数字化“转型”，是一个伪命题！

数字化：必须是具体的

过去一年，我写了很多数字化的案例。

最近有朋友加我微信，说有机会一起聊聊数字化转型的话题。我说，数字化可以一起探讨，但是数字化“转型”，我不知道它具体是什么。

当下，数字化非常火，很多人都在说数字化转型，但在我看来，数字化很重要，是趋势，但至少在现在，说转型可能没有必要，它甚至是一个伪命题。

为什么这么说？

首先，数字化必须是具体的。

说数字化转型，会让我们想象，存在一个抽象的、整体的企业数字化的问题。

但实际上，数字化，一定是场景化的，一定是与一个个具体的问题相结合的，不存在一个抽象的数字化问题。

其次，数字化是用工具，切切实实解决企业的问题。

讲转型，它隐含一种整体上方向性转变的意思。可企业就像一艘船，怎么转？往哪转？转错了怎么办？不知道！

但又不得不转，所以上各种数字化系统吧，规划各种数字化项目。结果，领导天天说我们要数字化转型，底下人员天天骂，说什么数字化？增加工作量，耽误工夫还没用。

你的业务没变，战场没换，哪来的什么转型？就算有变，那也是基于技术、行业变化，基于商业逻辑的转型，不是所谓的数字化的转型。

所以我说，数字化可以探讨，但数字化“转型”，我不知道它是什么。

数字化很重要，每个企业都在讲，那到底怎么做？

问题太大，回答不了。但研究很多企业数字化案例之后，我总结了三句话，分享出来：

第一、切入点：以问题为导向。

第二、产品化：以体验为中心。

第三、发力点：以增量为驱动。

接下来，一个一个讲。

切入点：以问题为导向

有一次，我和一位企业数字化负责人聊天，他提到在他们公司推进数字化遇到的种种障碍。

我发现，现在很多公司都有数字化部门，但是推动数字化的效果不尽如人意。

为什么？

独立的数字化部门，他离实际场景有点远。

他的任务是推动数字化“转型”，但是他没有抓手，或者他去推动他认为重要的项目，但实际业务部门并不认同。

所以，障碍重重。

数字化不是抽象的，而是具体的，怎样具体？以问题为导向，这是数字化的切入点。

我看到的成功的数字化实践案例，都是问题导向的。

比如，立白。基于“立购盈”小程序，实现to b业务在线化，提升交易效率的同时，最大限度提升链路的透明度。

把小程序直播变成渠道运营的工具，提升渠道各节点之间沟通效率的同时，打通F2B2b2C链路。

图源网络

为什么能做到？

因为实际业务中面临问题：

经销商资金周期长，且由于疫情原因，传统的线下订货会无法正常开展，怎么办？经销商渠道是一个不透明的“黑匣子”，每年4亿费用投下去，但是ROI算不出来，怎么解决？

用数字化工具解决具体问题，数字化才能落地、生长。

再比如，特仑苏。积累粉丝1600万+，核心会员400万+，购买用户60万+。

它面对的问题是：

人群分化、媒介碎片化，如何通过数字化手段与消费者精准沟通？如何识别品牌核心用户、提升粘性，洞察新的消费需求和营销沟通点，反哺品牌建设？

现在有些公司，把负责数字化的同事与业务同事整合成一个团队，其实就是基于这点考虑。

这就是我分享的第一句话：以具体的业务问题为导向，这是数字化的切入点。

产品化：以体验为中心

我要分享的第二句话：

产品化：以体验为中心。

什么意思？

很多时候，数字化推进不下去，投资打了水漂，工具最终沦为摆设，为啥？

你感叹部门协调太费劲，组织内推动点事太难。当然，不排除这些问题的存在，但有时候事情可能没那么复杂。

为什么这么说？

数字化是用工具解决问题，工具是给人用的，但很多工具的问题是——真的不好用！！

给人用的东西，一定要用产品思维去打造，它的核心是，注重使用人员的体验。

否则，不会有人买账。

曾经采访过一个企业的CIO，他说之前业务员人员SFA提交的数据质量非常差，一开始大家想的都是业务人员执行力不行。但后来他们意识到其实很多他们要求的东西，都是在总部办公室拍脑袋想出来的，这个也要，那个也要，但不考虑业务员实际使用。

后来他们逐渐调整，站在业务员实际业务场景去考虑，去优化设定，关注他们的体验，通过SFA收集的数据质量大为改观，并且可以反哺业务。

从机构视角出发，效率是关键词，以人为尺度，体验是关键词。

对内的赋能工具如此，对外的营销工具更是如此。

此前报道过贵州雪花案例，二维码营销平均扫码率高达76%。

其中一个关键环节就是优化产品体验。 贵州雪花团队最初发现扫码的流程过于繁琐，影响消费者体验，所以想将流程做到极简。

但这中间颇费周折。

之前的流程包含了既定的步骤，这是全国统一的，贵州雪花发现它影响消费者体验，后便向总部申请简化。但或许是此前没有团队提出过，或许是提出后没有下文便不再坚持，流程一直如此。

但最终反复沟通，解决了问题。

如果不是不厌其烦，想尽一切办法去优化体验，仅仅在这一环节可能就败下阵来，也不会有后面的成功。

像打造产品一样，去关注使用者的体验，非常重要！

发力点：以增量为驱动

以问题为导向，说的是数字化的切入点，数字化的抓手；以体验为中心，关注的是人，他在感受层面愿不愿意去使用。

它们非常重要。

但数字化是否长期可持续，仅仅这两点还不够，所以，我还要分享第三句话：

发力点：以增长为驱动。

什么意思？

• 数字化，一定要带来增量。

我们都知道，东鹏特饮已成为快消行业经典的数字化案例。问题是，功能饮料那么多，为什么只有东鹏特饮在红牛主导的市场下做到70亿？

它用数字化打通了整个渠道链路，关键点就是bC一体化。

它的bC一体化说起来也并不复杂，基于一物一码和小程序这样的工具，扫码获得红包，或者1元换购，吸引消费者到终端，终端获得奖励，也愿意主动推荐，bC联动持续带来增量。

增量驱动，这是数字化的发力点。

为什么这么讲？

你现有的业务，现有的盘子，按照既有的模式操作，自然增长，甚至不增长，你说我来搞一套数字化系统。那就好比你推着车往前走，推不动，业务部门为啥要做？经销商为啥要配合？终端店说我有啥好处？消费者就更不用说了。

你要想办法用增量来驱动，如果你能让经销商和终端店赚更多的钱，他们自然会配合，这辆车自己会往前走，而不用你推。

那怎么增量驱动呢？

从链路这个维度来看，是bC一体化。

bC一体化，是品牌商直连终端，触达消费者。通过一物一码和小程序这个基础工具，加上运营，吸引消费者参与，让终端推销，为终端引流，也就是数字化的动销，反过来促进数字化的分销，形成正反馈上升螺旋。

从产品这个维度看，要么是新品结合bC一体化，要么是大单品结合bC一体化，这个是比较容易带来增量的。

发力点，就是这个公式：

增量驱动 = 链路（bC一体化） * 产品（新品/大单品）

最后的话

数字化概念很大，同样都在说这个词，很多时候，大家讲的根本不是一个事儿。所以，本文总结几点思考，挂一漏万，仅供参考。

最后，我为什么不愿意讲数字化“转型”，除了前面讲到的原因，还有一个：

数字化只有起点，没有终点，它是一个过程，是进行时。甚至不要期待在可预见的未来，有一个所谓完成“转型”的状态。

当下我们关于数字化的认知和理解，核心应该来源于实践。

正因为如此，同行的交流和探讨非常重要。