2024品牌与组织，如何应对大变革？

每个时代下的大变革，都是品牌与组织的一次自我重生，宝洁可口可乐正是穿越一次次的变革周期才有了今日的成绩，即便如此，它们依然在“变”与“不变”中寻找新增长点。品牌和组织如何应对环境大变革，我们还是要回到本质，从用户的根源性问题发布，系统性推动品牌和组织迎变方法。

首先，用户接触信息和产品的途径变了，导致基于消费者决策路径的每一个触点都发生了变化。

其次，用户购买行为没有经验派之说了，用户可能在任何一个触点购买，也可能经历了一轮消费径依然没有购买。

第三，营销环境巨变。源于用户接触产品信息的媒介渠道发生了巨变，信息茧房效应越来越小，用户甚至比品牌方更专业、更聪明，营销再也不是简单的碎片式加法可以解决的，日常优质内容和品牌大战役的相辅相成是营销环境变化下各个品牌的突破点。

第四，渠道环境巨变。渠道的人群标签随着环境也在变，导致渠道打法几乎每天都在发生变化。传统的派样、促销、活动的打法已经不奏效了，源于品牌误认为渠道用户＝品牌用户，只要持续做漏斗就一定能漏出品牌用户，但这个过程中往往缺乏用户洞察与优质内容的链接，浪费人力与流量，流量永远只是工具不是路径与结果，渠道大渗透始终要围绕用户洞察与优质内容展开。

第五，组织管理战术巨变。创业之初靠创始人和单一个体效应，大渗透之下一定是组织体系化驱动，目的是完成两大转变：个体效应大于组织效应的转变、局部效应大于整体效应的转变。这个转变背后是传统的产品、品牌、营销、销售4大部门各司其职的架构已经跟不用户了，效率问题受到了挑战。

环境的变化是必然趋势，每一个经济周期都伴随着环境变化带来的品牌生命周期考验。但无论如何变化，品牌生意离不开研究“人”，一个是消费者、用户，一个是组织里的人。所以环境大变革当中，依然有永恒不变的内容。

首先，用户的底色没有变。

用户依然是花心的、不忠诚的、没有特意差异化的，用户洞察依然是基本功。

其次，组织的系统化驱动力没有变。

清晰的使命和战略依然是驱动组织效率大于个体效率的出发点，组织依然在解决人的效率问题。

第三，无论如何时代，品牌都必须跑通自己的“用户模型”。

每一个用户模型下的营销大渗透和渠道大渗透都各有差异化，没有所谓的“成功模板”，但是底层逻辑都是“大渗透”。而大渗透打法变化也必然带来的整体组织管理的变化。

大变革时期，越是要回归做品牌的本质，越是要回归品牌体系化的专业打法。

做企业=做品牌=做生意。品牌工作是一整套从头到尾的综合性系统工程，是在建构系统效率。这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。体系化是一个大而统的词，没有体系，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到疫情或者是平台渠道媒介变化的影响。包括但不限于：

· 品牌资产管理体系

· 用户洞察基础工作

· 产品系统化上新体系

· 优质内容创新体系

· 营销渗透与渠道渗透的基本工作

· 大单品的体系化管理

体系最厉害的地方在于，这个体系本身就是一个纠偏机制。因为有纠偏机制，所以在他们遭遇到营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

这个纠偏和调整不是由于个体英雄达成的，而是有体系的力量扭转回来的。因为体系的力量大于个体的力量，这才是企业真真正正能持续稳定 100 年，跨越不同周期的关键。

做企业、做品牌，做到最后都是希望有一个纠偏机制。这个很关键，否则就容易依赖个体英雄，当团队当中的高级人才流失之后，很长一段时间可能就一蹶不振。如果没有纠偏机制，当品牌陷入到连续下滑的时候，往往团队会陷入固定思维，难以找到问题的解决方案，甚至很多时候我们都发现不了自己企业遇到的问题。

大变革时期，产品、品牌、营销、销售4大部门冲突越来越严重，不仅部门架构跟不上环境变化，还有人才团队培养与激励机制的巨大挑战与变化。

太多的品牌问题，其实是组织问题导致的。表面看起来是一个个搞不定的业务问题，后面都是一个个搞不定的人、搞不定的组织。

而要回到组织体系化的本质，要首先理解——组织体系化≠流程/制度/理论，也不能照搬宝洁华为等经验。全球经典的组织管理流派背后的底层逻辑是相通的，本质都是数学题：X+Y=Z。

组织体系化的背后，要系统性解决6大核心问题：

1. 组织假设与组织目标

2. 组织策略与路径拆解

3. 组织架构

4. 组织文化

5. 人才力

6. 领导力