爆款出圈密码：大润发差异化商品战略­­「带货力­」

01「土豆面包」爆款之旅

你抢到“土豆面包”了吗？

10月11日，大润发上新了一款自有品牌的“土豆面包”。顾名思义，它就是一款外形酷似土豆的新鲜短保面包。大润发还特意定制了外包装，给土豆面包配了个形似铲子的“勺子”，主打一个“刚‘挖’的土豆”，网友们也赐予了一个title——“土豆伪装者”。

除了外形创意吸睛，这款新品的外衣软糯Q弹，馅料中土豆含量≥50%，奶油芝士风味吃起来香味、浓郁，大润发以产品力承接住社交流量。土豆面包之外，大润发还推出3拼组合装，土豆和红薯造型组合搭配。   

反差感的创意，加上奇妙的味觉体验，让这款土豆面包快速出圈。上市首日，上海、苏州、杭州、南京等地区首批储备的4万盒新品当日售罄。但产品创意带动的高赞种草内容，快速在各大种草平台蔓延和涌现，并将余热传导到某二手平台。

原本售价一盒18.9元四个的土豆面包，爆火出圈后“身价”也水涨船高，二手平台的代购价格为50—80元不等，更有个别代购者加价至10倍，抢购潮、代购潮也演化为一场社会热点事件，相关话题#超市土豆面包不到半天就售罄#也登上微博热搜。

对于传统商超品牌来说，突然的新品火爆出圈，就像是“泼天的富贵”，品牌得想着延续热度，比如限制产能持续营造“稀缺性”。但“老实”的大润发却立马站出来，释放出品牌的善意。

首先是舆论引导，大润发回应道“ （土豆面包） 只是普通面包，再喜欢也别炒价”、“不建议囤货，更不要在其他渠道加价购买，店里会保质保量持续供应”；其次，大润发在售罄后加大产能，生产10万盒，每人限购2盒，将在东北、华北、华南、华中等地区加紧筹备上市，会在11月13日上架土豆面包。这波实诚的操作，非常攒路人缘。不少网友表示：“好想试一试”“谁能拒绝土豆制品呢？”。

老实说，商超生意这几年都挺难的。在成本和效率上，前有电商、社区团购和即时零售冲击；在体验和服务上，后有仓储式会员店等线下业态分流。许多夹在这中间的商超品牌，都有种“壮士暮年”的感慨。但在这个赛道里，却有两个品牌显得像是“锐利异类”。一个是上面提到的、全国性品牌-大润发，另一个则是小而美、区域性 （许昌、新乡两市） 品牌-胖东来。

两个品牌门店规模差十几倍，你要知道在零售行业，规模差十几倍，管理复杂度可远不止十几倍，甚至几十倍。但我认为，这两个品牌都有一个共同点——“真诚和善意”。或许，在商业世界里，谈感性的因素，有点文绉绉了。但有时候，正是这种被称作“初心”的东西，能够从过往路径依赖中，走出来，创作更多非标的价值。

02大润发，商超生意“新变量”

三十年前，供给受限，可能全国零售品牌加起来也就三位数，有知名度的可能就一百来家。现在，全国已经涌现了几千家零售品牌，而人口规模在三十年间，也就增长了19.07%。不同于高档零售品牌，只需聚焦于高客单价的群体。商超品牌做的是大众消费品，人口规模和客流量是命脉。   

竞争者数量增速，却远超“蛋糕”变大的速度。长此以往，大家就容易陷入“增长焦虑”中，同质化竞争开始出现，加之人力、租金和装修等经营成本企高。

用大白话来说，就是那些低垂的成熟果实被摘完了，往后大家得下苦工，搭建出通往更高未来的“梯子”。过去大家的利润，主要来自“商品差价+渠道费用”，大家拼的是资本，是快速复制、扩张的能力。

这一切的一切，都建立在，你的客流量是稳固的。但在当下，零售市场毋庸置疑进入到“买方市场”，商超渠道的功能性价值，以及购买场景必要性到底几何？谁也拿不准。

这里看两组2023年上半年数据：

·实体零售中有至少4181家实体店，没能进入到下半年。从闭店业态来看，服饰（1851家）、超市（692家）和零食（492）位列前三；

·今年1—7月社零总额同比增长7.3%，消费稳步复苏，但上半年超市零售额同比下降0.5%，是所有业态中唯一下降的行业。

在业绩承压的局面下，大家进行战略收缩，都在“苟”着，一方面谨慎开店，甚至不开店，另一方面，主动进行存量门店调优，淘汰长期亏损的门店。而在这个周期拐点上，大润发却不断激起的社会关注度，成为商超行业的“超级变量”。

例如早期火出圈，并成为品牌IP资产的“烟火文学”。我认为这是大润发打造“渠道品牌”的一种途径，让“逛大润发”成为一种有诗意的生活方式。通过持续的内容输出，“烟火文学”不断强化自身存在感，消费者也形成一种到店预期，这又进一步带动到店流量。   

此外，大润发也在不断将“真诚和善意”，传递给大众。

今年8月，当盒马火药味十足的“移山价”被市场热议时，大润发首次提出“不吵价”的概念。面对着“价格战”更汹涌的双11，大润发上线「老实人不炒价」活动，强调不炒作价格，在日常经营中用好价格回馈消费者。同样在“土豆面包”爆火出圈时，大润发一边把控品质，提高产能，另一边呼吁“不囤货 不炒价”，这其实是个有关格局的占位。

如果说这些行为是提升“好感度”，那“好感度”转化为“忠诚度”，或者说形成“消费惯性”，最终靠的是从“消费者本位” （人） 出发，交付的“产品” （货） 和“体验” （场景） ，继而形成自身的爆款矩阵。

正是基于这样的思考，大润发在新的2024财年中，明确了四大发展战略：

一是，以质价比为基础，打造健康快乐为用户价值的差异化商品力；

二是，打造快乐场景的线下体验中心；

三是，强化线上履约中心，给消费者带去确定性、稳定性的品质体验服务；

四是，多业态创造⾼鑫零售第二增长曲线。

下面，我也将结合品牌差异化商品策略，以及背后的底层逻辑，来理解大润发如何从存量市场中，找到新增量机会。

03爆款矩阵与差异化商品策略

消费升级也好，消费分级也罢，这些大多发生在存量市场竞争下。

正如在聊国内消费趋势时，成熟的日本消费市场常会成为一个参考。日本在六零年代经济高速发展，并在随后十余年里进入大量生产、大量消费相互促进的“大众消费时代” （1960-1973年） ；在由大增量市场，逐步过渡到存量为主的消费市场后，日本消费市场呈现为个性化、高端­化、品牌化消费，也就是消费分化时代 （1974-1990年） 。

在国内社会消费趋势中，消费分化也已然成型。一方面，他们对“必要”消费表现得价格敏感；另一方面，他们的“衣、食、住、行”分化出细分需求，并愿意支付溢价；再一方面，相较于实物消费，他们也逐渐看重体验式消费。

对于“必要型”消费，大润发持续传递的“不炒价”心智，无疑是针对性地输出。而极致的成本控制，也是大润发等传统势力的强项，这里不多赘述。

在面对细分品类机会时，大润发锚定的先发品类是“烘焙”。

大润发于今年7月发布旗下自有品牌——润发工坊、好麦，并重点对门店中的加工课商品结构进行迭代，包含面点、熟食和烘焙。其中，烘焙产品的变化最大，一是侧重于选用健康好料、精简配料表；二是推出“米系列”商品，形成差异化竞争优势。   

升级自有品牌是大润发实现新财年“差异化商品战略”的重要一步，也是大润发在大卖场中寻找新增量的尝试。

从结果来看，一个季度的时间，大润发自有品牌便培育出超级爆款——土豆面包，验证了这条路径的可行性。

首先，这是个机会品类，2023年中国烘焙食品市场规模将超过3000亿元，烘焙行业进入高速发展时期，主打健康养生类烘焙产品逐渐被认可，这也是大润发自有品牌商品的优势。

“我们把加工课里所有的冷冻商品都剔除了，加工课只做鲜品。”正如 高鑫零售 （大润发母公司） CEO林小海 所说“持续让顾客对品牌有感知、有心智、有口碑，让他们为了润发工坊、好麦等自有品牌而走进大润发的店。”

对商超大卖场来说，自有商品实质上是给消费者一个USP （特别的利益承诺） ，是持续引导进店的核心策略。

其次，“烘焙”就像“咖啡”，都是高频刚需、高势能品类，代表着一种精致的生活方式。正如我之前与某咖啡品牌负责人聊天时，他告诉我 （大意） ，之所以选择咖啡，主要原因在于咖啡消费人群既有着较高消费意愿、能力，也是高频刚需加上瘾品类。消费群体基本在工作日都得喝，他们也掌握着“社交话语权”，通过咖啡把这些人聚在一起，后面可以开发更多高价值品类来创收。

我认为，这个逻辑同样适用于大润发锚定的烘焙品类。无论是社交平台还是内容种草，爆款烘焙产品试吃介绍经常得到高赞，欧包、贝果、吐司……单品蓬勃发展、花样百出，且烘焙产品在目标人群中，同样属于高频刚需。同时，自有品牌占比意味着低营销费用、最低损耗、最低物流仓储、最低陈列等一系列成本，更能快速将差异化商品战略的“质价比”心智，传递给更多消费群体。   

“土豆面包”的产品创新中，大润发自有品牌也映射了部分“新消费”的影子。

第一，基于用户思维打造的极致产品，能够让消费者感觉到解决了痛点，体验感良好，在“土豆面包”的原料选择上，大润发用了100%动物奶油，使其口感和热量完胜于白砂糖+植物奶油制作的面包。

品牌永远要记住，任何social玩法和“整活儿”，都需要产品力去承接，否则很难引发后续社交裂变；

第二，产品即内容，产品即媒介。可以看出来，“土豆面包”的创意设计，在立项之初就已考虑后续传播话题效应，继而在上市节点，用户自发创造、延伸了很多好口碑的种草内容，扩大品牌声量；

最后，大润发自有品牌通过口碑效应扩散实现转化，赢得规模效益，并在随后回应中传递“品牌定位和态度”，建立与消费群体的连接、共鸣，以及好的路人缘。

因此，在“道”的层面，大润发在“差异化商品战略”指引下，获得了好的市场结果，后续也会加注更多资源，去持续践行该战略；在“术”的层面，“土豆面包”就是一个超级样本，它的经验可以快速复制到其他产品和品类，继而形成品牌的爆款矩阵，持续创造品牌营收。

04“超越”超市，成为零售界IMAX

其实零售行业，有不少殊途同归。

某电商平台创始人曾坦言，自家平台对标的是“Costco+Disney”的结合体。

他要让用户一想到去自家平台购物时，就能联想到玩游戏的快乐，特别是要让用户感受购物+玩游戏的双重愉悦，心情更美好，玩得更痛快。

林小海同样将大润发对标“IMAX”。在他的阐述中，三十年前一张电影票十块钱，客户价值是看电影故事、演员表演。而当电视、互联网出现，用户以极其便宜，甚至免费的价格，就可以观看电影。电影院却不断迭代，票价也变成五十上百元，因为它提供了诸如杜比立体声、3D、IMAX的极致体验。

对于大润发而言，如果今天仍然只提供商品买卖上的价值，就难以跟电商比高效。“ 坚持质价比， （提供） 超越电商的健康快乐的商品、场景体验和服务，大润发才可能成为新时代的IMAX ”。

正如响应观众大画幅观影需求的IMAX，是对传统电影院线的上下游的全面调整。例如，IMAX电影的拍摄、放映机灯源的亮度、超过6层楼高的巨型荧幕放映系统和空间等等，都需要进行调整。

同样在实物消费之外，大润发也在前端场景体验、后端供应链上进行试点、改良。   

场景方面，明厨亮灶是大润发升级门店体验的创新亮点，被大润发重点应用到了超市里的面点、烘焙、熟食区域，进而与“新鲜健康”、“匠心手作”的自有商品升级关键词联系起来。

要知道，在国人的元认知中，“鲜”代表着饮食的品质感，最能形成品牌溢价、高端认知，它站在中国人味蕾金字塔顶端。大润发通过明厨亮灶的方式，不断巩固自有商品“鲜”的产品理念。

而在后端供应供应链上，大润发一是着眼于“二八原则”，放弃掉了部分效率低、拉排面的长尾商品，商品结构由“大而全”转向“小而美”，将560个SKU精简至到250个左右。同时，大润发将更多的精力放在了更具品类机会的烘焙、熟食等适合现场热加工的产品上。二是，集结优质供应商，探索可复制、可推广的品类合作范本。

“严谨有章法的销售终端是我们非常喜欢的。大润发没有在价格方面给我们施压，反而以高品质要求增强了工厂信心。”大润发的优质供应商伙伴-馥松食品总经理卞晓敏如是说道：“双方能够共同打造差异化产品离不开三大要素，一是双向沟通机制，二是拥有共同研发和创新的环节，三是能够共同管理供应链体系，共享各环节的定量、时间周期等。”    

05做难而正确的事

我最羡慕的生意，是茅台那种的。

不管是董事长也好，董秘也好，高层如何变动，茅台的销售是一点儿不受影响。因为这类巨型公司的运行已经机制化，几乎不需要大脑，光靠肌肉记忆就能活得很好。而且没有库存压力，反而酒在仓库里，越放越贵。

但之所以羡慕它，也证明这种生意对普通人来说，过于稀缺。现实场景中，许多生意都是三年大变样，比如教培，比如餐饮，比如今天讲的商超。只要你没有在铁饭碗之列，“变量”才是人生的常态。

对于零售业而言，短周期成功，可能是偶然间做了正确的事情，但要在市场变化的每个周期⾥，选择性地做正确的事情，不是⼀件特别容易的事，或者说，它是一件极难的事情。

很庆幸，在过往的关键节点上，大润发几乎都选择了“难”的选项，做“高门槛”的事情，靠解决一个独一无二的问题，获得差异化价值，“逃脱”被动竞争，避开低门槛的、重复的“内卷”。这是品牌的“复利模式”， 也是长期品牌的必经之路。

而无论是个人，还是企业，当它的本质是好的，时间就能帮上忙。