从三个分支，重新认识营销管理工作

今天跟大家分享的主题是《营销部门如何设定KPI？》。我曾经在复星做投后市场管理，当时恰好有一个契机是需要给被投公司CEO做培训，告诉他们如何新设一个市场部门，以及市场部门如何设定KPI。

当时我们从事的是医疗高科技行业，很多公司的创始人都是科技非营销背景出身，所以到了市场部设立、招聘、定KPI环节的时候，常常会遇到一些困扰。   

因为“Marketing”一词的翻译问题，很多营销人会混淆“市场”和“营销”两个词的概念。

在今天的分享中，我们暂时先定义市场 —— Market是个名词，它是指客观存在、有消费需求的市场；营销 —— Marketing是个动词，指的是一个商品从被生产出来，一直到被卖掉，产生收益的整个过程，是基于市场做出来的动作。 

营销工作有三个分支，第一是产品营销product marketing，第二是渠道营销trade marketing，第三是品牌营销brand marketing。

1、以洗发水为例，看产品营销的策略路径

我们先看产品营销，产品营销的目的是什么呢？它解决的是“卖什么”的问题。 

创业者也好，市场部管理者也好，不同背景、不同立场的人，在回答卖什么这个问题的时候，思考路径是完全不一样的。

一种正向推，我有什么就卖什么；另一种是从后往前推，市场需要什么，我就卖什么，是两头凑出来的。

围绕“卖什么”的问题，产品营销需要产出一套策略路径。这套策略路径，我把它总结为：赛道、定位、定价

 

赛道的研究可能是今天的新消费创业者最重视的话题。如果我们能找到全新的赛道，并且在消费者心中能够形成观念，那蕴含的机会就会非常大。但今天内卷这么严重，想要发现别人都没有发现的新需求，可能性太小了。

如果你惊喜地发现一个新需求，且那个赛道没人干，只有你自己的时候，要好好想想为什么别人都没干，十有八九不挣钱。

定位：卖点、竞品、终端等。

卖点上要做到人无我有、人有我优，做到极致。在竞争过程中，要寻找差异化，以显示自身在行业中的独特地位。而终端意味着产品价值的实现，是和消费者完成交换的环节，担负着市场销售的最后一环。 

定价是定位的一部分，是整个定位当中最核心的点，决定你在这个赛道里的地位。 

但定价不是越高越好，关键是要找到一个相对空白、比较薄弱，有机会胜出的区间。前几年大家讲消费升级，后来又讲下沉市场，所以价格高和低都有机会。

以洗发水品牌为例，当年最知名的就是飘柔、海飞丝、潘婷。

 

我读小学的时候，电视里面天天都是这几个牌子的广告，那时候我总觉得这几个牌子互相打架，是竞争关系。

直到我进入这个行业，才知道它们原来都是同一家公司。 

飘柔主打的是柔顺，海飞丝主打的是去屑，潘婷主打的是滋养。你会发现潘婷比其它两个品牌贵，后来飘柔走下沉策略，开始越来越便宜。宝洁后来又推出了沙宣，定位专业洗发、护发。每个定位都完全不一样，定价也不一样。   

我们再来说说清扬，在功能上对标海飞丝——去屑，但是它最早在日化产品中，单列了一条男士赛道。 

以前的生活用品，男的都是用太太的东西，太太包圆了家里所有的生活用品，没有专门为男士服务的。清扬请了C罗做广告，一夜之间把男士去屑这条线打红了，为整个联合利华洗发水打了翻身仗。    

后来又推出了一个品牌叫多芬，本来是一个牛奶滋养香皂品牌，后来把香皂的滋养概念迁移到洗发水上来，对标潘婷。

这个时候会发现大家对品牌原来印象的关键词保留了，加上多芬一直以来价值观、定位都做的非常打动人心，换到新品类的时候，它就非常有竞争力。

再说说欧莱雅，当时宝洁和联合利华已经把这两条线覆盖得差不多了，前面所有的卖点被竞品打完了，这个时候它干脆说我都行，叫“五大受损一个对策”。

同时再换一个方式往上拉高度，主打卡诗走高端线，出现了上百元的价位，洗发水整个格局就拉开了，所以就是反复地去寻找空白点，互相竞争。

曾经有过一个专门打沐浴露的品牌叫激爽，主打的概念是沐浴的体验。

但在那个年代，人们更在意让别人看得到，而洗澡爽不爽，属于个人体验。那是虚荣心驱动的年代，大家不追求个人体验，面子更重要，所以这个品牌很快就退出了中国市场。

后来等到从香皂转移到沐浴露的时候，我们会发现几乎没有单打沐浴露的品牌，都是从香皂、洗发水等其它品牌迁移过来的。 

2、如何衡量产品营销的结果？

产品营销这个工作，是用什么样的形式被交付出来的呢？

我称之为“产品手册”，它的呈现方式是多样的，有可能是一份文件，也可能是一个图册，或者是呈现在官网、自媒体上的文字、图片、视频等等，所以产品营销团队也非常需要创造力，需要审美。 

如何才能够做好产品营销，该如何设定KPI呢？   

很多产品营销的结果往往是不可量化的，你会发现这个问题答案的考官，就是客观存在的市场market，可是这个考官它是有延迟的，只有等到你成功或失败的时候他才开口，此时也许你已经破产了。 

衡量产品营销的工作成绩有两个维度：是否正确，是否可感知。并需要反复做市场验证，定期收取测试反馈。

 

老板一定要注意，你要做决定，又不要做决定。

你要做决定是因为对与不对，最终还是只能老板自己承担。不要做决定，是因为你不是那个能给出最终答案的人，你不能代表客观市场。

在客观市场面前，每个人都是小学生，有一句话叫：没有调查，就没有发言权。所以当老板真的很难，要站在消费者视角，把自己当成目标受众来感知，又要跳出这个局限，因为一定有其他人跟我不一样，要反复跳进跳出才能得到最终答案。 

第二个维度叫可感知，就是东西生产对了，如何表达。

你怎么表达和描述自己，很多产品打到最后只有一个关键词，而且是恒定不变的。定位当中你能够体现出哪一个点是和别人都不一样，既能表达自己的赛道，又能表达自己的特色。  

品牌起一个好名字胜于一切，如果人家一看到你的名字，就立刻知道你是干什么的，而且知道你的特色是什么，已经成功了一大半，所以可感知非常重要。 

可感知的考官是广大消费者，他不给你答案的，失败的那一天你才知道自己没及格。这时候KPI衡量，就只有市场验证，大量去做调研，做消费者洞察、市场研究。

市场验证有定量的，也有定性的。除了要看到大量的大数据给到的客观市场反馈，同时也要亲身去体验，走到消费者当中去。 

我前两年也创过业，当时是研究年轻人的偶像粉丝消费市场。为了这件事情我就沉浸式体验，去追一个小明星，他选秀要花钱，我就每天跟粉丝们一起打卡做任务，花钱买VIP、投票。

花了钱就可以挤进粉丝圈，进了以后跟这帮十几岁的小孩交流，你们喜欢他哪，什么样的情况下愿意为他花钱，就是自己亲身投入进去，成为那个TA（Target audience目标受众）。

但有一些产品不管怎么努力都没有办法成为那个TA怎么办？看数据。    

大的数据、小的数据反复去验证。当你得出了一个阶段性结论的时候，投入到市场当中去验证它，看市场反馈，回来以后重新测试，再去优化调整，再投入，这是一个定期测试反馈的过程。 

我推荐一本书叫《精益创业》，非常有借鉴意义。    

今天整个市场社交化已经非常发达，我们取数据的能力已经比过去强了很多，所以可以反复试错，用互联网产品经理的思维去做新品的创新。

很多公司会有专门的产品市场岗位，比如产品经理。但有时候你会发现，生产的专业性和消费者洞察，这两个都是门槛极高的专业，一个产品经理可能不够用。

所以当你所处的是一个专业性较强的高门槛行业时，要考虑双产品经理的聘用方式。

一些成熟的公司会有两个不同的产品经理角色，一个叫PM（product manager），是偏生产型的产品经理，一个叫PMM（product marketing manager），是偏市场消费者洞察型的产品经理，两人一组齐头并进。

3、如何选择产品营销供应商？    

行业供应商中最核心的一类公司是策略或战略型公司（big idea/big story），能一上来给你出大方向的主意，做战略决定；还有一类是咨询公司或是市场研究公司。

第一类公司市面上有很多，还很贵，卖一个slogan要几十万、上百万。这笔钱出还是不出，如何评估？就看你对这件事有多少认知了。通常来讲在产品营销或者战略咨询岗位上，不管是用人，还是用供应商，都会有一个黑洞在那，算不出来的，也没法算。

即使有一个严格科学的方法，也只能无限逼近正确答案，在黑暗中摸索。有很多公司，非常想严格数据化，可量化的去评估市场营销部门的工作，但是市场部门有一些工作永远没有办法量化，大家要接纳。

 

1、渠道营销是离生意最近的岗位

渠道营销的目的是解决“卖出去”的问题。怎么算做得好，我们会给两个数字：一个叫销售额，一个叫销售机会，都是很容易衡量、能算得出来的。

那渠道营销的产出物是什么呢？包括两个方面： 

第一是选择渠道场景，在哪卖？第二是选择内容物，包括在线下渠道怎么宣传推广？卖多少钱？怎么打折？   

它的维度非常的清晰，KPI也很容易设定，所以我们会发现一家公司，老板常常最重视的就是渠道营销，因为就它最好算。 

前两年我也参与过这个过程，刚开始做直播的时候，大家漫山遍野的发战报，一张战报长图拉出来，可能有十几个数字。很少人会看完，一般只看GMV，我们只看重最终结果的数字。 

但实际上渠道营销把东西卖出最终结果之前，要做很多的工作。

内部岗位会分销售或者渠道市场。线下渠道按区域分为大区、省级、地级市，一层层代理商往前走，然后去算某一个渠道要卖掉多少、铺多少货、价位怎么给、让多少利等等。线上渠道按体量分为阿里、京东、垂直类等。 

我们会发现渠道营销是离生意最近的一个岗位，当把货卖出去，找到合适的渠道去铺货的时候，只要用到加减乘除就可以计算出想要的结果。

2、渠道形式再变，基本逻辑不会变

我们再来看看渠道营销的供应商都有哪些？传统的叫代理商或渠道商，很重要的一个点是它压货还是不压货。这决定着对方和你在责任上面如何进行分配，今天有很多的渠道商不压货，他对你来说就只是一个铺货的渠道而已。

如果是代理商，他是压货的，就说明他是你的客户，因为你已经把货卖给他了，他再去卖给别人，这当中有巨大的差别。    

电商时代，只不过是把原来线下营销变成了线上，其实背后的道理是一样的，它仍然是渠道营销中一条新的分支。

包括今天我们说私域营销，也只是换了一个新渠道。原来代理商模式、促销或分销的商业逻辑几乎没有什么变化，只是触点、手段变了。 

很多新涌现的渠道商，会给自己编一个新名字，让大家以为是一个全新的事物，颠覆性的改革，但是只要他还是一个渠道，基本逻辑不会变，如果老师傅教你的基本功没学会，仍然会栽跟头。

我们刚刚说产品营销解决卖什么的问题，渠道营销解决卖掉它的问题，如果把这两件事情做好了，一家公司的生意就实现闭环了。

1、品牌营销解决的是什么问题？

那为什么要做品牌呢？有没有只做产品营销和渠道营销的公司？

当然有，有很多公司只要把产品营销和渠道营销做好了，就已经很挣钱了，它不需要在品牌营销上单独投入。

特别强调一下，这里的品牌营销指的是让品牌被别人知道，形成心智捕获，而专门付出的营销行为。很多公司没有专门去做这样的动作，但你还是知道它。

那么品牌营销解决的是什么问题？从生意角度看，它解决的是降本增效的问题。

做好降本增效，首先要做长期规模化。有一个经济学概念叫“边际效应”，就是每增加一个用户平均花多少钱。你会发现每获一个新用户的边际成本越来越高，做着做着就亏本了，新客拓不出去。

这时候就要做品牌，把获取用户的成本降下来，品牌做上去了，渠道的价格就降下来了。 

其次就是溢价，比如一件T恤成本价30块钱，印一个logo就变成3000块，因为它有品牌，品牌做得好就可以有溢价。

通常来讲，一个品牌从第一天是低端品牌，想变成高端品牌几乎没可能，从第一天是高端品牌，想降维打击还有机会。

所以大家千万别梦想有一天可以把低端品牌做高端化，只有降维打击没有升级，这就是品牌营销产出的心智捕获。完全以心智捕捉为目标的营销行为，才叫品牌营销。

2、营收没到5000万，不用想品牌营销

品牌营销是以compaign的形式产出的，传播出去以后，评价主要看两个维度：广度和深度。

首先量要足够大，也就是reach要足够大；其次是对一个人的影响力有多深，这是相对比较软性的数据，但也能算出来。

我们会发现一家公司如果渠道铺得特别好，大街小巷都可以看到它的门店，这个时候即使没有专门在品牌营销上花钱，但它的KPI—reach相当于已经完成了，达到了品牌营销的目的。

我的建议是，如果一家初创公司年营收还没有到5000万，品牌营销想都不用想，先把产品夯实，把渠道铺扎实了，等到了边际效应上升到要扩大规模、产生溢价的时候，才是投入品牌预算的阶段。

早期拿钱做品牌，就是大海里砸石子，进去没有水花，还不如好好做产品研发。

大家会发现营销的三个分支非常不一样，大家一说市场部，就是出图纸、画画、创意、铺媒介的团队，然后渠道营销叫销售，每家公司理解不一样。

第一公司的老板要搞清楚，虽然名字叫的不一样，但是底下分工和KPI要匹配，工种和部门要匹配，然后才知道分配不同的任务给不同的人的时候，用什么东西去考量他。

如果你让产品营销部门的人做出销量来，他跪在你面前也做不出来，但是犯这种错误的老板太多了，如果你发现一家公司的市场总监反复换，招多少个都干不好，一定是老板没有搞清楚市场部是承担哪一种工作，背的哪一种KPI。