菲利普·科特勒：结束销售与营销之间的战争

部门之间不应该只是共存的关系，尤其是当设计和生产这两个部门能一起为公司和消费者创造价值的时候。营销和销售这两个部门之间其实也有与此相似的连结。

一般来说，在同一个企业内这两个部门有着明确的分工，他们很难一起工作。当销售部表现不尽如人意的时候，营销部会认为这是他们执行力差的原因。同样地，销售团队会责备营销部定价太高、部门花了太多预算。他们认为倘若预算花在雇佣更多的销售人员、支付销售代表更高额的佣金上，情况就会不一样。同时他们们更倾向于认为营销部门的人不了解消费者真正的心理。

营销部则认为销售部目光短浅，太专注于消费者的个人体验，而没有把注意力更多地放在整体市场环境上，认为是对于未来很盲目的选择。简短而言，这两个部门都会互相看低对方所作出的实际贡献。

部门之间缺乏一致性最终会损害公司的绩效。在研究和咨询工作中，我们一次又一次地看到这两个部门因为不同步而陷入困境，并使组织遭受了相应的损失。相反地，毫无疑问，当销售与市场营销部门能进行良好合作时，公司将在重要的绩效指标上看到实质性的改善： 销售周期缩短，市场进入成本降低，销售成本降低。

这就是IBM整合其销售和营销团队以创建名为Channel Enablement的新职能时发生的情况。在将这两个小组整合之前，IBM高级管理人员Anil Menon和Dan Pelino告诉我们，销售和市场营销彼此独立运作。销售人员只担心满足产品需求，而不关心如何创造需求。营销人员未能将花费的广告费用与实际销售额联系起来，因此销售人员固然看不到营销工作的价值。而且，由于各小组之间的协调不力，营销部的新产品通常是在销售没有做好准备充分利用它们的时候发布的。

出于对销售与市场营销之间这种脱节的好奇，我们进行了一项研究，以确定可以帮助提高这两个职能的联合绩效和总体贡献的最佳实践。我们采访了成对的首席营销官和销售副总裁，以了解他们的观点。我们深入研究了重型设备公司，材料公司，金融服务公司，医疗系统公司，能源公司，保险公司，两家高科技电子产品公司和一家航空公司的销售与市场营销之间的关系。在我们的发现中：

• 在不同的产品生命周期阶段，不同公司的市场营销职能采用不同的形式，所有这些都会深刻影响销售与市场营销之间的关系。
• 销售和营销之间的压力可分为两大类：经济压力和文化压力。
• 对于公司而言，评估销售和市场营销之间工作关系的质量并不困难。
• 一旦确定了起始点，公司便可以采取实际步骤将这两个职能转变为更具生产力的关系。

1、营销的不同角色

在仔细研究两组之间的关系之前，我们需要认识到营销职能的性质因公司而异。

大多数小型企业（而且大多数企业都是小型企业）根本没有建立正式的营销团队。他们的营销思想来自经理，销售人员或广告代理商。这些企业将营销等同于销售；他们并不认为行销是定位公司的更广泛方式。

最终，成功的小型企业通过增加一个或多个营销人员以帮助减轻销售人员的负担。这些新员工通过研究来调整市场规模、选择最佳等市场和渠道并确定潜在买家的动机和影响力。他们与外部机构合作进行广告促销活动，开发辅助材料以帮助销售人员吸引客户并完成销售。

他们通过邮件、电话推销和交易展会等方式来寻找和锁定销售人员的潜在客户。在此阶段，销售和市场营销两者都将市场营销组视为销售人员的辅助，并且职能之间的关系通常能起到积极的促进作用。

随着公司规模的扩大和成功的发展，高管们意识到营销不仅要设定四个P，即产品、定价、位置和促销，还需要做更多其他的努力。他们认为有效的市场营销需要极具专业性、具有清晰目标定位和市场定位的人员。一旦公司雇用具有这些技能的营销人员，营销部门就能挑起大梁，它甚至开始与销售竞争资金。尽管销售任务没有改变，但市场营销任务却改变了。

分歧出现了。每个职能都会执行它认为另一个应该执行但实际上没有被执行的任务。组织经常发现销售内部的营销职能，而在营销内部也具有销售职能。在此阶段，销售人员希望营销人员把注意力放在未来长期的战略机会上，而将当前的机会（个人和小组的销售机会）留给他们。

营销小组一旦完成了像细分的等更高层次的任务，便开始与其他部门紧密地合作，尤其是战略计划部、产品开发部，财务部和制造部门。公司开始考虑发展品牌而不是产品，品牌经理成为组织中的有力参与者。营销部门不再是销售部门的附属机构。它把目光放得更高，因为营销人员认为， 将组织转变成“以市场为导向”的公司至关重要。 当他们介绍这种说法时，公司中的其他人员（包括销售小组）会质疑营销人员是否具备领导该组织的能力，经验和理解。

尽管市场营销增加了其在独立业务部门中的影响力，但它很少成为公司一级的主要力量。当然也有例外的情况，花旗集团，可口可乐，通用电气，IBM和Microsoft都有公司一级的营销主管。市场营销更易于推动公司战略，例如通用包装，卡夫和宝洁等大型产品包装公司。尽管如此，在经济不景气时期，与销售相比起来市场营销部门受到的质疑更为严峻，而且被裁员的可能性更大。

2、他们为什么不能和谐共处？

销售和市场营销之间存在两个摩擦源。其中一个是 经济因素 ，另一个则是文化。经济摩擦是由为了划分高级管理层批准的总预算来支持分别销售和市场营销而产生的。实际上，销售人员批评市场营销部门在三个P上的花销: 定价、促销和产品。在进行定价的过程中，该营销小组面临实现收入目标的压力，希望销售人员“卖出相应的价格”而不是“通过价格出售”。

销售人员通常喜欢较低的价格设定，因为他们可以更轻松地销售产品，并且较低的价格能带给他们更多的谈判空间。此外，有关定价的决策存在组织上的紧张关系。市场营销负责设定建议的零售价以及确定促销价格，而销售则拥有最终的交易价格决定权。当需要特别低的价格时，市场营销经常没有任何投入。

促销费用也是造成摩擦的原因。营销小组需要花钱来提高客户对产品的认识，兴趣，偏好和需求。但是，销售人员常常认为不应该在促销上浪费大量资金（尤其是用于电视广告）。销售副总裁则倾向于认为这笔钱最好能用于增加销售队伍的规模和质量。

当营销人员帮助设置另一个Product（即要发布的产品）时，销售人员常常抱怨该产品缺乏客户想要的功能、样式或质量。那是因为销售小组的世界观是由其个人客户的需求决定的。但是，营销团队则担心发布具有广泛吸引力的产品。

两组的预算还反映出哪个部门在组织内拥有更多权力，这是一个重要因素。首席执行官在制定预算时倾向于青睐销售团队。一位首席执行官告诉我们：“当我通过雇用更多的销售人员获得更好的结果时，为什么应该投资于更多的营销？” 首席执行官通常认为销售更为切实，对短期影响更大。与营销人员的贡献相比，销售组对利润的贡献也更容易判断。

销售和市场营销之间的文化冲突比经济冲突更加根深蒂固。之所以如此，部分是因为这两种职能吸引了不同类型的人，而他们会选择非常不同的生活方式。受过更正规教育的营销人员比销售人员具备更优秀的高度分析能力，面向数据并且专注于项目。他们都是为了建立未来的竞争优势。他们先用冷漠的眼光来判断项目的表现，而对于失败的计划他们是无情的。但是对于销售部门的同事来说，关注绩效并不总是像采取行动那样，因为它们全都发生在幕后。

相反， 销售人员则将时间花在与现有客户和潜在客户上。他们是熟练的关系建立者 ；他们不仅对客户的购买意愿了如指掌，而且还了解哪些产品功能将流行而哪些产品将消亡。他们想继续前进。他们习惯于拒绝，但这并不会压抑他们。他们更专注于完成一笔交易上。关于这两组人很难一起工作的事实其实也不足为奇。

如果组织没有谨慎调整激励措施，那么这两个小组也会在看似简单的事情上发生冲突。例如，哪些产品应该专注于销售方面。销售人员可能会推销满足配额目标但利润率较低的产品，而营销部门希望他们推销利润率更高且前景更为乐观的产品。

从更广泛的意义上讲，这两组的表现有很大不同。推销员通过结束销售来维持生计，而推销员成功与否也一目了然。但是营销预算只用于项目而非人员，并且要花更长的时间才能知道计划是否有助于为组织创造长期的竞争优势。

3、四种关系

鉴于潜在的经济和文化冲突，人们也许认为两组之间会产生一些压力。实际上，即使在销售和营销负责人友好的情况下，通常也确实存在某种程度的功能障碍。我们所研究的公司的销售和营销部门展示了四种类型的关系。 随着公司营销和销售职能的成熟，这种关系会发生变化：小组从不团结（经常发生冲突）转变为完全整合（通常没有冲突）， 尽管我们很少看到两个职能完全整合的情况。

未定义

当关系不确定时，销售和市场营销这两个职能将独立增长；它们各自都忙于自己的任务和议程。每个小组都不了解对方的工作，直到发生冲突为止。两者之间的临时会议更可能是专门用于解决冲突的而非积极合作的。

已定义

在确定的关系中，两个小组建立了流程和规则以避免纠纷。以“好篱笆造好邻居”作为方针；营销人员和销售人员知道各自的任务，并且在很大程度上要坚持自己的任务。这些小组开始在可能引起争议的领域中建立通用语言，例如“我们如何定义销售线索？” 会议变得更具反思性；人们会提出诸如“我们彼此期望什么？”之类的问题。这些小组会共同处理大型活动，例如客户会议和商业展览。

结盟

当销售和市场营销保持一致时，两者之间存在明确的界限，但它们是灵活的。这些团体参与联合计划和培训。销售团队了解并使用诸如“价值主张”和“品牌形象”之类的营销术语。营销人员与推销员就重要客户进行商谈。它们在交易或商品销售中也发挥作用。

集成

当销售和市场营销完全整合时，界限变得模糊。两组间的关系进行了重新的设计，以共享结构、系统和奖励。市场营销（较小程度上是销售）开始专注于具有战略性、前瞻性类型的任务（例如，市场感知），有时又分为上游和下游群体。营销人员已深深植根于重要客户的管理中。两组共同制定和实施共享指标。预算变得更加灵活而争议变得更少。

一种“同甘共苦”的文化就此发展起来了。我们设计了一种评估工具以帮助组织评估其销售和营销部门之间的关系。我们最初开发此工具是为了帮助我们了解研究内容，但是执行人员很快将其用于内部用途。如果没有这种客观的工具，管理人员很难判断企业文化和工作环境。

升级

一旦组织了解了其营销团队与销售团队之间关系的性质，高级管理人员可能希望在两者之间建立更紧密的联系。不过，这并不总是必要的。

4、从定义到联盟

定义的状态对双方都适用。一位销售副总裁告诉我们：“这可能并不完美，但比以前要好得多。” 但是，如果您的行业正在发生重大变化，那么保持这种水平的方法将行不通。例如，如果市场变得商品化，传统的销售团队可能需要更多开销。而如果市场正朝着定制化方向发展，那么销售人员将需要提升其技能。销售和营销负责人可能希望建立更紧密的关系并共同增加新技能。要将关系从已定义的关系转变为已联盟的关系：

鼓励有组织的交流

在改善任何两个功能之间的关系时，第一步不可避免地涉及改善沟通。但这不只是增加两组之间的交流那么简单。更多的时候交流是昂贵的。它会消耗时间继而延长决策时间，因此我们提倡进行更多有组织性的交流。在销售和营销之间定期举行会议（至少每季度一次，也许每两个月一次或每月一次）。确保重要的机遇以及任何问题都在囊括在议程内。在下一次会议之前，将讨论的重点放在解决问题以及创造机会的行动项目上。

销售人员和营销人员需要知道他们应在何时以及与谁进行沟通。公司应制定系统的流程和准则，例如“每当销售机会超过200万美元时，都应让品牌经理参与其中”或“除非经过销售人员的复合，否则我们不会打印任何营销辅助品”或“市场营销受邀参与十大关键帐户评论。” 企业还需要建立一个最新的、用户友好的“呼叫系统”数据库，因为浪费时间在错误的地方寻求帮助常常会令人感到沮丧。

创建联合作业:轮换工作

随着职能之间一致性的提高，为营销人员和销售人员创造合作的机会变得很重要。这将使他们更加熟悉彼此的思维和行为方式。对于营销人员，尤其是品牌经理和研究人员，偶尔进行销售电话很有用。他们应该在早期的销售过程中就参与进来为客户开发替代解决方案。他们还应该参加重要的客户计划会议。

反过来，销售人员应帮助制定营销计划、进行产品计划复核。他们应该预览广告和促销活动，分享对客户购买习惯的深刻了解。营销人员和销售人员应共同编写一个剧本，以利用每个细分市场中排名前十的客户来扩展业务，同时他们还应该一起计划活动和会议。

从市场营销部任命一名联络员与销售人员合作

联络员需要成为两个团体都信任的人，帮助解决冲突并与每个小组分享另一小组的默认知识。重要的是不要对联络员的活动进行微观管理。我们研究中的一位市场营销受访者这样描述了联络员的角色：“这是一个与销售人员同住的人。他参加员工会议、客户会议以及客户战略会议，但是他不开发产品。他回来说，‘这就是这个市场所需要的。这就是新出现的东西’，然后他与销售人员和主要客户一起开发产品。”

安排营销人员和销售人员

这是一个古老而简单的事实，那就是当人们在身体上亲近时，他们会更频繁地互动，并且更有可能一起工作。我们研究过的一家银行将其销售和市场营销职能设在一个空的购物中心中：销售和市场营销中的不同小组和团队分别分配有一个店面。尤其是在这样一个将职能移向更紧密一致的关系的早期阶段，这种位置上的接近是一个很大的优势。不过， 大多数公司都仅集中了营销功能，而销售组的成员却在地理位置上分散了。这样的话公司需要花更多心思来努力促进销售和市场营销之间的沟通关系并创建共享的工作。

改善销售队伍的反馈

营销人员通常会抱怨销售人员太忙而无法分享他们的经验，想法和见解。实际上，很少有销售人员有动力花费宝贵的时间与市场营销共享客户信息。毕竟在有限的时间内他们有配额目标，需要与客户见面并出售产品。为了更紧密地协调销售和市场营销，高级经理需要确保可以最大程度地减少销售干扰，从而充分利用销售人员的经验。例如，市场营销可以要求销售副总裁总结该月或该季度的任何销售人员见解。市场营销人员可以设计较短的信息表，独立查看电话报告和CRM数据，或向销售人员付款，以向市场营销团队的面试官提供服务并总结其销售同事的想法。

5、从统一转向集成

当销售与市场协调一致时，大多数组织将运作良好。当销售周期相对较短、销售过程相当简单并且公司没有强烈的分担责任文化是情况则尤其如此。在复杂或瞬息万变的情况下，有充分的理由将销售和市场营销转变为整合的关系。这意味着将诸如计划，目标设置，客户评估和价值主张开发之类的简单活动整合在一起。但是，将这两个小组的流程和系统集成在一起比较困难。这些必须替换为通用的流程，指标和奖励系统。组织需要开发共享数据库以及持续改进的机制。最困难的是改变文化以支持集成。

我们发现最好的整合示例是在已经强调共同责任和严格计划的公司中。它是指标驱动的，将奖励与结果联系在一起并通过系统和流程进行管理。要从统一的关系转变为集成的关系：

任命首席收入（或客户）官员

整合销售和市场营销的主要理由是这两个职能有一个共同的目标：创造利润和增加收入。将这两个职能归于一个C级执行人员管理是合乎逻辑的。坎贝尔的汤、可口可乐和联邦快递等公司都有首席收入官（CRO），负责计划和交付实现公司目标所需的收入。CRO需要控制影响收入的力量，特别是市场营销，销售，服务和定价。该经理也可以称为首席客户官（CCO），诸如家乐氏（Kellogg）、西尔斯罗巴克和联合航空这样的公司便使用了这个头衔。在某些公司中，CCO可能更像是客户监察员或客户倡导者；但是这样的头衔也意味着高管对收入管理负有更广泛的责任。

The Buying Funnel

定义营销和销售渠道中的步骤

销售和市场营销部门需要负责一系列引导客户进行购买并建立持续关系的活动和事件（有时也称为渠道）。这些渠道一般可以从消费者和销售者两个角度来看。其中基于一系列消费者决策的经典渠道，即购买渠道。市场营销一般则负责前几个步骤-建立客户的品牌知名度和品牌偏好，制定营销计划并领导销售。然后，销售人员执行营销计划并跟踪线索。这种分工有其优点：它很简单，并且可以防止市场营销部门以牺牲其他更具战略意义的活动为代价过多地参与个人的销售机会。但是交接过程也会带来负面的后果。如果事情进展不顺利，销售人员可以说计划很薄弱，营销人员可以说销售人员的工作不够努力或不够聪明。

在市场营销部门交接的公司中，营销人员可能会失去与活跃客户的联系。同时，销售人员通常会开发自己的渠道来描述销售任务的顺序。集成到CRM系统、销售预测和客户核对流程中的这些渠在销售管理中扮演越来越重要的角色。不幸的是，在这些过程中市场营销通常不起作用。但是，我们研究中的某些公司已将市场营销集成到销售渠道中。例如，在探矿和资格鉴定期间，市场营销可帮助Sales为潜在客户和机会创建通用标准。 在需求定义阶段，市场营销可以帮助销售部门制定价值主张。在解决方案开发阶段，市场营销提供了“解决方案辅助” —组织的模板和自定义指南。

因此销售人员可以为客户开发解决方案。当客户做出决定时，市场营销将提供案例研究材料，成功案例和实地考察，以帮助解决客户的疑虑。在合同谈判期间，市场营销部会为销售团队提供计划和定价方面的建议。当然，营销部门在销售渠道中的参与度应与营销部门在营销团队制定的上游战略决策中的参与度相匹配。销售人员在决定如何细分市场，将哪些产品提供给哪些细分市场以及如何定位这些产品时，应与营销和研发人员合作。

将市场营销分成两组

营销可以被分为上游（战略）和下游（战术）组。下游营销人员制定广告和促销活动、辅助材料、案例历史和销售工具。他们帮助销售人员发掘和确定潜在客户。下游团队利用市场研究和销售代表的反馈来帮助在新的细分市场中销售现有产品，创建新消息并设计更好的销售工具。上游营销人员参与侦测客户的项目。也就是说，他们紧密关注客户的声音，并长期了解公司的商机和潜在威胁。上游团队会和高级经理以及产品开发人员分享其见解并参与产品开发过程。

设定共享的收入目标和奖励制度

除非销售和市场营销部门对收入目标承担责任，否则集成组织将不会成功。一位营销经理告诉我们：“我将使用所需的任何工具来确保销售有效，因为到了最后，我还将根据该销售目标进行判断。” 但是，共享目标的障碍之一就是共享奖励的棘手问题。销售人员历来是从事佣金工作的，而营销人员却没有。为了成功整合这两个功能，管理层将需要重新审视总体薪酬政策。

整合销售和营销指标

随着市场营销在销售过程中的嵌入程度越来越高以及销售在市场营销中扮演着更加积极的角色，人们对于共同指标的需求变得至关重要。Aegon USA运营公司下属金融市场集团总裁Larry Norman说：“为了成为一家与客户紧密相关的公司，我们需要以指标为导向，并建立可同时跟踪销售和营销的指标性能。” 从宏观上讲，像通用电气这样的公司都是带有“数字”的，即销售和市场营销都致力于的销售目标。无可避免的事实是，无论销售和市场营销的整合程度如何，该公司还将希望制定衡量标准，以适当地衡量和奖励每个小组。

销售指标更易于定义和跟踪。一些最常见的衡量标准是所获得的销售配额的百分比，新客户数量，交易完成数量，每位客户的平均毛利润以及销售费用占总销售额的比例。当下游市场营销人员融入销售流程时（例如，作为关键客户团队的成员），使用销售指标衡量和奖励他们的绩效是合乎逻辑的。但是，公司应该如何评估其上游营销人员呢？根据产品预测的准确性，还是发现的新细分市场数量？指标将根据营销工作的类型而变化。

高级经理需要为品牌经理，市场研究人员，营销信息系统经理，广告经理，促销经理，市场细分经理和产品经理制定不同的措施。如果明确列出了营销人员的目的和任务，则可以更轻松地构建一组指标。尽管如此，鉴于上游营销商更多地为更好的未来播种而不是帮助收获当前的丰收，用于判断其业绩的指标必然变得更加软弱和具审判性。

显然，判断当前结果与未来结果之间的差异使公司为销售和营销制定通用指标变得更加复杂。 上游营销人员尤其需要根据他们在较长时期内的交付情况进行评估。同时，销售人员正在将潜在需求转化为今天的销售。 随着销售与市场营销之间的工作关系变得更加互动和相互依存，整合后的组织将继续努力解决这一难题，但肯定不是不可克服的问题。

高级管理人员经常认为销售和营销之间的工作关系不尽如人意，认为这两个职能之间沟通不足、表现不佳还过度抱怨。其实并非每个公司都希望或应该从定义的关系升级为统一的关系，或者从统一的关系升级为集成的关系。但是每个公司都可以而且应该改善销售与市场营销之间的关系。 精心计划的改进方法能把销售人员深入了解到的客户的信息变成公司项目的核心。

这些改进还将帮助您更好地为客户服务，并为将来开发更好的产品。他们会帮助您的公司将关系建立技能和分析技能结合起来，迫使组织仔细考虑如何奖励员工以及重新审视这些奖励系统是否公平地应用于各个职能部门。最重要的是，这些改进将促进您的营收和营收增长。