如何成为天花板更高的策略人（乙方篇）？

不是我们应该是什么样，而是时代希望我们变成什么样。 

最近，十多位朋友（35岁+的资深策略人）和我聊到策略技能和职业选择。聊完之后，好几个朋友都建议我写一篇文章来探讨下。 

他们的背景：年龄35岁+，过往在国际/本土4A做策略/策划总监，经历基本都在乙方。

面临的问题主要有三种： 还在乙方的，面临降薪、开始专业兼BD扛巨额KPI；被裁或裸辞的，甲方很难进，乙方则要你客策一体，背巨额KPI；想自己单干的，则客户资源不够，难以持续性，风险性太大。

我总结了一下，主要是两方面的问题：

一是专业技能的单一性。 时代洪流之下，过往单一传统板块的红利，可能成为现今发展的掣肘。新环境下的旧方法，于企业而言，似乎不算划得来。

二是业务能力的缺失性。过往未积累一定的人脉资源，以至不论是在乙方KPI存在的巨大空缺，抑或考虑单干的业务来源，都会陷入某种困境。

当然，我身边也有不少35岁+的策略人算是成功上岸，比如赚到一定程度的钱，直接退休；比如积累了不少资源，基本处于半退休；或者在乙方做到高层，年薪丰厚；再或者作为公司元老，稳稳当当等等。

同时，身边也有不少90后的后浪一开始便基本避开了“35岁陷阱”。所以，根据一些朋友的情况，然后结合自己的亲身经历，想写一篇文章探讨下。

关于乙方策略人的天花板层面，我主要聊两个方面，一是专业技能，二是业务思维。

1.专业技能

一个岗位存在的合理性，在于“能在当下解决什么问题”。

市场环境不同，企业问题不一，策略人自然需要的技能也会有所差异。在如今相对红海的市场语境下，传统或者单一技能难以适应当下环境，或者说天花板会比较低。

所以，对于策略人而言，需要规避策略技能的单一性，以服务与不同市场环境下的策略决策。这里的专业技能主要从三个维度来讲，一是Promotion传播维度，二是营销4P的维度，三是营销4P往前细分市场的STP维度。

相当于传播的多面化，4P的链接化，STP的前置化。

1. Promotion传播维度——系统化

这里所说传播系统化主要是行业和平台层面，它们都遵循“T形”逻辑，横向做宽，纵向做深。在行业及平台维度不仅要做宽，更要做深，宽是业务必须，深是策略修炼。 

在乙方，我们必须深耕一个行业，但也不能只了解一个行业。我们需要深耕一个平台，但随着媒介碎片化的趋势，我们也不得不对新兴媒介有更多的了解。 

每一个新平台的崛起，背后反映的都是某个人群或某种特性的时兴。

2. 营销4P维度——链接化

如果让我推荐营销模型，那么4P肯定是排在前三的。模型的意义在于普适性，而营销4P几乎做到了穷尽合理。同时，营销4P对于策略人而言，相当于一个非常好的生意引导，帮助其提升对于经营的认知。 

首先是传播和产品关系，在乙方洞察常被提及，而对人的洞察是建立在产品之上的，不然就是无源之本无水之木。如果在品牌方做策略，比如快消，更懂产品的话，话语权也会更大。

其次是传播和渠道的关系，这里的渠道不论是线上电商做流量转化的逻辑，还是线下渠道做谈判和说服经销商买单的逻辑，都是策略人向前一步的有效途径。

再次是传播与定价的关系，定价确实是一门科学与艺术的结合体，只是会多一个思维，成本和收益的逻辑，也就是生意的逻辑。

3. STP维度——前置化

STP是营销4P和前端市场的关系，也就是在细分市场中找到想切入的目标市场，在这样的目标市场做差异化市场定位，从而找到适合自己的入局赛道。

如果说营销4P属于中观层面，那么前端STP分析则就是宏观逻辑了。具备宏观分析基础，对中观研究会有更深刻的认知。这也就能解释了很多人知道4P，但理解的程度和应用的深度也会有很大的差异。

2.业务思维

这里的业务思维主要分为两点，一是处在公司层面，二是对于个人发展层面。

1. 公司层面

公司层面的话，我认为很多在服务商的专业向策略人，主要会面临“三座大山”。前不对接客户，后不跟进执行，中缺乏成熟系统和与之俱进的策略技能。中的话，我们前面说了，这里就不再赘述，主要来说前和后。

这里主要分为三点，前中后的逻辑，前是对客，中是策略，后是执行。

前：是否对接客户？

关于策略人是否对接客户，也就是客策一体和客策分离的说法一直存在争议。

当然也是各有说法，但从过往在乙方期间的亲身体会和周围同行观察的维度，认为客策一体更佳。

主要有三个维度，一是认识更多品牌方的朋友，并且让自己多了进入品牌方的机会。二是更接近客户，对项目的理解更透彻，因而更接近生意的思维，三是从项目的维度，专业向直接对客户，长远来看可以降低信息流通的损耗。

后：是否跟进执行？

有很多品牌方的朋友跟我提到，遇到不少没有烟火气的策略/策划，在策略上大开大合、天马行空，但涉及到真正落地执行时，却是知之甚少。

这就是想和做的关系，就像有句话说的，“策划一时爽，执行火葬场”。并且从实操落地维度，对于产品创新、定价机制、渠道配合上的实际考量也是衡量策略人高阶的必要基础。

2. 个人发展层面

在乙方工作时，项目主要依赖于公司平台资源，不论是老板/相关同事的人脉，公司的案例，团队的支持。但如果离开了这家公司，需要解决的是“你还是谁”的问题。 

通过对过往总结以及身边不少策略/策划人的情况，我发现了这样一个规律：1-3年专业技能提升最快，3-5年其次，5-8年开始变缓，8年以上提升就相当缓慢了。

 

这个时候需要解决的是第二增长曲线问题。主要的方向有两个，一是技能层面，做到结合当下市场的技能极致化或复合化。二是业务层面，在业务资源稀缺性的背景下，占据一席之地。

那么，8年以上工作经验提升核心竞争力，有什么方向呢？

主要有两大板块，分别是策略复合技能（或者技能在当下的极致专业化）以及客户资源的能力。

专业向的话，比如你的某个技能属于当下香饽饽，并且你做得更深。抑或某项技能做深，其他技能做宽，做到系统化。 

当新问题出现的时候，别人做不来，但你就有新技能应对。或者比如很多人都在做传播，如果你更有品牌的体系，以及你对于渠道有更深的认知能力，不论是线上电商还是线下经销商渠道，或者你对于产品有更深的研究，对于行业有更多的经验。抑或你本身的“信息体系”，你获取到别人没有的信息，那么这就是信息差，产生的是势差。最终，也将脱颖而出，形成自身的壁垒。

总结

策略人不能只在后方，也应立在前线。不仅要低头看路，也要抬头看天，积累自己的个人品牌资产。

如教员所说，“不要吃老本，要立新功”。不躺在过往的功劳簿上，更要自我迭代，不断征服一座座大山。