为什么多品牌经理制是未来国货品牌组织建设的核心？

当我们观察宝洁、可口可乐、马氏、联合利华、雀巢这类全球化基业常青的百年品牌，就会发现，他们能够持续增长、基业常青的秘诀并不在于我们习以为常的品牌营销，或者特色产品，或是砸大钱，或是某个个体英雄，或是规模优势，或是资源壁垒......这些对基业长青的百年品牌而言，都是某一个核心要素，但并非最核心驱动要素。

而且，这些核心要素在国货品牌当中可能也会出现，比如许多国货品牌可能更擅长于品牌营销、更擅长抓新的机会能力、更容易做出产品创新、更能砸大钱、也有更多的单点突破型的人才、个体英雄能力远大于百年基业长青的企业。而且，许多国货品牌在中国市场的规模优势也一样足够大，也有更多的资源壁垒。

但为什么国货品牌的生命周期依然还是非常挑战？各领风骚三五年，超过 10 年还在持续增长的国货品牌少之又少，这背后的原因是什么？

归根结底，要回到人才。

宝洁曾经有一位前任董事长理查德曾经说过：“如果你把宝洁的资金、厂房以及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁公司就会垮掉。相反，如果你拿走宝洁的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人， 10 年之后，宝洁就会重建一切。”

所以，人才是企业最终的壁垒。

光靠人是没用的，得要靠人才，而且必须是批量化、流水线的人才体系。宝洁正是因为能够批量化生产流水线上的品牌经理，一代又一代的才品牌经理撑起了宝洁百年基业。

我们许多国货品牌快速增长的时候，往往是靠红利、运气、资源、个体英雄以及游击战。但当我们迈入到持续增长的阶段，就必须要靠可持续的组织能力体系搭建，也就是大军团的战役。

在大军团的战役当中，一定是要有先驱部门、火车头部门、火车头人才领导各部门协作，共同朝着一个目标前进，力出一孔。企业再大，只要所有人的目标统一，内部就不会出现过多的矛盾和内耗。而先驱部门往往都是品牌市场部门。宝洁的人才体系当中，也并非每一个部门都是先驱部门或最领导部门。宝洁人才体系当中最核心的部门就是品牌市场部，品牌经理也是宝洁人才体系当中最核心的人才，被称为火车头人才。

这是源于内力和外力的双重要素。

从内力的角度来看，一个生意要持续增长，必须要靠底层驱动人才，尤其是能够带来新用户的主动购买和用户心智的团队，而这支团队必然是品牌经理。

在这里可能有人会疑问，难道销售不会带来新用户购买和用户心智吗？产品不会带来吗？

请注意，这里的前提条件是品牌经理的界定。在专业的品牌经理界定以及未来终局的品牌经理的管理范畴当中——产品策划、品牌资产、营销渗透，甚至渠道营销都属于品牌经理的管理范畴，甚至连渠道销售也属于品牌经理的管理范畴。所以我们今天提的品牌经理，是一个更大范畴的品牌经理，而非只是简单品牌素材经理。

除了内力之外，还有外力的要素——大疫三年之后，品牌与品牌之间的竞争，都是专业派之间的竞争，每一位品牌的创始人和操盘手都 200% 的重视内部的组织团队能力体系的提升，尤其重视火车头部门，也就是品牌产品团队的内部能力体系搭建。

一旦能够培养起来能力综合全面的品牌经理，并且能多培养几个之后就能去复制放大，从而在企业内部形成多品牌经理的矩阵。每一个品牌经理就类似内部的小操盘手、小 CEO， 可以独立去领导操盘一个品牌或一个系列或一个子品牌。当品牌增长之后，内部需要多个品牌经理去独立操盘从头到尾所有的工作。

所以企业内部必须建立好多品牌经理制，而且必须像流水线一样的去生产一代又一代的优秀的品牌经理，这样就不会怕个体英雄的流失，甚至个体英雄的流失，也不需要复杂的交接工作，企业的阵痛期就会减少。

品牌经理往往有三大角色价值：

第一要负责生意的增长；

第二要负责品牌资产的搭建和管理；

第三要负责品牌战略的制定。

品牌经理类似于内部的小CEO、操盘手，谁能够培养更多的品牌经理出来，谁就拥有持续增长的火车头驱动要素驱动力。