瓜子二手车正在肿瘤式增长

德鲁克说，企业增长有三种方式：肌肉式增长、肥肉式增长和肿瘤式增长。

能够增强组织竞争力的，是肌肉式增长。不能增强竞争力的，是肥肉式增长。破坏企业竞争力的，是肿瘤式增长。

瓜子二手车正在肿瘤式增长，“先试7天再买车” 的战术偏离了直卖网的优势，这种战术更适合竞争对手。瓜子这个战术越成功，竞争对手就越强大。

瓜子的错误

瓜子没能理解自己的成果，那么它的成果就不存在。

瓜子的成果是来自 “二手车直卖网” 的战略定位，它的 “没有中间商赚差价” 完美撬动了心智资源，把潜在的顾客认知无缝转化为品牌的资产。

但是瓜子并没有真正理解这个战略定位，于是就开始了盲目创新。推出了 “先试7天再买车” 的战术。

这个战术为什么是无效的呢？

首先竞争对手完全可以复制，其次这种战术非常适合有中间商的平台型商家。因为他们可以先买下卖家的车，再高价卖给顾客，这种模式的流转率远远高于直卖模式，先试7天的模式特别适合他们。

这种错误在瓜子创业初期就尝试过，幸运的是在咨询公司的帮助下及时停止了错误战术。

在瓜子进入线上二手车行业时，主流的模式是中间商模式。而瓜子选择C2C模式是因为具有差异化。定位理论认为，不同胜过更好。没有中间商的模式，完全不同于现有的品牌。

如果采用 “更好” 的思路则行不通，首先优信已经提前一步入局，瓜子追赶是很困难的，其次如果瓜子提出更好的服务——如200项检测——优信随时可以复制，提出300项检测的服务。

在以直卖网的战略定位取得领先之后，瓜子就忘记了自己成功的原因。再一次陷入内部思维，以自己的短处去赢得顾客。

这种行为的本质，就是假设竞争对手不存在。这种行为的后果，就是帮助竞争对手做大市场。因为先试7天再买车的模式，更适合有中间商的平台型商家。

换句话说，瓜子是在帮助竞争对手做大 “非直卖” 品类，破坏自己的 “直卖” 品类。这种错误，五粮液和茅台也犯过。

茅台成为新一代国酒品牌后，五粮液也出过酱香型白酒。这种行为本质上都是损害了自己的品牌价值。

在顾客角度来看，既然五粮液是浓香白酒代表品牌，那么五粮液的酱香酒越成功，就说明酱香型白酒比浓香型白酒好。

那么谁是酱香型白酒的代表者？茅台。

有趣的是五粮液风行全国的时候，茅台也跟风出过浓香型白酒。那么茅台的浓香型产品越成功，顾客就越是会觉得浓香比酱香好。

那么谁是浓香型白酒的代表呢？五粮液。

人类从历史中学到的教训，就是我们从不吸取教训。不过我觉得瓜子可能都没研究过商业历史。

迈克尔波特的劝告

追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。

有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。

增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。（《什么是战略》）

战略定位的破坏，常常来自内部的增长欲望。

这种增长可以带来短期的利润增长，但是长期看来是破坏了组织的竞争力。创业者常常被股市表现影响决策，被股东的利润分红要求胁迫，做出短期有效的决策。

类似的错误，玩具巨头乐高也犯过。乐高曾经一度想模仿迪士尼，用游戏乐园的模式拓展边界。

偏离自身优势的尝试失败之后，乐高的总结是：回归核心。

如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？ 

当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。 这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。  我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。 （《回归核心》）

雷军的观点

2019年初，小米的战略是“手机+智能物联网”。2020年8月，小米的战略调整为“手机 × 智能物联网”。加号改为乘号，有何不同呢？

雷军用一款799元的滚筒洗衣机来举例，相比其他洗衣机厂家，小米的这款产品价格厚道、用料实在，上市之后受到了欢迎。但是雷军认为这对小米公司的企业战略没有帮助。

虽然从小米的企业愿景看，799的洗衣机完全符合 “打造感动人心，价格厚道的产品” 的愿景。然而愿景不等于战略。

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。

手机业务的增长和 AIoT（智能物联网）的增长似乎成了两件事，让AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。

明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。（《小米创业思考》）

799元的滚筒洗衣机为何偏离了小米的战略定位？因为它没有和其他产品形成环环相扣的配称效应。

如果是电视、手机、体重测量仪这些产品，它们可以收集顾客数据。数据越多，小米对顾客就越了解，小米的产品就越畅销，它能收集的数据就越多。

这样一个正向循环形成之后，就成为了小米的竞争优势。

如果把小米和瓜子的经营哲学对比，你会发现滚筒洗衣机对于小米来说属于肥肉式增长，它不能给小米带来顾客数据。它无害，雷军依然拒绝。

试用7天这种战术，对瓜子来说是肿瘤式增长，它不仅没有给瓜子带来真正的增长，甚至还在帮助竞争对手增长。它有害，瓜子还在大力推动。

它的本质式偏离了瓜子的战略定位，没有围绕一个核心展开运营活动。

部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。

所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。（《小米创业思考》）

雷军说的这个一元核心，就是我们说的战略定位。

企业的运营活动应该以战略定位为核心展开，“先试7天” 的战术明显偏离了瓜子二手车的核心定位。它可以作为一个战备部分存在，作为防守。并不适合作为传播层面的战役行为。

就像食品安全之于飞鹤奶粉，它是必须要做的常规战备。但是你把这个战术拿出来讲，试图以它赢得竞争，就是错误的。因为顾客不会相信你比外资奶粉更安全。

总之：

以目前的状态看，瓜子并没有真正理解自己的成果，开始了盲目创新。这种战术盲动的行为短期能够创造顾客，但是长期来看会伤害组织竞争力。

哲学家李泽厚说，当你能够解释自己的存在的时候，你才真正存在。很明显，瓜子并不理解自己为何存在。