找自己的核心竞争优势,你需要知道的4个步骤

刘润 刘润

1年前

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【摘要】:如题

激动人心的人工智能时代,正在到来。人工智能到底是人类的重大机会,还是灭顶之灾?它到底会取代哪些人?我会不会被取代?

观点 / 刘润    主笔 / 尤安   责编 / 黄静

前言

我想,有些词,这两年你已经听得起茧子了。

比如同质化,比如降本增效,比如存量时代。

而这些词,又都指向了同一个词:竞争。

经常有读者在后台留言问:怎么才能赢得竞争?

往外部看,我的行业同质化已经很严重了。供应链都差不多,渠道也就那些,要争取的客户更是同一批。怎么办?

做差异化?我也知道,可不怕你笑话,我们花时间、花力气、花钱折腾了一大圈才发现,在连自己的竞争优势都没想明白时,根本做不出差异化。

到底,怎么才能找准自己的竞争优势?哪里才是值得我投资源去布局,去发力的方向?

很多时候,我们以为的自己的核心资源和能力,根本不值钱。但在我们觉得不值一提的地方,有人却做出了核心竞争力。他们是怎么做到的?

好问题。要解决这个问题,快准狠地找到自己的竞争优势,其实是有现成的工具可用的。

今天,就和你分享一个工具:VRIO模型。

迷茫焦虑,不确定自己的优势在哪里,哪条路才是适合自己的路时,不妨静下心来,用这个工具,带自己重新思考一遍自己的业务。

也许,距离你找到合适的发展方向,释放真正的竞争潜力,就缺一次这样的思考。

1.什么是VRIO?

提问:当你说,你的公司遇到了问题时,都是些什么问题?

行业大环境变了?原来的红利没了?好不容易培养出来的员工离职了?产品卖不动了?

发现了吗?问题,无非两种:外部的问题,内部的问题。

外部的问题,不确定性太大了。周期性的,突发性的……都是说来就来,作为一家公司,我能怎么办?

我能及时发现这些问题,在做决定时尽量顺应趋势,踩对点,避开坑,都已经很不容易了。

可这并不代表,生存只能听天由命。至少,我还能从自己身上找确定性,想办法发挥优势,提升竞争力吧。

可是,怎么找?竞争力怎么提升?威胁怎么减轻?我的机会又在哪里?

这些问题,不想不行。但真的去想,又总觉得很难想得全面,想得透彻,大多时候还是凭经验在摸索,在瞎折腾。

怎么办?可以用工具。

很早之前,杰恩·巴尼(Jay B. Barney)在一篇叫《从内部寻求竞争优势》的文章中,提出了一个可以帮你找出自己竞争优势的模型:VRIO模型。

这个模型,说的是什么?能怎么帮我?具体怎么用?

简单来说,它其实就说了3句话。

第一句:可持续竞争优势,不能通过简单地评估环境机会和威胁。然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。

换句话说,想从自己身上找确定性?想找到属于你自己的可持续竞争优势?仅仅靠不断地找红利,找蓝海,是找不到的。

第二句:可持续竞争优势,还依赖于独特的资源和能力,企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。

你的企业,有没有什么比较特别的资源和能力?一定要找到你手里真正的好牌,并把它好好打出来,打出竞争力。

第三句:为了发现这些资源和能力,管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源,然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。

好牌,不是等来的,而是找出来的,挖掘出来的,开发出来的。

作为企业的管理者,在感叹“现在太难了,我还能怎么办?”之前,至少还能用VRIO模型,对你的企业内部能力,关起门来做一次比较系统和全面的分析。

什么意思?怎么分析?

首先,先盘点看看,你的手里都有哪些资源?更具体地说,在你向客户交付产品时,你所拥有的、能控制的东西,主要有哪些?

比如,实体的厂房、设备、机器、原材料等,无形的专利、数据、品牌、许可资质、行业关系等,财务的现金、债券、信贷等,人力的员工、管理团队、企业文化等。

此外,能力,也可以被看作一种资源。比如很多价值链分析模型里提到的:市场管理能力,产品开发能力,采购管理能力,服务能力,营销能力,生产制造能力等。

有了这张盘点出来的清单,你就能从价值性(Value)、稀缺性(Rarity)、难以复制性(Inimitability)和组织性(Organization)这四个维度出发,给你的资源或能力逐一打分。

那些四项都能通过测试打上勾的资源或能力,就是你最有价值,有竞争力的地方。值得你花力气重点开发、维护和升级,把它培养成你的核心竞争优势,甚至杀手锏。

听起来,这个模型已经考虑得很全面,是可以对照着直接做的竞争优势挖掘“铲”啊。

确实。不过,实际在把这个VRIO模型当工具,寻找属于你的竞争优势时,还要注意步骤。

V,R,I,O,必须按顺序,逐步分析。

现在,准备好发现你的核心优势了吗?

我们一步一步来。

2.第1步:V ——Value(价值)

V,指的是Value,价值。

什么是价值?是指我公司里,有没有什么值钱的东西吗?比如我的厂房,我的设备?

不。这里的“价值”指的是,这项资源或能力,是不是在你的行业要赢得竞争,所必须的?能不能有助于你应对来自外部的威胁或机会?

举个例子,一家咖啡公司,列出来的“有价值的”资源清单,就可能是:

研发能力,品牌口碑,客户体验,创新文化,科学选址,甚至免费WIFI……

注意,要符合“有价值”,必须具备两个特征。

其中,最明显的特征就是:能帮你抓住机会或中和威胁,为你带来竞争优势。

比如,能帮你降本增效,能帮你提升产品和服务的质量,或能帮你建立你的护城河……

然而,还有一个很容易被忽略,却很必要的特征需要注意:被你的顾客需要,并重视。

很多企业的管理者,都曾在这个点上发生误判:在筛选“最值得重仓和发挥的资源或能力”时,只从自己的角度出发,忘了从顾客的角度思考。

然而,资源的价值高低,很多时候并不取决于你,而取决于你的顾客。

比起那些你觉得花了很多钱投资的资源,那些能让客户愿意花很多钱购买的资源,才是真正有价值的。

换句话说,就是能帮顾客实现他看重的某个需求的资源。

能帮你应对机会和威胁。对你的顾客有价值。

现在,基于这两个特征,你已经有一个初步的“有价值的”资源清单了。

这个清单里,哪些才是值得你重仓的核心优势呢?

还得筛。

3.第2步:R —— Rarity(稀缺性)

第二个筛选标准,是R,指的是Rarity,稀缺性。

什么是稀缺?

稀缺,就是大部分、甚至所有其他竞争对手都没有的。

比如,做手机,你有没有先进芯片制造能力?做飞机,你掌握了多少发动机技术专利?做APP,你有多少用户基数?

为什么要稀缺?

做直播电商,用户基数越大的头部主播,越有底气喊出“全网最低价”,越有能力创造“最高GMV”。

做芯片,做GPU,也是越能做到“人无我有”,越能创造市值神话。

只有稀缺的资源和能力才值钱。

你的精力有限,要把精力都集中在培养这些资源和能力上。

所以,你需要一项一项问自己,这一项或这一组资源,有多少企业也有?是不是只被少数几个企业拥有?

然后,在清单里划掉那些人人都有的资源,留下那些人无我有的稀缺资源。

现在,你的清单可能又短了一半。

但是,还不够。

一时稀缺一时赚,容易。一直稀缺一直赚,难。

要找到值得你重仓的核心优势,你还要筛选出那些更难,却能更长期帮助到你的资源:难以模仿的资源。

4.第3步:I ——Inimitability(难以模仿性)

什么叫难以模仿?

说简单,其实很简单。

我做餐饮,你也做餐饮。

我买得到新鲜原材料,你也买得到新鲜原材料。

但是,我有百年老字号的秘制配方,你没有。

并且,你买不到,也学不走。

所以,我就能在口味和品牌上占优势,获得比你高的利润。

诶,这个故事,怎么有点眼熟?

当然眼熟。中国的“百年老字号”,日本的“匠人老店”,美国的“可口可乐配方”和“肯德基炸鸡配方”……

其实都是同一个剧本大纲,同一套底层逻辑:

你有没有,其它企业无法获取,或者获取需要付出高得多的巨大成本,从而难以模仿的资源?

我不确定,但我希望能有。能具体说说,这类资源都是什么样的来头吗?

难以模仿的资源,去掉一些太靠外部因素、靠运气的,还可以分为四种。

第一种,拼独占。比如“可以看得见故宫”的商业地产。

第二种,拼积累。比如有百年品牌声誉,敢说“即使全部工厂被火烧了,也能在三个月内重建”的可口可乐。

第三种,拼关系。比如与关键决策人有特殊链接的留学中介。

第四种,拼含糊的因果。比如谁也不知道怎么才能招到第二个马斯克,复制出第二个特斯拉。

这四种,都很难模仿。但后三种,就算你当前暂时没有,也还有机会培养。

建议你,在清单里找出这些很难模仿的资源或能力,去进一步培养、巩固和发挥它。

因为,如果你的优势,只是因为比别人先行了一步,但容易模仿,那你的优势就是暂时的。

好的。筛选到这一步,我的资源清单里,已经只剩寥寥几项了。

真不容易。

但距离你从中找到自己的核心竞争力,还差最后一步: 落地。

5.第4步:O ——Organization(组织)

能找到一个,甚至几个同时符合“有价值的”,“稀缺的”,又“难以模仿的”资源,已经很不容易了。

恭喜你。

但是,这些资源再有价值,再稀缺,再难以模仿,要变成你真正的竞争优势,还差一步:靠你的团队,你的组织,把它发挥出来。

VRIO的前面三项,针对的都是你的资源或能力。但是最后的O,针对的却是你本身。

你的企业,你的团队,你的组织,能不能充分地调动相关的资源和能力,把它转化成真正的竞争力?

你能不能比你的竞争对手更快,更彻底地执行正确的战略方向?

战略找对了,资源和能力也足够,但组织能力落不了地,是创业路上最可惜的坑。

很多企业输,不是输在方向不对,也不是输在资源和能力不够,而是输在没能执行下去,踏实做好。

什么叫Organization(组织)?

你的公司,有没有权责分配合理的制度?有没有可以提效聚力的流程?有没有能和战略配合的企业文化?

明确了自己的战略方向,找到了自己的核心竞争优势,拥有了相应的资源和能力,是万事俱备。

而用你的组织能力,去把竞争优势变成真正的胜利,是东风。

别忘了把你的组织,打造成自己的东风。

最后的话

现在,回到最初的问题:

到底,怎么才能找准自己的竞争优势?哪里才是值得我投资源去布局,去发力的方向?

找到完全符合VRIO的那一个或几个资源或能力。

也就是:有价值的,稀缺的,难以模仿的,有组织支撑的资源或能力。

这些资源或能力,就是属于你的可持续竞争优势。

建议你,把它当成核心能力,好好培养、打磨和发挥。

然后,你会发现一个结果:

面对越来越卷的竞争,本来很难做到的差异化,突然就做到了。

为什么?

先看,什么是差异化。

差异化,不单单是指和别人不一样。

别人做红色的,你做蓝色的。别人做三角形,你做圆形。这样的差异化,很多时候都是耽误时间、浪费力气的瞎折腾。

真正能帮助你赢得竞争的差异化,是有特征的。这,就是我们之前聊过的一句话:

差异化,就是有壁垒的稀缺价值。

什么是有价值?价值就是V,对你的用户有价值。

什么是稀缺?稀缺就是R,能做到的人不多。

什么是壁垒?壁垒就是I,让对手难以模仿。

什么是差异化?差异化就是O,是你的组织真正把VRI发挥出来时的结果。

找到符合VRIO的资源或能力,就能找到你的可持续核心竞争优势,做到差异化,帮助自己赢得竞争。

祝你,越是在外部高度不确定时,越是坚定地向内寻找和发挥自己的可持续竞争优势,做高自己的确定性。有章可循,有的放矢,赢得竞争。

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