销量=品牌吗？流量=品牌吗？如何看“品牌”的争议？

前段时间和一位投资人（也是前宝洁同事）沟通了一个有趣的案例：

某个被投企业主营业务是做多品牌孵化与运营管理，因为其独特的商业模式，所以生意销售结果以及流量结果都不错，比如其孵化的单一新品牌1年内凭借渠道大渗透也能做到上亿。

但投资方总是有点小担忧，也总是期待企业能够做的更好，所以提出的问题也比较公允：

1. 销量增长过程中，如何更好的塑造品牌？

2. 品牌的护城河、竞争壁垒到底是什么？

3. 在增长过程中，先集中精力做流量和销售，还是先做品牌？

4. 单品爆火之后，如何能有益于整个品牌？

5. 如何能让品牌持续稳定的增长？

6. 如何能降低对外采流量、外部渠道的依赖？

7. 多品牌孵化当中，如何解决差异化问题？

......

等等这些问题归结起来，就是一个核心问题：销量=品牌吗？流量=品牌吗？产品=品牌吗？到底该如何认知“品牌”？

在书面化的认知当中，我们对“品牌”有各种光鲜亮丽而复杂多面的定义。但当实际操盘时，就可能会发现，谈销量、谈流量、谈产品本身，可能比谈品牌更为“实在”。尤其在品牌初建阶段，即便你对你品牌毫无认知，也不一定做不起来销量和流量、也不一定创造不了所谓“好产品”。

但当你有了销量、有了流量、有了产品之后，身边的围观者们或者参与者们又开始催促着你开始谈“品牌”。当然这个也无可厚非，等增长到了一定阶段，你自己作为操盘手也会开始焦虑“品牌”如何完美。

实际上，做品牌本身就是一个复杂的、综合的、充满了不确定性的系统工程，并非书面化的线性流程、或者物理学里简单的“串联”关系。

曾经有两位年长的企业家前辈，说过一模一样的话：

没有销量，谈不上是品牌，最多就是一个商标、或者一堆产品集合；但有了销量，也不一定是品牌，也可能还是一个商标和产品集合。

曾经也有几位年轻的创业企业家，说过一模一样的话：

品牌不是自我定义是什么，而是消费者认知是什么。无论有多少销量和流量，消费者认知当中的印象就是我们的“品牌”。

很有趣，你会发现，往往成长于野蛮创业一代的前辈们说话，普遍都带有“玄学”因素。而成长于所谓专业创业一代的后辈们说话，又普遍带有“匠气”因素。

无论前者后者，没有绝对的正错标准，都是不同的角度，也都是我们去从实战角度去理解“品牌”的好角度。

这里，仅仅只列举当时我们围绕上面案例讨论的几个要点，具体更多详情等日后有空再找机会详细交流，仅供同仁们参考：）

1.销量增长过程中如何更好的塑造品牌？

首先，塑造品牌的前提是，得先自己对品牌应该塑造的是什么，有自己的定义和认知。

不同人可能对品牌塑造有不同的看法，不同门派的理解也相差巨大，这都会影响到企业内部的执行方向。

其次，塑造品牌独特性资产，不应该仅仅停留在创始人脑海或口头上，而应该是整个公司自上而下、每个级别、每个部门都达成共识的。

第三，品牌独特性资产是需要不断在营销大渗透和渠道大渗透过程中强化和巩固的，不可三天打鱼两天晒网，或者变化太多。

过往我们在HBG品牌研究院多次分享过，品牌首先要塑造的，是独特性资产，而非其他（比如品牌价值、品牌情感、品牌关联等）。

所谓品牌独特性，其实与差异化迥然不同，差异化强调的是有意义的不同，而独特性会包容无意义的独特。

独特性资产存在的最基本价值是——帮助消费者去认知、和辨识我们的品牌，从而能则更加我们营销大渗透、渠道大渗透的效率，也就是俗称的“提升ROI”。

独特性资产的要素比较多，不仅是LOGO，而且包括其他视觉、触觉、味觉、听觉等资产。许多企业家早已经在日常执行中身体力行的去塑造自己的品牌独特性资产了。

统一的独特性资产会让我们在销量增长的过程中，不断地沉淀消费者对于品牌资产的认知，从而进一步扩大品牌在消费者心智当中的渗透率、联想度、好感度。

2.品牌的护城河、竞争壁垒到底是什么？

其实操盘手一般都比较反感这个问题，因为这一般是旁观者比较好奇的“匠气十足”的问题，而且往往旁观者会特别期待一个高大上且逻辑严密的回复，但大多数接地气的操盘手和执行团队可能恰恰就没法给出一个让旁观者100%满意的回复。

品牌的护城河和竞争壁垒，本质上是在操盘过程中，随着实际竞争情况而不断变化的，很多时候根本没有所谓长期的护城河，都是依赖于团队执行、竞争情况、以及天时地利因素变化而变化的。

比如前期是靠研发，中期可能就变成营销能力，后期又变成了渠道开拓能力。又比如疫情期间的竞争壁垒可能就变成了“快递能力。所以，每个阶段、每个场景下的品牌竞争壁垒是不同的，也很多时候没法从一开始就预知。

但无论有没有壁垒，无论壁垒高低，只要有助于我们品牌快速且持续的增长，有助于我们做好一门生意，就行。因为消费品品类本身的门槛和壁垒本身就不太高，且极端依赖于人。

所以消费者行业的竞争壁垒其实是人、是团队。一时的成功、一时的护城河，可能不算什么，难得是一直保持这样的护城河和复制成功模式。

所以，与其琢磨表面的竞争壁垒，不如好好打磨自己内部的团队，并且逐步建立一个不太依赖于个体的体系系统，从而才能复制成功、减缓失败。

3.在增长过程中，先集中精力做流量和销售，还是先做品牌？

这两者理论上是不冲突的，前提是我们对于品牌的认知是基于独特性资产，而非差异化价值的。

在我们进行流量运营、销量积累的过程中，尽量都要带上品牌独特性资产，通过一次又一次的营销大渗透和渠道大渗透的过程，去不断加固消费者对于品牌资产的认知，减少对于流量和渠道的浪费，让消费者每见到一次，每路过一次，每买过一次，都能尽量头脑中记住的不只是品牌名字，还有更多的品牌独特性资产。且这些资产，与消费者大脑当中的记忆链接越多越好。

当然，实际操盘中，往往会发现，精力有限，我们实际能做的事情并不多——往往先要把流量和销售做好，并且通过流量与销售端的反馈，去不断调整品牌对外曝光的内容，在进入下一个增长阶段时才可能腾出精力、匀出预算去做打造品牌。

4.单品爆火之后如何能有益于整个品牌？

产品和品牌不是孤立存在的，单个爆品的销量和流量本身就有助于品牌认知的建立，问题仅仅在于：这个认知是我们品牌想要的吗？单品爆火会持续吗？以及单品爆火模式可以复制吗？

如果单品爆火带来的品牌认知是“低价”等品牌不太想要传递给大众的信息，那就可能是负面影响，而非正面。这就是为什么许多品牌在面对直播时，态度比较犹豫的原因，一面期待直播爆量，一面又担心直播破坏价格和品牌价值感。

但现实当中，对于新品牌而言，其实还远远没有到担心直播会损害品牌的时候，因为压根还没有多少品牌印象呢，可能更要担心的是，直播会不会接我们的新品牌？

单品爆火持续与否，也是影响品牌的关键。一时的爆火，可能源于短期直播、渠道、营销冲量，但如果不能坚持进行营销大渗透和渠道大渗透、产品也经不起顾客体验，可能也很难持续。

市场上当然不乏单品成功=品牌成功的案例，比如红牛、养乐多等。但大多数品牌还是处于芸芸众生的竞争环境中，挣扎的不仅是单一爆品，还有其他SKU，所以如能复制多个SKU成功模式，才能真正支撑起来品牌增长更上一个台阶。

产品和品牌不是孤立存在的，单个爆品的销量和流量本身就有助于品牌认知的建立，问题仅仅在于：这个认知是我们品牌想要的吗？单品爆火会持续吗？以及单品爆火模式可以复制吗？

如果单品爆火带来的品牌认知是“低价”等品牌不太想要传递给大众的信息，那就可能是负面影响，而非正面。这就是为什么许多品牌在面对直播时，态度比较犹豫的原因，一面期待直播爆量，一面又担心直播破坏价格和品牌价值感。

但现实当中，对于新品牌而言，其实还远远没有到担心直播会损害品牌的时候，因为压根还没有多少品牌印象呢，可能更要担心的是，直播会不会接我们的新品牌？

单品爆火持续与否，也是影响品牌的关键。一时的爆火，可能源于短期直播、渠道、营销冲量，但如果不能坚持进行营销大渗透和渠道大渗透、产品也经不起顾客体验，可能也很难持续。

市场上当然不乏单品成功=品牌成功的案例，比如红牛、养乐多等。但大多数品牌还是处于芸芸众生的竞争环境中，挣扎的不仅是单一爆品，还有其他SKU，所以如能复制多个SKU成功模式，才能真正支撑起来品牌增长更上一个台阶。

5.如何能让品牌持续稳定的增长？

这个话题太大了。因为涉及到品牌增长的核心命题，具体大家可以翻看以往HBG研究院关于品牌大渗透增长模式的内容。

如果这里简单归结个公式，就是品牌增长=品牌独特性资产+营销大渗透+渠道大渗透。

但是回到现实当中，无论公式如何，都还是要取决于团队执行力。

团队的靠谱程度和稳定程度，比创始人本身有多少雄才伟略更为重要。

6.如何能降低对外采流量、外部渠道的依赖？

这两年私域话题火爆的原因，正是在于行业对于外采流量、外部渠道的担忧。

坦诚讲，这种依赖外部，本质上也并非坏事，至少它是促进我们品牌在初期快速增长的关键。如果一分钱不投入外部，仅仅依赖内部自己琢磨好产品、自己私域那点有限的曝光量，是很难维持基本生存、更没法做到品牌增长的。

品牌如何想要做大，必须要重视外采流量、外部渠道。即便是红人自己品牌，也不得不去外采流量、依赖外部渠道去拓展渗透率——因为中国市场太大，分层严重，流量太过碎片化，想要扩大渗透率，必须要不断积极的外拓，而非内缩。

但确实有一些办法，可以让我们尽量降低对外部的依赖，比如建立自己的私域阵地、培育自己的MCN资源、塑造品牌端影响力、内置化一些外部团队等等。

请注意，不要书面化思维，不是为了降低而降低，而是如果我们外部的效率确实难以提升，且没有钱没有精力去外拓，那么就不得不去降低对外部依赖。

但还是回到那句话，能外拓，就不要内缩。毕竟没有忠诚消费者，必须要不断地增加渗透率，不断开拓，才有可能有新消费者。

7.多品牌孵化当中如何解决差异化问题？

投资人担心的问题是，往往一个企业老板，批量化孵化的品牌，都几乎是一个模子出来的，不同品牌之间就只是表面元素不一样，但背后的品牌风格、产品、设计、定价都几乎一模一样。

首先必须承认，这个问题是不可避免的。因为每个企业老板确实有自己个人的风格，尤其是设计师、创意、营销出身的企业老板，都已经有一套自己内心深处执着的套路了，如果没有旁人提醒，就自然而然的做出来几乎一模一样的多品牌了。

其次要辨别一下，是否一模一样是坏事？风格相似的品牌也不一定会成为彼此最大的竞争对手，大家也可以一起开拓新市场，大家都可以做大，或者其中一个做成超级品牌，另外一个作为跟随品牌，整个集团只要渗透率够高、整体生意增长也很好。

第三，如果非要做差异化品牌，那么最好是通过体外孵化、或收购方式来解决。内部只要同一个老板或者同一个团队，就又会走回去老路子了。这也就是为什么这两年消费品企业频频收购、或者建立自己产业基金投资外部团队的根源。

品牌之路不易，且行且保重，一起加油：）