，把自己的愿景转化成和消费者有关的语境就更重要。毕竟，我们要向消费者说，还要向经销商说。

04. 彰显品牌个性

捕获市场需求的品牌会让人购买，捕获消费者心灵的品牌会得到忠诚。
—— 斯科特· 泰尔戈，品牌策略专家

品牌个性可以帮助传播产品属性、提供能量、确立消费者关系、引导品牌建设计划、洞察消费者态度和行为。合适的个性选择取决于品牌形象、品牌愿景以及品牌个性将要扮演的角色。如果品牌个性能够获得并保持可见度、区别度、忠诚度，此乃品牌之福，因为品牌个性通常是很难模仿的。

行若®解读：品牌个性相当于定位中说的“有何不同”。泯然众人的品牌和产品是缺乏竞争力的，个性不仅仅体现在设计形式，更多体现在品牌调性和文化价值。比如如今成功的花西子、喜茶等就很典型。消费者买的不仅仅只是一款产品，也是一种自我个性，它和品牌个性关联了起来。

05. 企业的价值观给予企业竞争优势

有目标驱动的公司会有巨大的竞争优势。员工和消费者都渴望有目标的驱动。
—— 瑞奇· 卡加德，《福布斯》出版人

企业的价值观，如质量优先、创新，或者以消费者为中心等，会让品牌产生区分度并成为建立消费者关系的基础，因为其很难被模仿且具有持久性。企业价值观可以代表和传播一种价值主张，为背书品牌提供信誉，还可以创立能让消费者和员工均欣赏的高级使命。在这个过程中面临的挑战是如何确定哪些价值观对品牌有用，以及找到它们在市场获得反响的方式。

行若®解读：企业价值观表现在品牌价值观，其实就是品牌的一种态度。这种态度如果和消费者之间产生：我们是一伙的。将有助企业强化消费者粘性。并且可能让消费者参与产品开发和品牌发展。比如小米就是这种方式的积极倡导者。

06. 超越功能性利益

如果你自己没用心，就不能赢得消费者的心。
—— 夏洛特· 比尔斯，智威汤逊广告公司

品牌个性、企业联想、情感利益、自我表达利益和社会利益是建立品牌关系及消费者忠诚度的强大推动力，和纯粹的产品所定义的功能性利益相比，由此产生的消费者关系会更深更广。它们关注消费者基本需求与根本动机，这会让竞争对手基于功能性利益的诉求破坏品牌与消费者关系的能力大大降低。超越功能性利益对企业品牌建设有很大的好处。

行若®解读：功能只是产品的基本利益，仅仅会说“产品好用”无法增加持续价值，目前做成功的产品品牌，还需要加持场景化，更深洞察消费需求，给予消费者超越预期的惊喜，可以快速圈粉，让消费者帮助企业传播。

07. 创造“必备要素”，让竞争者失去相关性

你不需要被看成是棒的，你只需要被看成是唯一一个能做你所做之事的人。
—— 杰里· 加西亚，感恩而死乐队

创建“必备要素”会降低竞争者的相关性，从而可以设立障碍阻止它们的产品和品牌与消费者发生相关性。毫无例外，这是实现增长的唯一方式，能够为企业带来利润回报。一个潜在的“必备要素”也必须是市场认可的“必备要素”，它代表一个企业能够生产的产品。“必备要素”计划中的关键就是要创造和管理能够阻止竞争对手产生相关性的屏障，一个子品类产品所决定的创新不会经常发生，但它一旦发生，就不要因为规避风险而丧失机会。

行若®解读：这其实是打造“品牌护城河”的一环。尤其是品类创新，能快速抢占消费者心智，占据消费者选择高地。能为企业带来更高的利润。

08. 拥有一个创新并把它树为品牌

起初他们忽略你，后来他们嘲笑你，后他们与你竞争，然后你就会取得成功。
—— 圣雄 甘地

品牌化区别点是指一个被积极管理的品牌化的特征、要素、技术、服务或企划，它能够为品牌产品建立一种长期的、有意义的、有影响力的区别点，这为企业能够独家拥有创新提供了渠道并增加了信誉度，也使营销更加易行和难忘。当审核结果确定一个创新是值得品牌化的，那么它将是品牌组合中强有力的一分子。

行若®解读：万事皆可品牌化。创新无疑是最佳的品牌利器。比如专利是一种方法，版权也是一种方法。将这种专属性竞争力固化，获得法律保护后，进行品牌化打造，有可能开辟出独一无二的新品类或新细分市场。比如：传统型的厨房卫浴电器都是单体的，后来出现了集成吊顶，如今则是整屋方案。

09. 从品牌的定位到子品类的架构

框架是我们看待世界方式的一种心理结构。如果框架本身非常强有力，那么即使它不符合事实，人们也容易忽略事实而保留框架。
—— 乔治· 莱考夫，加州大学伯克利教授

与其大张旗鼓地宣介品牌的优越性，不如建立一个新的框架以产生一个新的子品类，把竞争者排除在外或使其处于不利地位。一个有力的框架甚至可以歪曲理性信息，从而主导品牌决策。成为子品类典范是实现控制子品类产品的佳方式，我们要呼吁销售子品类产品而不是品牌，要创造和主导一个子品类品牌标签，使其成为该子品类的市场领导者。总之，确保子品类产品的成功是品牌发展的最佳路线。

行若®解读：这条依然是讲定位细分，尤其是抢占子品类第一。通过创新产品/概念，来抢占子品类，从而把竞争对手排斥在可威胁范围之外。

10. 品牌建设创意从何而来？

从尽可能多的创意中选择是生成最佳创意的捷径。
—— 莱纳斯· 鲍林

不要仅仅满足于为品牌建设制定预算，而要寻求新的突破点。虽然创意可以来自任何地方，但还是要通过一系列的方法和进程来促进，比如探究外部榜样案例、分析品牌接触点、明确消费者动机和未满足需求、充分利用现有品牌资产、抓住机遇、适度冒险等。同时，愿意在品牌愿景的背后加大投资、具有活化品牌愿景的动机以及创造 有“突破性的”品牌建设创意的热情也同样重要。

行若®解读：打造品牌过程中，创意在任何时候都是重要的。但我们要警惕为创意而创意的行为，创意必须始终围绕产品品牌价值，激发消费驱动。并且，将创意长期设定为品牌重要手段，能在消费者心目中提升格调LEVEL。毕竟品牌本质就是消费者无需刻意分析，而是全部认知的瞬间体现。

11. 专注消费者的“甜蜜点”

让河水停止流动无济于事，而是学会如何沿着河流的方向游泳。
—— 无名者

消费者对你推销产品、品牌乃至公司所做的努力并不感兴趣，虽然这确实是大量营销的基础。有一种选择是关注消费者喜欢参与的活动或感兴趣的方面，即消费者甜蜜点，它所面临的挑战在于能否创立一个甜蜜点计划，使品牌与消费者共同感兴趣。这是一个伟大的创 意，能够给品牌带来活力、喜爱度和信誉度，深化消费者关系基础和活跃社交网络。共同兴趣计划有三个可以实现的入口：产品植入计划之中、产品与计划相联系、产品独立于计划之外。

行若®解读：品牌贴近消费者最大的一种能力是“共情力”。这点往往被很多企业忽视，单向的信息传播只能导致消费者的反感，如果品牌能基于消费者自身的考量，就有了代入感，就会让消费者产生“你懂我”的判断，从而接受产品，认知品牌。

12. 数字媒介—品牌建设锐器

做不可能的事充满乐趣。
—— 沃尔特·迪士尼

数字营销计划的参与，使得营销计划总体上内容更加丰富，目标更加清晰、透明，而且促进了信任感。可以通过改进产品、支持产品、创建品牌建设的平台（或增强其他的品牌建设平台）来建设品牌。数字营销计划的成功涉及一系列数字形式的广泛参与，要整合营销传播，就要避免将数字营销计划仅仅看作战术性的，或认为只是一个实验、一个倾听计划、一个机遇、一项重要的内容，或仅仅是一种评估方式。

行若®解读：网络时代已经不可能脱离数字媒体和数字化传播。对于传统企业，或习惯了传统营销的企业来讲，一时可能还无法习惯，但融入数字化，网络化，是必然趋势。不会的，要学；没有的，必须要去配置。多媒体矩阵，网络全媒体传播，这些都已经不是抽象概念，而是实实在在的工具和渠道。

13. 恒心制胜

钻石就是坚持工作的煤块。
—— 托马斯·爱迪生

品牌战略的长期一致性让我们确立了有利地位，使品牌拥有自己的定位，让消费者感觉更舒适，也更省钱。我们的目标应该是拥有一个清晰、强大的品牌愿景来持久驱动品牌计划保持创新与活力。不是所有品牌都会如此幸运，但这样做的好处显而易见。

一致性并不意味着对一个愿景顽固不化的战略坚守或是较差执行的不断重复。改变品牌战略及其执行必须有非常实际的理由，比如不尽如人意的战略或执行、市场或商业战略的变化，或品牌活力的缺乏。但是一种变革必须要有其合理性，而且要明确抵制人们趋向于实施变革的“偏见”。对于不成熟的或没有把握的品牌战略变化决策要坚决反对，变革要尽可能客观和考虑周全，不能出于某个人的某种直觉。

行若®解读：做品牌，最难的不是创新，而是坚持。尤其是重复的坚持，对于企业来讲，很难做到。很多企业策略本身没有问题，但最终都败给了自己折腾。信息到达消费端需要时间，需要频次，而这个时间是以“年”为单位的。所以，最好的策略就是重复策略，最好的态度就是持续坚持。

14. 企业内部品牌化：要素之一

企业文化能把战略当早餐吃。
—— 彼得·德鲁克

一个强大品牌的建设始于内部。为了在市场上创造一个强大品牌，员工和合作伙伴都需要了解品牌愿景，关心它的实现。一个清晰、具有激励作用的企业内部品牌在为推进品牌的前进计划提供指引和动力的同时，还可避免造成混乱或失信于消费者。创建一个强大的企业内部品牌包括三个步骤—“学习”“相信”和“活化”，主要参与者应该是管理高层、面对消费者进行服务的员工及企业内部品牌代言人。同时，企业要收集标志性的故事并发挥其影响力，通过生动、 真实的故事来支持品牌。

行若®解读：所谓全员品牌化，讲的就是品牌首先从内部建立开始。一个企业连自己员工都不知自己品牌讲什么的，如何让市场去认知品牌。企业品牌建设包含内部管理和外部传播两个层面，缺一不可。

15. 品牌相关性的三大威胁

小红帽穿过森林时，一个巨人改变了前面道路的方向，小红帽的同伴于是建议走另外一条路。小红帽说：“我妈妈告诫我不要离开大路。”但同伴却说：“可是你已经偏离了大路。”
—— 史蒂芬·桑坦《走进森林》

获得成功的感觉很好，但避免在一个重要的市场领域丧失相关性也同等重要。比起对个别巨大成功的依赖，保持相关性通常更容易，花费也更低，它还可以为未来的成功战略搭建舞台。

一个品牌会因三种原因丧失相关性：

一是正在衰落的子品类，这时可以通过在不利方面与竞争者获得同等地位，通过跨越性的创新重夺优势地位、重新定位品牌，采用“坚持你的理念”的策略、减资或 退出等方式解决这一问题；

二是出现“不愿购买的原因”，可以从根本上改变讨论内容使负面因素得到中和；

三是品牌活力的丧失，我们面临的挑战主要是，要意识到相关性丧失的威胁并对其保持敏感，只要明确和了解了威胁所在，问题就可以得到解决。就像抗击一场严重的疾病一样，越早察觉出相关问题，就越容易找到一种有效的应对措施。但察觉通常并不容易，需要具有市场调研能力、对数据的洞察力以及对于市场变化和出现的品牌弱点有战略敏感性的管理人才。

行若®解读：品类环境、消费习惯、品牌衰老这3个变化会使品牌失去和市场的关联，或者说和消费者关系变得疏远。因此，需要不断保持警惕，抛弃一劳永逸的思维。没有一款产品是常青树，试想，为什么车企需要不断推出升级版车型？今天，已经没有绝对领先的产品，尤其是2C端，基本不存在。竞争者林立，不进则退，大意则衰。

16. 让品牌具有活力

我觉得一段关系就像一条鲨鱼。它要一直前进，否则就会死。我觉得我们现在手上握的就是一条死鲨鱼。
—— 伍迪·艾伦，电影《安妮·霍尔》

拥有足够活力的品牌占少数，有巨大活力的品牌就更是少之又少了。品牌缺乏活力是通病，所以每个品牌应该优先考虑的就是创建品牌活力。活力的缺乏意味着购买时可见度的降低、过时、无趣，被消费者认为“不是给我这样的人设计的”，整体品牌形象随之恶化。但可喜的是，通过使新产品具有活力、使营销计划充满活力、寻找或创建一个属于自己的或外部的品牌活力承载工具等措施的实施，可以为一个品牌增加活力。

行若®解读：很多企业对品牌保持活力的概念化解读就是“年轻化”。但这只是一种方式而已。年轻化也不是“年轻人化”，很多年轻的品牌看上去毫无活力，油腻不堪也是现实。活力是从品牌源头上去塑造，即品牌态度和产品价值。改造要从这端开始。

17. 制定品牌组合战略的必要性

整体要比各个部分的总和强大。
—— 亚里士多德

一个企业的品牌不是独立存在的。企业需要发展一个品牌组合策略来创建清晰、协同、相关、具有可利用性和定位明确的品牌角色，不能任其陷于混乱而丧失市场机会。要实现这一切，了解品牌图谱和驱动作用就显得非常重要。

子品牌和主品牌之间有一定距离，背书品牌要更远一些，新品牌和主品牌是完全分离没有关联的。驱动作用反映出品牌影响购买决策的能力，决定了使用体验，一个最佳品牌组合的关键在于明确战略性品牌并提供资源支持。战略性品牌包括当前的主导品牌、未来的主导品牌和关键品牌。战略分析师还需要管理利基品牌、侧卫品牌和摇钱树品牌，还要通过客观分析来清除组合中剩余的品牌。当品牌团队有了正确的组合战略时，奇迹就会发生，因为加总的力量总是大于分散的力量。

行若®解读：品牌战略的难点其实是品牌管理。其中品牌延伸更为复杂。企业一旦品牌数量多了，就难免陷入混乱的境遇。我们需要清晰明确每个品牌创建时的使命以及边界，确保不影响新品牌和衍生品牌。品牌体系其实不存在主次，因为消费者根本不关心这些，所谓主次只是企业自己的排位，消费者关心的是哪个品牌的产品对自己更有价值。

18. 品牌延伸：是好，是差，还是糟

品牌成了竞争者进入市场的障碍，但也是进入市场的工具。
—— 爱德华·陶伯

品牌延伸不仅可以扩大商业基础，还可以提供新的增长平台。
在良好的情况下：一个品牌可以帮助新产品获得可见度和所需的品牌联想；
在优异的情况下：新产品可以提高品牌的可见度和联想度，同时扩大品牌范围，提供更多的品牌建设预算；
在不利的情况下：品牌联想不能帮助甚至毁坏新的产品；
在糟糕的情况下：新产品模糊了品牌形象，创造出不良的品牌联想，因为市场策略的失误或突发事件毁坏了主品牌。
确定未来延伸的候选品类的过程包括：找到可利用的品牌联想；发现一个有强大价值主张的产品；确保延伸不是一时的，而是 一个更大愿景中的一部分。

行若®解读：品牌延伸是个技术活，必须谨慎为之。任何品牌延伸的背后逻辑离不开品类的限制。血淋淋的案例比比皆是，茅台曾延伸出啤酒，耐克曾延伸出时尚女装，洁尔阴延伸出口服液，失败是必然，违背了品类原则。

19. 品牌垂直延伸的风险与回报

我们知道：大品牌都有宽广的肩膀。
—— 查尔斯· 斯特劳斯，联合利华总裁

垂直延伸有其强大的商业合理性，因为平价市场具有增长性和规模；而高端市场不仅提供商业增长，而且还带来较高的利润和良好的声誉。但是，当追求向平价或高端市场垂直延伸的时候，一定要确保企业可以兑现一个和以前完全不同的品牌承诺，同时要了解这种延伸的品牌选择，以及与之相关的利益与风险。

当使用一个优质品牌来支持一种平价产品延伸时，存在名誉受损或同类产品相残的风险；当品牌用于高端产品的建设时或许会有缺乏信誉度的风险，但使用子品牌和背书品牌可降低这一风险。

行若®解读：这段依然强调品牌延伸和子品牌管理的问题。当然相比横向延伸，垂直延伸风险更小，但如果母品牌已经在消费者心智中有具体而稳固的认知的话，轻易延伸，可能损害原产品体系。最终结果可能新旧产品都卖不出去。

20. 独立经营的组织结构抑制品牌建设

我们碰到的敌人就是我们自己。
—— 摘录于Pogo

一个孤立存在的产品、国家和功能性机构已是不切实际的选择，因为它们不能创造一致的品牌信息，传递成功经验，创造规模效应，进行佳资源分配，建立跨独立机构的产品和发展企业需要的能力。然而，这并不意味着我们需要集权化或标准化的竞赛，我们的目标是培养沟通与合作而非隔绝与竞争的企业文化。要学会利用不具威胁性的首席营销官角色、团队和网络、共同的流程和体系、品牌愿景的调试和独立机构，使之成为创意的来源，还要充分利用首席执行官的影响力推进沟通协调以实现整合营销传播的目标。随着数字时代的到 来，功能性的独立经营机构问题变得日益突出，我们急需整合营销传播团队，不断解决如何让它们发挥大作用的问题。

行若®后记：打造品牌有方法，需要懂取舍，尊重人性和用户认知。互联时代，人人都是自媒体，口碑传播，人群裂变称为可能，品牌的成功最终依靠的是产品的成功，那些聚焦产品身上的品牌才能持续增长，这种产品本质恰恰是满足消费需求，或者引领消费风向。有个性的品牌不再是空话，而是真实可见的价值体现。