伟大的背后：《乔布斯的营销大师课》

1997年，42岁的乔布斯刚回到苹果， 向世人分享即将面世的“Think Different” 。

关于这则广告的讨论实在太多，不再赘述。

我们今天的主角，是这段15分钟乔布斯演讲： 这应该是业内最顶级的品牌课。

在短短15分钟的分享里，你不仅能看到他提到关于品牌营销超前的理念，如果深入挖掘一番，你还能收获乔布斯在企业战略层面的操作。

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惊讶的是，大多数人都只关注其讲述think different广告的那一段。

Think different的理念当然“伟大”，但我们其实不知道这伟大为何发生，又导致了什么。

要知道1997年的苹果，正在濒死边缘：

97年10月6日，戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一场行业峰会上被问到，如果让他担任苹果CEO他会做什么。“我会关掉公司，把钱还给股东。”

《成为乔布斯》

戴尔可不是危言耸听。 从乔布斯86年被赶出公司，到97年回归之前，其实苹果 已经从故事的天之骄子变成了单季亏损7.5亿美金的“烂苹果”，业内各方都觉得它会倒闭。

1981-1997苹果股价走势

戏剧性的是，乔布斯回归后的一系列的操作逐渐让Apple起死回生，直至缔造后面万亿市值的传奇。

本文我想带大家，跟随乔布斯本人的讲述，加以客观看待企业和营销工作的视角 ，细品这节《乔布斯营销大师课》。

顺便讨论以下问题：

• 乔布斯哪些的洞见真的伟大？

• 洞见背后的规律是什么？

• 说的都对么？

• 哪里不适合你的企业和品牌？

下面，欢迎你边看视频，边跟我进入正题。

此时，乔布斯刚刚回到苹果主事。虽然主要目的是发布广告战役，但他先精彩的讲述了自己回来做的一些 “基础的事儿”（back to basics）。

整个前3分钟，每秒都是《乔布斯大师课》的精华。

我们正努力回到最基本的问题上，即好产品、好营销和好分销。

他说的基本问题，即：产品（product）、分销（place）、营销（promotion）。

如果你是甲方，或者替客户考虑重要的增长的问题，那么越实践，越会明白经典理论的经典在哪里。

一切，从来都回到4P。

实际上，返回苹果后，乔布斯的关键操作基本可以说就是“4P操作”。

首先来说产品和分销板块，我们先介绍一下背景：

在乔布斯离开苹果的十年来，公司新推的几款产品都卖的不好：

掌上电脑Newton、专门针对小学生的电脑eMate、套壳的激光打印机，且苹果的高大上Mac流落到开放其他厂商做“克隆机”...说白了，苹果过去领先市场的产品，在乔布斯离去的10年，已经变成了技术弱、定价高的代名词，而微软、戴尔等竞品则扶摇直上。

产品卖不好的原因太复杂了，但问题是： 它在苹果公司内部造成了一个恶性循环，就是： 产品卖不好👉研发新品👉卖不好👉继续推新品。

于是，出现了两个严重问题：

1.产品线冗余。产品线太复杂，高端人群也讨好不了，大众市场也卖不好。

2.库存和分销问题。97年冬天苹果仓库里还堆满了老机器，渠道商堆积货物。

乔帮主怎么解决？

我们看了产品路线图，很多东西都没有意义，东西太多了，没有重点。所以我们实际上去掉了产品路线图上70%的东西。

同时我们能更加专注在30%的产品上，而且我们会增加一些令人兴奋的新产品。

事实上，乔布斯没有增加什么“令人兴奋”的新产品。真正成功的新品推出，不如成功的一体机iMac，已经是1、2年后的事情了。

97年这一次，其实苹果没有任何新品。

这并不是因为乔布斯不知道“一款伟大产品”的作用，实际上他太知道了，他过去一直都这么做，但反而用力过猛，导致了数次失败：

这一次，史蒂夫没有立刻着手研发新产品，期望用新产品来解决公司的所有问题，而是列出了公司的整体产品规划，这与他之前在NeXT以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。

在让工程师设计新产品前，他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。

《成为乔布斯》

所以乔布斯事实上做的事情，就是重新规划产品结构，大幅缩减现有产品，在减少浪费、处理库存的同时，能够集中研发和市场资源做好一两件事情。

他做了什么呢？

他做了一个被称之为 “四象限”的产品策略 ： 只提供四款产品，台式电脑+笔记本电脑，分别针对普通大众和专业人士。

从Wikipedia上我找到了一系列产品发布，你会发现97年是个分水岭，之前的列表都是一大堆产品...而之后则简洁美丽。

没错，就这么简单。

这个决策当然充满争议，也并不如视频中所说“工程师都很兴奋”，只要是与四象限策略不符的产品，乔布斯毅然命令砍掉。

即使是苹果，也只能搞好这么几款产品。

史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。

《成为乔布斯》

这就是他的洞见。而这个洞见背后的洞见是 —— 聚焦资源，让苹果可以重新服务好高端个人和专业市场。

这是和windows不断追求电脑处理速度、细分功能场景完全不同的差异竞争策略 ——  差异的人群、差异的需求、差异的产品， 也是让苹果重回巅峰的根本。

OK，产品结构精简了。 但是原有库存依然是苹果的死结 —— 库存会给生产和分销（distribution） 两方面都带来巨大压力。

1997年，苹果得库存期已经达到了2个月，是当时科技企业之最。

乔布斯很果断：

我们要做得就是清理库存

这话讲的是很简单，背后的历史挖出来又是一个商业传奇：乔布斯正因为去库存而挖来了一个资深的供应链经理，名叫库克（传说中的“库存克星”）。

之后的1年，库克各种替换、削减供应商等操作，甚至直接填埋积压的电脑（详情可以去看《乔布斯传》）...最终成功帮助苹果把库存周期从60天（2个月）压缩到了6天。

而这已经是1998年9月的事情了。

你看，一个企业的成功，是由无数个决策和执行构成的。

结合历史上的真实决策，乔布斯通过对产品结构和供应链/库存的优化调整，逐渐扭转了苹果在4P中产品、定价、渠道上的巨大问题。

只不过这些问题真正被解决、被大众所看见是1、2年后，而在97年苹果依然严重亏损的当口，乔布斯还是选择陆续投入1亿美金做了一场“品牌焕新”。

这点不太敢想象，是吧？

让我们看看，他自己咋说：

对我来说，营销就是价值观。

这可能是历史上关于“价值观营销”，最著名的一句话。它也把乔布斯的品牌营销理念展露无遗。

这里涉及一个关键：学院派认知下“营销/Marketing”是很大的概念，囊括4P。但大多数人并不把营销理解的这么“广义”，他们的理解偏向其中的推广，或品牌。

所以，我也认为乔布斯在这里所说的marketing is about values，更偏向我们现在理解的“品牌/品牌化 branding”。

接下来，乔布斯去绕了一个大圈，先去讲品牌心智和品牌投资问题，最终是为了解释他为啥打算做价值观营销。

乔布斯铺垫了第一个常识：

任何时代，让消费者记住你都很难，更不用说现在。所以乔布斯很清楚，自己一次只能讲清楚一件事情。

这是常识，但当一个企业的决策人面对一次很贵的营销投入，的确很难不希望塞入更多信息。

我们的常识，总是被人性打败。

幸运的是，苹果是世界上最好的六个品牌之一，与耐克、迪士尼、可口可乐、索尼齐名。但是，即使是一个伟大的品牌也需要投资，如果它想保持它的相关性和活力。

乔布斯又铺垫了第二个常识：

即使是最伟大的品牌、最知名的品牌，也需要持续投资。

显然企业的内部视角，容易让我们沾沾自喜，忘记注意力竞争有多贵、消费者有多么善忘。

乔布斯提到一个词是Great brand，伟大品牌。

其实就算你不是“伟大品牌”，你是一个象征价值不高的普通快消、食品饮料，你也要遵照消费者行为学、心理学，不断给他们提示、给他们购买动机。

而如果你碰巧是伟大品牌（意味着你的品类特性和企业阶段都到位了），那么你做的就自然多了一步，维护“伟大”这种情绪感受。

那接下来，乔布斯打算如何投资苹果的“品牌”呢？

他拿Nike铺设了一段：

最好的例子，最伟大的营销工作之一，如果宇宙有过，是耐克。

Nike的广告从来不聊产品，它们向伟大的运动员和竞技体育致敬。

乔布斯称Nike是最伟大的营销工作之一，没错。

在《Shoe Dog》里只字未提“营销”、“广告”的菲尔·奈特不一定会这么认为，但是没有人能否认Nike品牌塑造和广告传播的成功。

大家都忽视了一个简单问题，好广告、好创意，现在我们都统称为“好内容”。好内容，除了对品牌的偏好有贡献外，很重要的就是降低传播成本。

一千万纯粹买流量 vs 一千万做好的内容，后者一传十十传百最终算下来，流量成本是低的。

相对低成本，一直是任何生意成功的关键。

好了，经过一系列“伟大品牌”的铺设，乔布斯终于要讲他价值观营销的理念了：

我们问的问题是，我们的客户想知道，苹果是谁，我们代表什么？我们在这个世界上处于什么位置？

消费者真的想知道“品牌是谁”么？

我个人还是秉持很系统2的观念： —— 我认为大多数消费者不在乎这些，即使是苹果。

大众消费者不是真的想知道“你是谁”、“你的定位是什么”？

这些都是企业主自己YY的，绝非消费者语言和消费者思考。

我每年见也大概要见十来个创始人，的确总是听到类似的这句话：

“我们要告诉他们 —— 我是谁！”。放下ego，其实消费者没想知道“你是谁”，比起知道你是谁，他们更 想知道自己是谁吧...

不过，企业主们的确是自己特别想告诉消费者“我是谁”！

这背后，不过是希望自己有个清晰的、统一的、从而可以高效曝光、贡献偏好度的心智形象而已。

大多数情况：

消费者只是要知道：你有啥价值、啥好处？

而当你充分的传递了价值（譬如80年代每个人都知道苹果是当时最先进的个人电脑），那么你有权利以启发者、引领者的姿态，去跟消费者分享一些精神主张、情绪体验，是这些体验构成了一个个“它给我带来啥感觉”的标签，但它并不是“你是谁”。

其次，当企业内部问出“我是谁” —— 或许代表你太过强烈的品牌人格化倾向，而人格化方法是一个找到答案、规范内部的工具。而（商业）品牌是一个以使命驱动的商业目的组织，并不是一个“人”。甚至，有的品类最好去“人格”化会更有效果。

反过来说，最佳的人格化方法，就是组织里的人，和组织文化坦诚的暴露在顾客面前，但你真的敢么？

话说回苹果，乔布斯在现场，不过是在和媒体讲故事。

他的远见体现在这里： 因为过去苹果已经创造的辉煌，因为“个人电脑”这个风口浪尖的科技品类，因为这个时机，他值得这么做。

消费者或许不想知道，但是你通过广告推送到他们面前的时候，你依然可以用这些创意和情绪打动他们，这不矛盾。

作为一个曾经伟大的品牌，苹果的科技属性和创新内核是可以支撑起它去讲“纯理念”的，如果你不是，你就要小心了，你会很容易陷入 宏大叙事谬误 ！

接下来是苹果的core values具体表达：

我们相信，在这个世界上，人们可以让它变得更好，而那些疯狂到认为自己可以改变世界的人，才是真正能改变世界的人。因此，在我们几年来的第一次品牌营销活动中，我们要做的就是回到这个核心价值上。

苹果的理念内核被表达的很漂亮：有激情改变世界的人，才会改变世界。

相信你也觉得这段话激动人心。

不过当我究其根源，之所以我们觉得被打动了，是因为“信”的力量。

我们信，是因为我们觉得苹果的产品对得起这个说法，是因为我们觉得这个品牌的人也真的信。

“价值观或品牌理念”，我认为首先要是企业内部相信的“意义”，是企业存在的理由。而一个顶级企业的内部使命，哪怕是被朴素翻译出来，也都能成为打动用户的巨大情感号召。

苹果的理念，打算如何传递？乔布斯前面打断铺垫了Nike，自然而言也引出了他的宣传手法，即—— 表彰“用户”。

那些离世的伟人，如果会用电脑，那一定用的也是Mac。

这个活动的主题是，Think Different。是表彰那些有不同想法的人、以及推动这个世界向前发展的人。

TD广告成功的秘诀之一，就在于对其核心用户特点的表彰和挖掘。这点本质上和Nike是一样的，推崇其客户的伟大，谁不爱听夸奖呢？谁不爱你把他比作伟人呢？

人渴望被夸赞，如果你夸赞他的时候，还能给他启发那就更好了。

不过你可能会问： 表彰用户，为什么要是“用户”？

因为“价值观”这种层级，企业最好是“做”，而不是“说”。

如果是“说”，那最好不要自己说，找一个中介或者能代表自己形象的去说。品牌用户当然是最好选择之一。

但用户是普通的用户么？毫无疑问都不是普通的素人用户。

对于Nike而言，挖掘、尊敬并成就伟大运动员一直是企业品牌营销的核心，因为运动鞋源点人群就是运动员，early adopter也会跟着专业运动员选择。

对于Apple而言，挖掘、表彰所谓的“改变世界的人”，才能衬托“改变世界的产品”这一感知。

品牌真正向大众传播的时候，是源自于内在的价值观、意义，但外在手法往往是创造标签，才能引发更大范围用户的模仿和跟风。

反过来，我们看前几年中国Nike因为偏离了过去精神，开始找流量明星代言而被一些运动粉丝喷。这件事情不稀奇，原因正出在 —— 品牌形象和销售力是直接相关的。

表彰（honor）的对象，应该是大众消费者真正崇拜的对象。

在中国市场，大众消费者对运动的喜爱主要来自于集体情怀和国家荣誉，而尚未达到对运动文化本身的崇尚。

即使你找的运动明星再大牌，其实也很难引发标签创造和模仿跟风。

好了，听乔布斯讲完激动的品牌广告部分，我们要问一个问题，什么时候应该做价值观营销？

1.还是回到企业的基本面有没有做好。 正如乔布斯本人说的：我们不是来讲我们的“盒子”帮用户能做到啥，即使我们做的已经很棒了。苹果在那个年代，依然拥有顶级科技企业的心智。

2.依然是用户需求与品类价值的关系 —— 从一个数据来看，1998年发布的iMac定价为1299美元，当时兑换人民币约为10000元。即使以美国人均收入来看，个人电脑依然是一个科技大件，更不用说个人电脑所寄托的精神象征。

第三个契机，我们在下面一部分讲。

苹果97年Q1财报公布，整体亏损7.5亿美金。但乔布斯很快就选择去做一个大动作：总共花费是超过1亿美金的“非同凡想”战役。

为什么乔布斯敢在这个时候，做这样一笔投入？

现实一点的原因，是“信心”：乔布斯知道信心比金子还重要。

苹果的新故事是针对购买者么？

是的，但也是对企业内部员的工鼓舞士气，是对行业上下游、已经有点失去耐心股票市场的信心提振。

一定程度上，97年乔布斯回归之后，苹果股价止住了颓势，即使新产品还需要1、2年面世。

1996-2002年，回归后、也是广告发布后1年左右，股价开始攀升

另外一个层面，乔布斯真的通过“think different”鼓舞了员工：

库比蒂诺的办公楼里贴满了海报和广告牌，史蒂夫配音的版本作为宣传视频的一部分在公司内部播放。公司给每位员工发了一本50页的纪念册。

史蒂夫仍然在大刀阔斧地改革与裁员，在这样的情况下，如何提振员工的士气和信心是个大难题。“非同凡想”让有幸留下来的员工这么多年来第一次看到了希望。

《成为乔布斯》

针对员工做广告，这点可能让大多数人万万没想到。

其实在更早前乔布斯做Apple1、2，和NeXT产品的时候，他就深刻明白：在最前沿的科技行业，他这群天才工程师们的士气和心态，对产出太关键了。在激烈厮杀的头部，你的员工就类似你的士兵。

这样看，你怎么能够不价值观先行、使命先行？

如果你知道苹果后续在消费电子行业所引领的变革，以及他们无数天才团队成员的努力，你或许会更认可这样一次企业使命的重申是极为有必要的。

这个时候，我们又必须强调“品牌领导”意义的另外一层好处了，这个好处只有一把手能感受到，那就是切实的对每天在身边工作对象的影响。

凡是创新企业，都不可能忽视对创新者内心使命感的关怀。

此处，插一段个人感受： 修改这篇文章的时候，我正准备去见一个客户创始人。

作为“小而美”的团队，过去我们对接的也主要是企业中层：品牌总监、品牌经理。但要想真正让品牌咨询、品牌策略起到效果，最终必须回到一把手的对话上。

这点乔布斯还是证明：Think different广告的负责人Lee Clow后来分享他和乔布斯的一起工作感受，有提到一点让人印象深刻：

“他的决断力与其他领导都不同，”克劳回忆道，“我不需要先把方案提交给某个营销主管，也没有某个委员会审核。在传统的公司制度下，你永远都不知道最后拍板的到底是谁。但与史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。

《成为乔布斯》

 

一把手如何看待品牌，决定你的品牌会有多少价值。

反正，乔布斯是这么做的。

写在最后

如果写有趣的商业故事、营销奇谭，那本文标题可以是：《一场伟大广告，帮助苹果起死回生》，《乔布斯回归，用think different拯救苹果》...

但从商业逻辑上这不可能，也不是事实。

苹果广告固然伟大，乔布斯品牌理念固然先进。但在1997年，是一连串根本性的战略动作，拯救了苹果，让其再次有机会重回巅峰：

• 早前的裁员、止损

• CEO的正确回归

• 产品直接缺陷的弥补（与微软的合作）

• 产品线的简化聚焦

• 渠道和库存情况大刀阔斧的改进

• 一剂提成内部士气、长期影响品牌形象的伟大战役

我写这篇文 ，其实就是为了帮大家更好的理解企业战略到品牌、营销战略的紧密关联，以及是有多少一致性的取舍、连贯性的动作促使了一些成果。

个人认为：

一场深刻的“品牌焕新”，其本质都关联着一次“企业战略重塑”

抛开组织和财务，单就业务层来看，有的企业战略通过品牌焕新来重新定位市场、获取新客户，有的则是对既有市场、老的目标用户进行价值的重新展现。

在那个品牌表达出来之前，更深刻的是业务上的变革。

同时， 乔布斯之所以敢在97年底花1亿美金血砸出伟大的广告，是因为他深刻理解那些“实”的取舍做完之后，还需要在“虚”的情感上做出表达，创造认同。

员工认同、上下游认同、股票市场认同、苹果的核心客户们认同。

再之后，才是他那一系列战略举措的细化执行，

与更多伟大的再次登场。