与其赞美稻盛和夫，不如践行他的理念 | 小马宋

昨天新闻报出，被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫于8月24日在家中去世。

我早年第一次创业开始的时候，读过稻盛和夫的一套书《活法》，后来对稻盛和夫的了解，来自许多学习阿米巴组织的企业家。

比如华莱士的华总就是阿米巴组织的信仰和追随者，半天妖的经营理念，很大一部分也闪烁着稻盛和夫经营思想的点点星光。

但我的确不是一个非常了解稻盛和夫以及其经营思想的人， 所以我只能谈一谈我们公司在经营中使用过的那些稻盛经营思想，其他没用过不了解的，我就没资格谈了。

可能大多数人说起稻盛和夫，首先要讲的是阿米巴组织，其实稻盛和夫给我们留下的精神遗产可不止于此。

一、创新是企业获得超额利润的来源

最先提出企业创新这个词的，是经济学家熊彼特，不过稻盛和夫一生践行的就是不断创新。

他在经营中不断钻研和创造新产品、新技术、新工艺，这才能让他创办的京瓷在竞争中立于不败之地，而也不仅仅是阿米巴组织的功劳。

熊彼特认为创新是企业获得超额利润的来源，但是创新会慢慢被同行学习模仿，这时候你的超额利润就消失了。

你只有继续创新才能重新获得超额利润，如果你没有创新，你就只能获得平均的企业经营利润，勉强活下去而已。

这个道理可能谁都懂，谁听了都觉得很对。

但问题是，99%的企业，没有任何创新的想法和动作，当然也就只能半死不活地经营下去。

当你问他们比同行有什么竞争优势的时候，他们会振振有词地告诉你：“我们这个行业在产品上是做不出什么差异的，没什么改进的空间了。”

在他们说着这些话的时候，那些行业的创新者就要颠覆他们了。

即使是在那些传统到不能再传统的行业，创新也是在不断发生的，只是这些创新只存在于少数企业。

比如，纸箱这个行业，你是不是觉得纸箱是一个没法创新的领域了？

其实纸箱的材质、包装形态等等都有创新的可能。我们公司早年有一个客户，叫一撕得，就是做包装的。

一撕得不但创造了拉链纸箱这种全新形式，还对传统的物流箱、超市塑料袋进行了改造，每一种包装形式，在他们眼里看来都有创新的可能。

比如传统的加湿器行业，十多年来就是在外形上不断折腾，所谓的设计就是外观造型从熊猫改成蜡笔小新而已。

但智米的加湿器一上来，就把加湿器的结构给改了，加水更方便，使用更舒服。

稻盛和夫经营的企业，如果仅仅靠一个阿米巴的组织形式，是不太可能领先同行的。

大家不太了解的是，稻盛和夫对产品和技术的创新有执着地追求，稻盛和夫毕业后就在一家陶瓷厂工作，1959年创立京瓷公司之后，几十年来他一直是京瓷公司的研发带头人，为了创新他疯狂地投入工作中。

那咨询行业有啥好创新的呢？

有啊，其实目前优秀的咨询公司，就是在方法论上的创新，才有了今天的地位。波士顿咨询首先提出的波士顿矩阵和行业经验曲线，麦肯锡创造了金字塔原理和麦肯锡方法。

我自己创办这家公司，首先是从模仿开始的，以为我以前根本没做过咨询公司，那我们就把前人和同行的先进经验为我所用。

模仿之后呢，就是自己要不断创新，才能获得竞争力。

目前为止，我们在咨询的工作方法、咨询流程、品牌方法论以及其他工作细分领域已经打造出不少属于自己的方法论、思考框架和模型。

我们也并不是为了显得不同而去创新，而是因为这些创新的方法论能让我们的工作效率更高，让我们的工作结果更好而已。

永远追求创新，是稻盛和夫与熊彼特留给我们公司的第一个遗产。

二、极具危机意识，又意志坚韧

稻盛和夫经营企业非常成功，他亲手创办了两家世界500强公司，又用一年时间让因亏损即将破产的日航年盈利超过1800亿日元。

但稻盛和夫是一个极具危机感的企业家。

70年代日本经济还在高速发展时，稻盛和夫就在思考“当欧美国家不再向我们转让技术的时候，该怎么办？”（是不是与华为的思考很类似？）

所以他私下组织了一个研发团队，命名为“B计划”，目的就是为了能替代欧美的技术。

80年代末日本陶瓷产业进入寒冬，京瓷却抗住了美国的打压，成为世界500强企业。

稻盛和夫总结了应对萧条的五项对策：全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

凭借着预防策略和五项对策，京瓷公司不仅越过了多次萧条，且每一次闯过后，企业规模还会扩大一两倍。

他曾经讲到，经济繁荣时，企业只是一味地成长，其实非常脆弱。我想，今年在“萧条”中挣扎的许多企业，可能都有感受。

但是，为企业快速发展的时候，有谁又能想到会有“不好”的时候呢？

今年我去成都演讲，听说成都许多头部餐饮企业经营都很艰难，过去那些租住在高档写字楼里的大餐企都退租了，许多餐饮企业裁员裁了一半。

有个朋友对我说，他们从大写字楼里退租，一年就省了500万租金，而裁掉一半员工，居然感到公司运转如常。

这是什么呢？就是不注重削减成本，不能保持高生产率，说明过去的人效太低，只是盲目扩大规模而已。

稻盛和夫充满危机感而且意志坚韧，他说面对困局首先要“决不悲观，以积极开朗的态度应对”。但更要居安思危，通过打造高收益的企业经营体质，预防“瑟瑟冬风”的侵袭。

据他讲，京瓷账上常备7000亿日元现金，以防备各种危机。

我在去年才知道京瓷这个7000亿日元的储备。所以我从去年开始，自己不再从公司分红，计划让公司账面攒够3年的员工工资，今年这个目标已经达成了三分之一，还是需要继续努力。

三、坚持地头力，现场有神明

我最早听到“现场有神明”这句话，是听华杉老师讲的。

后来我才知道，许多年前稻盛和夫就提出了地头力的概念，稻盛和夫强调“现场有神明”“答案就在现场”，认为只有到现场去，才会找到真正的答案。

我知道的优秀企业家，都是有“地头力”的企业家。

沃尔玛创始人山姆沃尔顿，60多岁的时候，每天仍然从早上4:30就开始工作，直到深夜，偶尔还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心，与员工一起吃早点和咖啡。

70年代的时候，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，后来公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。

古茗奶茶的运营负责人戚侠告诉我，古茗的高管，每人每年要给加盟店长打1000个电话了解情况。

华莱士的华总，有段时间每天早上从上海坐高铁去山东德州的工厂，然后晚上再回来。

而我认识的某些失败的企业家，其实在公司失败之前很久，就能看出端倪了。

因为他们后来只知道享受，从不跑市场，不了自己的顾客、自己的产品、自己的工厂和自己的员工。

我们在公司里，同样强调这种现场主义。

我跟做咨询的同学讲，你们都知道多做现场调研就会有更多发现，甚至你做多一些资料研究，多去寻找一些参考案例，就能做出更好的方案，但有时候心里一发懒，就不做了。

人和人的差距，其实就是在这些细节中被拉开的，我们不能这样。

如果我们不到一线去，不贴近经营的现场，我们是找不到真正的答案的。

我们同事做咨询的时候，要自己去做促销，自己去餐厅里做服务员，这才能获得一手的信息和真实的观察结果。

我一年有200天出差在外，也是有大量的时间在观察客户的生意和经营。而我们所有合伙人包括我，都没有自己的办公室，我们都和同事们坐在一起，每人都只占用一个工位。

尽管我们公司还有多余的房间，但我们和同事在一起工作，就是地头力，就是向稻盛和夫学习，就是保持对一线的观察。

四、利他精神

稻盛和夫的经营思想中，有个关键的思想是“敬天爱人”，是利他思维。

稻盛和夫在退休时，将自己的股份全部赠送给了员工。

我昨天在跟同事们聊稻盛和夫时，说了这么一段：

我今天在想，我在退休时，能不能做到把全部股份送给大家？我觉得我境界没有稻盛高，不过我会把大部分股份送给同事，留一小部分给我的家人吧。

这是企业管理中的利他。 还有就是，经营中的利他。

这个也很难做到，但是我们公司是从中看到收益的，我们至少没有那么强的占客户便宜的心理，这给我们公司带来了非常好的口碑，至少在我们大部分客户那里，我们的口碑是非常好的。

我们几个跟公司久一点的同事可能知道，我们在过去几年中，是有几次放弃了赚钱的机会的，这在许多公司看来是不能理解的，但我觉得，这样的做法，树立了客户对我们的看法。

我们服务客户，你是不是真心为客户着想，他们是能看出来的。就像你在工作和生活中，是不是真心对待别人，别人也很容易能看出一样。

同样的，我看朋友圈里人人都在讲利他。

但是，你是嘴上说说，还是真正的利他？当你公司的利益和客户的利益发生冲突时，你会优先考虑客户利益吗？你不用急着表明立场，你做就是了，不用说。

许多人都在称赞稻盛和夫的经营理念，其实我想说的是，既然你赞同他，你就应该学习他。如果你赞成他，又不想学他，那你就不是知行合一了，你只是想树立一个高尚的人设而已。

我们公司并没有学阿米巴组织，但我们公司学习了稻盛和夫许多的精神遗产，我也不是一个稻盛哲学的疯狂鼓吹者，但我们实践了我们能做的那些经营理念。

与其赞美他的成就，

不如学习践行他的思想。