从3个案例，看快消企业数字化“变革”的策略和路径

关于数字化，我曾打过一个比方：

说数字化是趋势，那感觉就像，有一条高速公路在那里，而且似乎离我们不远，但是真往那个方向走的时候，却发现路上各种障碍，各种坑，我们其实是推着车一步步往前挪，越走越感觉遥不可及！

 为什么会这样？

 是企业领导对数字化不够重视，推行不够坚决？还是没找到一条适合自己的数字化路径？

 今天，我想通过3个真实的案例，分享关于快消企业数字化策略和路径的思考。

 

01 “工具”与“模式”

第一个案例，东鹏。

2021年东鹏饮料下面的超级大单品东鹏特饮销售额将近70亿，从吨位计算，它已经超越红牛，国内排名第一。东鹏能有这样的成绩，它的数字化功不可没。

 给大家看一组数据。

 截止到2021年，东鹏的终端商户200万+，经销商2000+，配送和批发商4万+，累计参与扫码人数1.4亿，累计扫码次数40亿+。

 他们是怎么做到的？

 通过数字化的手段打通整个渠道链路，这里面bC一体化可以说是一个核心关键。说起来也并不复杂，基于一物一码和小程序这样的基础工具，通过红包、一元换购等手段，吸引消费者参与，激励终端推销，为终端引流，数字化的动销，反过来促进数字化的分销。

 二维码营销已非常普遍，但做到东鹏这样的寥寥无几。

 为什么？

 我觉得东鹏CIO张乐的一句话说出了关键：其他企业可能只是把数字化当做一个工具系统去做，而在东鹏，我们一开始就知道，要把它当做一个商业模式去做！

 这是不是说东鹏一开始就想得很清楚，将数字化和业务模式结合起来，去做设计呢？

 并不是！

 相反，东鹏的数字化其实是一步步迭代过来的。

 给大家看一张图，这是我给东鹏数字化做的一个划分。

 

第一个阶段，上线ERP、SFA等系统，其实是内部的信息化。

 第二个阶段，我把它叫做，数字化的渠道营销，一物一码营销推广。

 第三个阶段，我把它叫做渠道数字化阶段。因为前面的二维码营销、bC一体化比较成功，所以他们的数字化一直在推进，不同的系统平台，比如消费者的互动平台、终端的商户会员系统、经销商的DMS/配送小程序都协同起来，一定程度上进入了渠道数字化阶段。

 讲一个真实的事情。

 今年3月份，因为一个项目，我去安徽霍邱县做调研。一天中午我走进一家小店，问店老板是否有品牌在做扫码赢红包的活动，店老板告诉我说：有，东鹏特饮。

 还有其他品牌吗？他想了想说，农夫山泉的茶π。

 我买来一瓶，打开一看，没有。

后来我跟农夫的一个朋友特别求证过此事，他说茶π上市的时候确实搞过二维码营销活动，后来就停了。

 “扫码赢红包”也好，“一元乐享”也罢，这些具体的操作并不复杂，表面上看起来差别也不大。但关键是，这些操作的背后是什么？

很多品牌，其实只是把它当做新品入市的促销手段，就是把数字化当解决一个具体问题的工具。而东鹏不一样，他们不仅仅是把数字化当做一个工具，当做营销的工具，而是用它来升级商业模式，优化整个系统。

东鹏最初搞二维码营销的时候，因为有人薅羊毛，一年损失差不多两千万，但是东鹏老板怎么说？数字化要继续，这是交的学费，我们要复盘总结。要是其他公司，可能早就问责换人了。

在这里我有一点思考。

你仅仅把数字化当工具，来解决具体的问题，还是还拥有模式的视角，把它用来迭代商业模式，优化整个系统？

我认为，这两个视角都要有。把它当工具，解决业务场景的具体问题，这是数字化的切入点。

但是一定不能停留在工具视角。

 因为任何问题，都是在一个大的、复杂的交易系统里，系统优化才能保住单点的果实。更重要的，拥有系统的视角，数字化才能与实际业务结合长出果实。

 

02 “技术”与“业务”

讲完东鹏，我们再讲一个案例，雪花啤酒。

3月底新经销去了趟贵州，为什么去那里呢？

贵州是雪花的省级根据地市场。2020年开始，雪花贵州采用数字化营销的方式，在现饮和非现饮渠道推广其高端产品。

他们的二维码营销，可以做到基于时间和空间的精准投放。

 什么意思？

 比如，一个特定数额的红包，可选择时段，动态投放到某个商圈，甚至是特定的终端，这样就极大提升了营销灵活度，通过有效的bC联动，最大可能提高投入产出比。

 事实上，精准投放在技术上来说，实现并不困难，真正的难度在于运营。

 贵州雪花在这方面成绩突出。

 从2020年8月到2021年12月，共200万听“超勇”被售出。二维码扫码率， 从最初推出时只有1%，到2021年12月达到恐怖的90%，平均扫码率达76%。

 二维码营销，扫码率低是很大的一个问题。他们为什么能做到这么高的扫码率呢？

 深入了解完雪花之后，我的启发是：说到数字化，大家都爱谈技术、工具，谈方法，这些重不重要？重要！但是真正重要的是组织能力。

我有一个观点，企业数字化遇到的困难，最终可能都是组织的问题。

 为什么？

 数字化需要技术和工具的支撑，又必须和业务场景结合，它一定会改变一些企业原来的流程，触碰一些不同部门的利益，线上、线下、区域之间等等，关系很复杂。这些都关乎一个企业“组织力”的问题，一个小问题协调不好，都很难推进。

 我跟某企业数字化负责人交流时，他就有疑问：销售部配合吗？经销商配合吗？部门之间怎么协同？要知道，大企业里，跨部门协作是非常费劲的事情。

 贵州雪花为什么没有这个问题？

 雪花在每个省都有营销中心，贵州雪花的数字化营销，具体由省营销中心的市场部牵头，但都是在营销中心总经理的主导下进行的，是真正的一把手工程。

 其实贵州雪花推出二维码营销的初期，数据并不理想，效果差强人意。后来，他们在贞丰县这个地方实现了突破。贞丰引爆市场之后，基于贞丰经验贵州雪花总结了课程《极致客情是如何炼成的》，让整个贵州雪花团队学习，应用到各个大区。

 单点突破，由点及面，二维码扫码率在整个贵州市场节节攀升。

 结合贵州雪花这个案例，我想讲看待数字化的一对视角，技术和业务。

 

提到数字化这三个字，大家天然想到的就是技术，就是工具。当然，技术和工具是数字化的基础，但这个基础，现在市场有专业化的供给。你要什么样的工具，基本上都能给你做出来。

但关键是，数字化，真的是这些问题吗？

不是的！

技术和工具要解决具体的业务问题，要匹配你的业务流程，你的组织得用起来，它才能发挥作用。很多企业数字化遇到的困难，其实都是业务流程没有梳理清楚，工具无法和组织有机匹配的问题。

所以，现在一些企业成立有数字化中心，这个很好，但我想说，如果不能和业务结合，数字化是不可能落地的。

 

03“转型”与“变革” 

最后，是一个白酒案例。

三个月前，我写过一篇文章叫《打通BbCc链路，新品3个月引爆市场，沙河特曲数字化，为何值得快消行业关注？》。

 老实说，这个名字起得不够好，太长。但是“值得快消行业关注”，确实是我在了解完沙河特曲之后的真心想法。

 为什么？

因为bC一体化逻辑不复杂，想法很美好。可真要去做，就会遇到很多源自于真实场景的实际问题。但是我发现，沙河特曲这些问题都看到了，而且思考清楚了，不仅思考清楚了，而且都配套了相应的解决方案。

如果用一个词来描述沙河特曲数字化实践给我的印象，那就是“系统设计”。

为什么呢？

 

 通过这个链路图看得比较清晰，类似这样的链路图，其他案例也有，但大多数其实都是通过打补丁、调整、迭代的方式逐渐形成的。

 沙河特曲是精心设计出来的。

 目前大多数bC一体化的实践，品牌方都是作为市场推广的一个手段在做。坦率地说，当时我认为沙河特曲也是用在新品推广上，中长期的持续运转其实还有待观察。

 三周之前，新经销应邀参加沙河特曲数字化的交流论坛，我们发现，过去几个月，沙河特曲数字化新零售发展得非常好，快速复制的同时，也在不断迭代。

 沙河特曲的数字化，我简单总结为：

 第一，在小b端引入大C，通过杠杆撬动更多消费需求；

第二，连接之后，通过精细化运营激活私域，挖掘团购；

第三，用数字化的方式，确保利益分配机制有效运行；

第四，数字化实现传统方式做不到的“精准爆破”。

 一个地方白酒品牌，如何做好这样的链路设计、系统开发，包括线上线下一体化的精细化运营？

这其实是北京链一链下场参与，前台人员躬身入局，中、后台做支持，围绕“沙河特曲6”划定的数字化“特区”项目。

为什么要这么做？

链一链创始人林枫说，经过多年的咨询经验他发现，对于很多企业来讲，数字化的挑战不是领导的认识和理念，而是企业既有的业务流程和组织模式。

因为数字化不仅仅是技术和工具，它涉及企业的业务、流程、组织和文化等等方面，仅仅提供一套工具系统，或者提供咨询方案，数字化无法真正落地。

所以他选择躬身入局，帮助企业让数字化落地生长。

通过沙河特曲的数字化实践案例，我想讲另外一对数字化的视角：转型，还是变革？

现在我们一提到数字化，都会讲数字化“转型”。但我认为，在数字化这件事上，我们真正应该讲的是“变革”！

为什么？

 转型，它隐含一种整体上方向性转变的意思。

 总是讲转型，可企业就像一艘船，怎么转？往哪转？转错了怎么办？不知道！

 但又不得不转啊，所以先买来系统试试吧。结果，领导天天说我们要数字化转型，底下人员天天骂，说什么数字化？增加工作量，耽误工夫还没用。

 其实，数字化并不是一种所谓的方向性的转变，它表面上是一套工具系统，但实际上是业务流程，是组织职能分工，是企业自身的改造。

讲“转型”，不如讲“变革”。

 第一，变革一定不是简单的方向调整，而是涉及组织层面的自身模式的转变。

第二，变革是渐进的，它是由点到面，不断试错、调整，逐步发生的过程。

第三，这是最重要的，讲变革，我们可以学习成功变革的策略和路径。

 

04 “策略”与“路径”

要说成功的变革，非中国的改革开放莫属。

如果用一句话总结中国改革的经验，其实就是用增量带动存量。具体来讲，就是凡事先搞试点，不搞大面积铺开，从最初设立特区，到现在的各种政策试点，无不如此。

以增量带动存量，是非常实际和有效的破局方法。

 快消企业的数字化变革也可以借鉴。

 比如，数字化是从渠道端，还是营销端入手？

 通过系统打通渠道链路，这是很多品牌一直在做的事情，但大多还停留在事后记录的信息化系统阶段，通过移动端实现在线化，经销商和终端都没有动力去做。

从营销端bC一体化入手，可以作为破局点。

 首先营销本身有费用投放的问题，用数字化可以更加精准有效。

其次营销端带来的就是增量，商户和经销商能够赚到钱，他们就会更愿意配合。

 但现在的问题是，很多品牌仅仅是把二维码营销作为促销的手段来用，并没有上升到数字化模式和系统的层面，从东鹏的案例，我们可以看到，动作类似，背后的思考不同，结果也不一样。

 还有，在产品上，从新品，还是老品切入？

相对老品，新品是更容易。老品渠道链路的价值和费用分配固定，重新调整难度很大。

新品不同，本身就需要推广，且有营销预算，链路各环节比较有动力去配合和推动。

我们讲到的几个案例，其实都是从新品入手的。

 另外，全面推广，还是业务区域试点？

 数字化部门做规划，但不与业务部门结合，想法落不了地。与某个业务区域结合，从单个产品、某个项目去做尝试，是一条可行的路径。

 但这里也有问题，一方面，业务部门天天为业绩发愁，难有长期的视角考量，另一方面，习惯了通过渠道交易快速拿订单，真正进入运营用户模式也很难。

 但如果区域部门在想法、意识、能力上都具备条件，这是比在整个企业层面，靠数字化中心去推动，更为切实的一个方式。

 当然，如果有可能，像沙河特曲这样，划定一个特区，在产品、运营、组织等等方面，一开始就是按照数字化的模式去运营，未尝不是一个可选择的方式。

 以上是从“变革”的角度看待数字化而做的几点总结。

不谈“转型”，我们讲“变革”，而“变革”的思路，就是用增量打开新路，再逐渐盘活存量资源。

 当然，这是一个长期的过程。

 

05 总结

最后，数字化变革，有一个适用于所有企业的标准方法吗？

没有。

 一方面，数字化仍是进行时，各家都在尝试和摸索。另一方面，不同企业在规模、品类、流程、文化等等方面都不相同。

 但是不同企业的数字化实践，却能给到行业有价值的思路和启发，因此行业内的交流和探讨是非常有意义的。