大可不必用品牌解释一切！

当我们强行用某个单一因素去分析复杂问题时，往往还原不了事物的真相。

比如很多品牌营销人常用“纯品牌”的逻辑，去解释企业经营的成败，这样做多少会有失偏颇。

最近，一些定位派的拥趸开始从大品类的格力派，倒向多品类的美的派。

主要原因是：从销售的维度，2021年在空调业务上，美的超出格力100亿。在整体营收上美的突破3000亿大关，做到了3412亿，而格力则停留在1879亿。

格力奉行的是大品类策略，以空调业务为主，美的则是多品类策略，多个赛道协同发展。从销售的角度，对格力而言不太友好，毕竟是自家的看家品类。

但从毛利的角度，格力则高出美的10个百分点。最终体现的是“营收高差距，净利低差距（美的、格力的净利分别为286亿元、230亿元）”。

从体量或者从未来天花板的维度，于格力而言，显得不太乐观。

我们知道，品类定位的逻辑源于消费者“用品类思考，用品牌表达”。

也就是说消费者在购买空调的时候，会想到格力，因为格力=（好的）空调。

正如消费者遇到或可能遇到上火情况的时候，会想到王老吉。买车注重安全，会想到沃尔沃。所以，最开始定位派是非常推崇“空调=格力，格力=空调”这个逻辑的。

当然，任何理论都是有其局限性，你选择了什么方向，则意味着放弃了另外一个方向。有边界感的理论，才有可能成为经典的理论。

非验证公理（即使是公理，也存在其特定的局限性）之外的观点肯定具备其较明显的边界性。也就是在承认适用性的同时，也需要清晰其不适用性，没必要为了说服而说服。

所以我们认为，品牌定位是有局限性的，承认这种局限才可能不被局限。

当然，关于品牌定位，你想做什么是一回事，以及你能做则又是另外一回事。这需要在“我想”和“我能”之间权衡。比如你的产品力是否足够支撑，是否能铺到接触消费者的渠道，你的期间费用能否支持等等。

品牌定位是有意义的，但更重要的是如何让这个定位有效落地。只给方向，不关注落地，都是一种“偷懒”行为。

企业的战略，特别是大企业，往往在于掌握了特定的关键因素，以及组织之间形成要素的协同，才会施行某一品牌策略。

我们听到的很多说法，在于“屁股决定脑袋”这句有点粗俗的大白话，即位置决定说法。 

不要只看到别人说了什么，同时也要思考对方为何这样说。

信息是冗余的，但我们可从出发点的角度进行归类，那么我们对信息就会有更进一步的认知。

这里可用黄金圈法则的逻辑进行分析，以某圆心为核心，从外到内分别是what、how、why。

说什么是what，这是最外层要表达的信息。我们看很多从事某行业或行业内某板块的人，都会极力去验证自身存在的合理性，以及为自己能提供的价值正名。

专业人士自是会从专业的角度去看待，但也可能会一叶障目，陷入到片面性。原因可能有二，一是不知不觉陷入局中，也就是无意识的。二是有意为之，其实很多人很清晰，只是由于“公关”角度而有所包装。

怎么说是how，我们其实发现即使说的是同一件事情，但阐述的角度不一样，则表现出来的内容观感可能会千差万别。

为什么说是why，我们看到了很多信息，其实在很多时候，信息并不算护城河的东西。信息提供者背后的原因，才是我们需要进一步探究的。这个是战略或者说是战术层面，看到的表面信息只是最终定格的战场。

经营逻辑＞品牌逻辑，更重要的是具备生意逻辑。

为了让大家更加容易理解经营逻辑和品牌逻辑，我们用五个板块进行拆分，在拆分之前先在这里对于品牌进行一定地理解：

为了形成品牌，则需要做两件事情，一是建立人设（基础工作），二是传播人设（让更多人知道你的人设），进而让人设成为消费者购买决策的驱动力之一。

如果从营销4P的角度，品牌更多的是promotion的推广层面。当然，在传递什么信息之前需要确定需要说的信息，也就是品牌信息屋的构建。

营销4P逻辑，其实就是生意的逻辑。当然，营销之前说的需求，属于需求端层面，而4P则是供给端层面。发现价值是需求细分，创造价值是产品及价格，传递价值是渠道和推广。

这五个板块分别为：细分赛道、企业资源、商业模式、营销4P组合、promotion推广。

细分赛道是选择切入的细分市场。商业模式是选定的盈利机制。企业资源是在这个赛道以及商业模式之下具备的优势。营销4P组合是在这大三件确定的情形下进行落地：生产什么样的产品，定什么价格，然后选择什么渠道，最后是选择什么样的方式推广。promotion推广是建立及推广人设。

最近和很多甲方做VP/品牌总监的朋友聊，在面试的时候非常注重对方是否有生意逻辑。当然，长期主义的品牌肯定是极其重要的，但需要考虑的是，如何在起步或成长阶段权衡生意的逻辑。 

初创品牌一般需要具备三大优势（之一）：渠道优势、产品优势、先发优势。

比较纯品牌的思维呢，我举个例子，就是初创品牌的时候，这样的思维呢首先会想到的就是品牌口号、品牌故事、品牌屋、品牌的传播应该是什么样的。

当然，这些本身都是需要的，但并非全部，同时也不是最本质的东西。

面对初创品牌，有几个核心优势：

一是渠道优势，你能不能铺进特定的渠道（特别是线下）。

二是产品优势，虽然你没有渠道优势，但是假如你“掌握核心科技”，让你的产品足够脱颖而出，这也是一种独特的优势。

三是先发优势，就是你敢在大家都不敢做的时候，你先做了，这也会成为一个核心的优势。但这个太考验创始人的禀赋和魄力了。这要求他看到大多数人看不到的地方，同时也敢做大多数人不敢做的事情。

渠道优势的建立，在于你有没有手里掌握一定的渠道，渠道这个更多的是你的人脉关系。当然，这也是线下渠道的一个特点，所以很多品牌在初创期间都会优先选择负责渠道的人。

因为你的产品能铺进渠道会有两个核心优势，一是你有机会让顾客买到，二是在铺陈的过程中你已经完成品牌知名度的任务了，并且占据了固定的点位资源。

铺进渠道还有个非常重要的东西，那就是你价格体系的管控。要保证渠道商能赚取丰厚的利润，同时你也能取得不错的净利。这里还有对比的逻辑，就是相比其他同类货架产品而言，经销商推广你的利润更高，那他就会更卖力去推你。

这里的高利润，有两个点，一是你的价格相当，但你具备成本优势，二是你的成本相当，但你具备溢价优势，就是你的产品卖得更贵。

我们知道，初创企业面临的一大问题就是生产多少产品合适。生产多了，怕卖不掉，生产少了，怕成本高，以及有人买，但没产品。

而找到渠道的负责人则是在于预估大致的销量，从而知道整体的成本和利润，进而进行人员和预算上的分配。

有产品优势的话，可以跟渠道进行对赌，如果你的产品足够抗打，复购率很高，于渠道而言也是乐意助推的。当然，这个也适用于线上，抓的是复购人群。可以在前期付出较大程度的流量成本，然后依托于抗打的产品力做复购提高利润。

先发优势，就是在大家看到一点甚至都还没有苗头的时候，你去做了。正如巴菲特所说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。这个就非常考验创始人的判断力，以及笃定力。有点天赋异禀以及背水一战的感觉。

而资金优势则是上述三个优势的超级BUFF，你可以在优势基础之上更快速叠加优势。渠道铺得更快，产品力护城河垒得更高，先发起步更快。

当然，特定品类会有批复优势，也就是拿到相关部门的白名单。这个相当于特定的资源优势，所以一些企业除了本身建立良好的TOG关系之外，也会挖相关部门背景的人员。

说到优势，其实还有一个就是人力管理优势，也就是团队管理优势。主要就是团队管理的逻辑，如何做到组织科学管理，做到降本增效。我们看到很多初创品牌的反面案例，在初期的时候依靠单兵作战取得较好的效果，但达到一定规模后在人效以及内耗上都不尽人意。

很多我们看到的“品牌功劳”，更多的是一种“公关必须”。

我们看到的，都是别人想让我们看到的，这句话在品牌领域里面也非常适用。从生意出发，起到的作用是多因素的，我们很难以单一因素进行评判。但很多人会从自己的角度，找到自身位置的验证点，从而强化其合理性。

我们经常和很多品牌方的朋友一起workshop，大家不约而同在透露着一个信息：可能有些项目我们做成了，但说实话，其实我们自己也没有想清楚为什么。外部人员好像比我们自己还懂，给我们梳理出了一系列品牌的战略打法，而我们“却不知道”。

如果你去问甲方市场部品牌部的人，肯定会告诉你在一系列市场品牌打法之下，然后取得了如何如何的成绩。因为这个跟他们的kpi考核息息相关，很多商业模式都是粗暴的，这个粗暴可能是占据了独特资源，或者说踩中了某个风口。

创业有时候就是这样，你做着做着好像又看到了一些可能性。很多事情无法预料，因为市场是快速变化的，过程中可能会遇到上坡，也可能遇到下坡。

同时，跟一些创始人/联创聊的时候，其实会聊到一些很核心的单项性战略。商业模式或者说壁垒的东西其实很简单粗暴，就是你能占据某个核心资源，这个资源直接产生动销。

当然，外部的很多形而上或者说基本配套的东西也很重要，但最终还是依靠核心资源。

品牌可以锦上添花，但却做不了雪中送炭。或者说他们是台前的东西，更容易被大家看到，而幕后的东西本身难被发觉，并且核心要旨一般也不会对外。

所以更多的时候，我们能从外部学习到的，往往正是内部希望我们只能学习到的。

总结：

用一句大白话来说，“屁股决定脑袋”，如果你看到一个观点，可以试图去揣摩下对方这样说的目的到底是什么？很多人谈论某个要点的重要性，主要是为了自身的合理性。 

敬畏是保持进步的良药。聪明的人不少，但敢于质疑自己的人不多。保持敬畏，才能离商业更近。