刘润 “打脸” 华杉：把眼睛放在客户身上，把余光留给对手

在刘润的公众号里发过一篇挑衅定位理论的文章：“定位，没有一个字是对的” 。

内容几乎全都是对定位理论的误解，例如认为同质化竞争不存在，没必要关注竞争对手等等。

为了澄清事实，我们也发了一篇：关于 “品牌” 和 “定位” ：刘润完全被华杉带跑偏了。

对这二位的误解进行了逐条解答。其中最重要的解答就是如何看待竞争对手。

我们认为关注竞争很重要，和关注顾客同等重要。事实上，我们说的竞争是顾客认知中的竞争，我们说的顾客也是竞争视角下的顾客。

又几日，刘润发了一篇关于竞争的文章：把眼睛放在客户身上，把余光留给对手。

文中的观点完全不同于华杉的立场，强调要关注竞争，把余光留给竞争对手。

这说明即使有人冒充大师掩耳盗铃，为制造冲突故作惊人之语，至少刘润没有被忽悠。

刘润重提竞争，我们认为这是在重申自己的立场，“打脸” 华杉。

但是在刘润的观点里，竞争还是处于第二位的，我们并不认同。关于 “顾客认知” 和 “竞争”，应该如何正确看待？

我们认为这个底层逻辑是 “品牌定位三叶草”。

儒学的核心是良知，定位的核心是心智

科特勒说，营销是一个充满活力、不断变化的领域。他也做到了知行合一，《营销管理》自1967年出版，至今已经更新了16版。

定位理论的22本书本质上也是一个不断升级的过程。它从一个广告方法，到品牌方法，再到战略方法，50多年的时间里吸收了波特的配称理论、德鲁克的管理理论和科特勒的营销理论，不断完善自己的理论体系。

不同之处在于《营销管理》是一本书不断出新版本，定位丛书是一本接一本地出版。

定位丛书有时候是在打补丁，如《重新定位》《人生定位》；有时候是在重复，如《22条商规》《互联网商规11条》《特劳特营销十要》；有时候是在升级，如《营销革命》《商战》《品牌的起源》。

总体来说，一本接一本的定位图书是一个理论的螺旋式上升的过程。虽然22本书看起来很多，但如果把握核心原则就容易理解整个体系。

就像儒家学说林林总总，钻之弥深，把握一个 “良知” 就能统领全貌，豁然开朗。定位理论貌似复杂，把握 “心智” 这一个要素就能庖丁解牛，迎刃而解。

定位理论如果说有三个元素，那就是心智、竞争和自身实力，如果说有两个因素那就是心智和自身实力，此时竞争元素在心智元素内。

如果说只有一个因素，那就是心智。此时企业的自身实力，也都是为了在心智中占据一个优势位置。

真正高手的理论内核是一致的

我们看定位理论的定位四步法：

定位四步法主要有以下步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位，围绕定位开展战略配称。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。　　

第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。　　

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

定位四步的后两步可以归结为企业配称。

第一步虽然只说竞争没有提到心智，其实这里的说的竞争，是竞争对手在心智中的位置。而并不是指竞争对手的内部企业实力如何。

如果一家企业内部管理很好，但是在心智中没有位置，那么不等于有竞争实力。

定位第一步说，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么” 已经包含了心智、竞争环境的因素。

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。继续说竞争环境因素。

江南春和冯卫东的总结更加简洁易懂好记，这也是长期处于一线的人才会有的敏感直觉，和口语化的总结能力。

杰克·韦尔奇如何制定战略

关于杰克·韦尔奇，很多人都知道他 “数一数二”的企业战略，在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉，集中全力发展有潜力的产品。

这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞，推向市场的产品非常便宜，极大地冲击了通用集团的业务。减少浪费降低成本，进行企业内部管理是日本企业特别擅长的，甚至出现日本制造的售价低于美国制造的成本的现象。

这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略，韦尔奇说了三个步骤：为生意制定一个大方向；把合适的人放在合适的位置上；持续地优化实战经验。

关键在第一步，如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法：

PPT 1：今天的竞技场是什么样的？

1. 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老公司？

2. 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？

3. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？

4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

5. 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

PPT 2：最近的竞争形势如何？

1. 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

3. 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

PPT 3：你的近况如何？

1. 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

2. 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

PPT 4：有哪些潜在的变量？

1. 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

3. 会不会发生针对你的兼并收购？

PPT 5：你有什么胜招？

1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

2. 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

我们发现，除了第四条，其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义，就是分析竞争对手，看看哪些自己能做得更好，就聚焦资源去做，哪些自己做不到最好，就果断舍弃。

如果你足够细心，会发现定位三原则里忽略了一个要素：外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争，竞争之外的变化往往被忽视。

3C战略模型

战略三角模型由大前研一提出，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。

即公司自身（Corporation）、顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

出身麦肯锡的大前研一提出的战略模型，也跟定位理论的方法一致。可见对于真相的探索，每个人的表达方式尽管不同，内在是一致的。

用这个模型可以解释很多看似矛盾的现象。例如是不是已经占据的定位，其他人绝不可能抢占呢？如果你实力足够强大，对方又在犯错（如品牌延伸），是可以占据的。这个要看竞争形势。

三星集团为什么可以品牌延伸？因为在韩国造船、手机、酒店等行业，三星的实力足够大，确实做什么都可以。但是在中国的手机行业就不行，因为竞争环境的不同。三星的芯片叫三星猎户座，显然在华为鸿蒙面前三星不敢像在韩国那么任性。

方太为什么还在做燃气灶、消毒柜？首先方太在燃气灶、消毒柜品类不做宣传，心智干扰小，其次主要对手老板电器也在这样做，竞争环境允许。同理可以解释小米的品牌延伸。

但是在大品类，如洗碗机方太最好启用新品牌，因为大品类心智关注度高未来竞争激烈，应该提前做好准备。

就像小米在电商品类启用 “有品” 的新品牌，在电商品类竞争足够激烈，小米不能那么任性，必须要尊重心智规律。在插线板、旅行箱、充电宝、数据线这些小品类，竞争不激烈或者并不是小米的战略重心，就可以放肆一点。

说到底，都是因为竞争和心智。美团进军出行市场，没有启用新品牌，因为要刻意制造“美团 vs 滴滴”的竞争局面，吸引关注。

并不是王兴不懂定位，而是考虑了竞争环境之后的决策：滴滴在出行市场一家独大，美团在外卖市场如日中天，从滴滴身上争取更多心智资源才是重点。

我们认为，定位是必要的，不管企业有没有意识到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企业自身、顾客和竞争三者相互制约的格局。

叶茂中的冲突理论

叶茂中是知名广告人，《广告人手记》可称为本土经典。他认为营销的本质就是冲突。

营销的本质就是研究需求，其实就是在研究人；而人性的本质，是七情六欲，是真善美，也是贪嗔痴，是本能的映射，也是欲望的抑制，归根结底就是两个字：冲突。

冲突是战略第一步: 营销的本质是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命，实现指数级增长；制造冲突，就是创造需求。

有限的需求和无限的欲望之间，冲动的感性需求和克制的理性需求之间，往往就是冲突的原点。

叶茂中认为从需求的角度，思考冲突有三个维度。以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些；以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些；以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突。

虽然叶茂中以 “冲突” 这个简单的概念推广自己的营销哲学，但是在简化信息攻占心智背后，他并没有忘记竞争对手的存在、自身实力的允许和消费者的认可。

我们认为，“冲突” 的概念非常简化、直接、清晰，便于传播，比定位力量的 “关联定位” “重新定位” 都要好。

品牌定位三叶草模型，不同于3C战略模型

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。 我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放，认为定位理论忽略顾客，心术不正。真不知道是智力不足，还是他自己心术不正。

同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。

一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。

另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最后成为取暖器品类代表。

换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。

虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到认知势能不能被稀释。

这也提到了另一个学习定位理论的视角，不要只看定位公司们说了什么， 也要看他们做了什么。

另一个视角，是看践行定位的企业家们是怎么做的，尤其杜国楹、钟晱晱、马云、任正非、陶石泉、王兴、张一鸣、江南春们是怎么做的。

还有一个视角是反对定位理论的营销专家们的做法。尤其是反对者们，最了解定位理论的常常是她的 “敌人”。

总之：

我们认为定位理论的核心是心智，企业能力要放在外部顾客的心智中看，竞争对手的实力也要放在心智中看。

用易经的概念来解释，定位理论也有不易、变易和简易。

不易的是心智，是三个要素的相互影响；变易的是竞争形势；简易，就是要把握不变的原则和变化的形势，找到最佳的战略位置。

从底层逻辑出发，就能对战略定位、品牌定位和产品定位有清晰的了解。