不存在舒服躺赢的品牌，大小品牌都在焦虑组织

时代变化，问题不变，而且所有品牌都焦虑，不存在“舒服躺赢”的品牌。虽然品牌企业创始人都期望能够一劳永逸的解决增长问题，但现实当中，压根不存在一直舒服躺赢的品牌，而且不可能只靠一个单一板块或者个体英雄取胜，最终还是要日复一日、持续不断的综合性系统性品牌体系化工作——从用户洞察、到品牌资产、产品体系化创新NPD、到营销大渗透、渠道大渗透，再到供应链和财务等的系统性大工程。

人才是企业最根本的壁垒，所有的业务工作，都需要人才去驱动。这里面涉及到很多问题

1. 如何招聘和筛选优秀人才？

2. 如何在不同阶段去搭建适合自己的组织？

3. 高管要外聘、还是内部培养？

4. 如何激发团队的主动性和自驱力？

5. 如何有更高的人才密度？

6. 精英骨干如何成长为真正的操盘手？

7. 如何有更多的小操盘手？

8. 如何建立良性的人才组织文化？

9. 如何设定高管和团队的KPI绩效？

10. 多品牌管理如何匹配团队？

11. 创新孵化如何匹配团队？

……

品牌当中太多的人才问题，千头万绪，很难眉毛胡子一把抓，那要从何开始？理论上很多组织专家HR专家会教导企业家搭建组织体系、做好组织制度，但这些其实都是理论化，是非常玄虚的。

人才问题的开端，从来不是人才，而是业务和文化。

业务的核心就是品牌模式、商业模式，以及业务结果。业务结果不好、或者业务模式混乱，压根就无法招募到优秀人才，也就压根到不了人才制度和组织体系的层面。所以与其搞人才制度和体系，不如先尽力梳理清晰业务模式，先用现有人马跑出来一些基本业务结果。

那么问题来了，对于从0到1的初创企业或者孵化阶段的企业如何处理？这个阶段往往是创始人/合伙人带着若干小朋友来跑通基本生意模型，也是基本靠创始人个人魅力来招揽人才的阶段。

文化的核心就是价值观与为人处事的氛围，它决定了人才管理的健康程度和持久程度。专业健康的企业文化，才能够招募到优秀人才、更能够留住人才。

不同阶段的企业，都需要相对清晰的业务战略和相对专业的企业文化，才能做好组织管理、才能够提升人才密度。

小品牌不需要太多人，更需要单点突破的个体人才——能够与创始人一起共同开拓或者复制小商业模型的突破性人才，而非流程型或者做中间过程的人才。

什么叫做单点突破？能够主动探索某个小切入口，进而能够脚踏实地的跑好小模型、有小闭环转化的人才。

这也就是为什么很多大企业高管在小品牌当中难以生存的关键——高管习惯了按照流程和体系做中间过程的效率提升，但不知道如何从0到1的进行单点突破。

品牌大了之后，会减少对单个英雄人才的过度依赖，而更注重人才密度和组织体系化。如果过于依赖单个英雄人才，就有可能会出现严重的人才断层、人才依赖、利益冲突等各种问题。

所谓人才密度，是指能够清晰落地执行局部工作乃至操盘工作的优秀人才的数量。所谓组织体系化，涉及到从组织架构、人才培养、组织文化、组织绩效等更多复杂板块。

对于多品牌集团而言，更重要的是如何批量化培养更多的小品牌操盘手（也就是多品牌经理制）？因为多品牌的成功复制，不能只靠一个英雄人物，而是要靠更多的年轻的小操盘手。

但培养多品牌经理制，不能只靠外部招聘，必须也得内部培养人才，因为社招太多就容易让企业文化发生混乱、人才能力参差不齐、小帮派主义盛行、内部矛盾冲突与团队割裂，就算有短期的生意增长，但并不能帮助持久的品牌增长，也非常缺乏品牌持久稳定性。这就是为什么许多全球化集团反而更愿意进行校招、招聘白纸一张的年轻人才来进行内部培养、而没有选择频繁招聘社招的原因。