人货场的剧烈变革，影响企业内部品牌工作也在发生3大剧烈变革

伴随着媒介渠道的剧烈变化，企业内部的品牌工作也在发生剧烈的变革，包括：

• 品牌工作目标任务的变革

• 品牌组织架构和分工变革

• 品牌工作内容的变革

围绕这3大变革挑战，到底企业如何去应对？

时代变革下的品牌焦虑

每一个时代都会层出不穷新的品牌，而品牌新陈代谢的背后往往伴随着媒介渠道的巨大变革，或者叫大渗透途径的巨大变革。

每隔一段时间，行业内总会掀起一浪又一浪针对媒介渠道变化的解读狂潮。而无论解读有多么深刻，都无法缓解企业内部实战当中的增长焦虑和品牌焦虑。

对比增长的焦虑，企业更关注的是品牌焦虑——因为总是有各种各样的流量打法可以达成增长目标，但不知道在新的媒介渠道变革之下如何去打造和建设品牌？还能怎么去沉淀自己的品牌资产？

而这些焦虑不仅困扰着新一代的品牌创始人，对于传统企业的创始人也依然是非常大的焦虑，虽然内部看似人才济济，但实际上落地工作总是会遇到这样那样的问题，抓不到底层逻辑，落地工作难以分工清晰，导致内部团队一直处于摸石头的状态。

举例来说，目前外部变革的因素之一就是新流量平台。这类外部变革也在影响企业内部发生剧烈变革：

• 品牌工作目标任务的变革

• 品牌组织架构和分工变革

• 品牌工作内容的变革

外部变革推动内部品牌工作变革

过往品牌的工作目标任务可能是梳理品牌资产、建立品牌心智等等这类比较高大上的目标。但当下伴随着新流量平台以及碎片化渠道的崛起，导致目前企业内部的品牌工作目标不仅是要建设品牌心智，打造品牌知名度，还不得不要促进销量增长。而当品牌的压力和销量的压力全部聚焦在一个人身上的时候，压力就会比较大，除非是创始人、操盘手级别。

过往企业组织架构当中，品牌和销售实际上这两项工作是分给不同的人来去管理的，CEO 统抓全局，但实际上会有两个人在分别负责不同的工作，其中一个是对品牌心智大渗透负责，另外一个是对生意大渗透负责。

但当下新流量平台促使企业内部要围绕平台逻辑重新从后往前梳理所有的组织架构，要让所有的品牌工作要围绕着平台来展开，并且要及时反馈，要立即反映在工作效果当中去，这就对企业内部提出了巨大的挑战——过往的组织架构、过往的品牌工作目标以及工作内容可能不一定全部适用于当下环境了，都在发生变化了。

但如果说变化，也并不是指所有的品牌工作都在变化，底层逻辑依然还是没有变化——当我们去系统梳理化品牌核心工作时，依然还是要围绕品牌心智大渗透和品牌生意大渗透这两大核心工作。

对比过去将这两项工作分开来谈，当下更需要将这两项工作集中在一起来谈，将这两项工作任务集中在一个操盘手身上完成。这就要求内部同学，既要做好品牌建设，又要做好品牌内容输出，还要做好营销大渗透以及渠道大渗透——这对团队能力和精力都是巨大的挑战。

创始人操盘手如何应对

作为创始人和操盘手，往往在面对外部的变革时，因为层层汇报以及远离第一线战火炮火的关系，最大的挑战是可能还不够敏锐的捕捉到外部的变化。往往等外部变化已经木已成舟时，创始人才幡然醒悟，原来外面的时代早变化了，内部的组织架构和内部的工作内容可能早就已经不太适用了。

所以创始人和操盘手在应对外部变革时，首先，是要调整自己的思维方式。一定要开放地去看新的变化，不要用过往的经验去套用在当下新的变革当中去。

第二，必须要有在变化当中抓不变的能力。因为变化是永恒的，而不变也是永恒的，变化的是永远是媒介和渠道这样的大渗透的途径和方式。而不会变化的永远是用户的需求以及品牌系统化底层逻辑。

比如用户购买行为规律、用户大脑认知规律，其实底层逻辑上是没有任何的变化，只是当下的媒介渠道变化导致用户接触品牌的方式、购买品牌的方式场景等等在发生变化。

第三，要围绕变化与不变，迅速调整内部组织架构和善于利用外部资源。内部团队永远是我们要重点培养的对象，外部资源是一个重要补充，短期可以借用外部力量，长期还是要培养起来内部团队的综合性品牌能力。

中高层高管如何应对变革

而对于中层管理者而言，当面对外部的变革时，首先，也是要在认知层面进行调整。

实战当中比比皆是很多中高管还在用过往的老经验在应对新变化，还在用过往自己在大外企或者大平台当中学习的一些方法论来去套用在当下企业中，固然底层逻辑没有变化，但实际落地工作时，依然还是有非常大的变化。所以对于中层管理者而言，要持续地保持学习，要持续地开放地去接触外面的世界，要了解外面的剧烈变革。

其次，要拓宽自己的能力维度。 

假如自己所处的岗位已经不适合于当下的时代，就要及时进行调整。比如说当下的 CMO/CBO（首席营销官、首席品牌官）的岗位职责要求就发生了变化，过往职责要求是说只要建立好品牌，做好品牌营销，并不需要去管理品牌的整体链路。

但当下 CMO/CBO岗位职责角色更多是品牌整体链路的管理者，类似于CMO+销售+运营三位一体的角色——这就对中高管级别的能力要求和素质要求非常之高。

这也是为什么当下很多企业招人会遇到巨大挑战的原因。

一方面，如果老板想要招一个拥有丰富工作经验的高管过来，那么往往他会局限于过往经验，万一思维比较僵硬，不愿意改变的话，那老经验也是没办法用在当下时代。

另一方面，如果招聘一位年轻有冲劲、善于改变、善于迎合外部变化的高管过来，往往又因为长期忙于执行和碎片化工作，以及缺乏品牌全生命周期管理经验，从而可能缺乏底层逻辑，总是眉毛胡子一把抓，或者伴随着变化而变化，无法在变化当中去捕捉一些不变的规律，这也是一个巨大的问题。

所以对于企业而言，创始人和操盘手一定要对高管有清晰且务实的认知，一定要学会培养自己团队内部的品牌能力，而不仅是依赖外聘高管或者是外部咨询广告公司等。

对于中高层管理者而言，也要积极拓宽自己的能力范畴，至少要拓宽自己的认知范畴。假如真的无力去扛起这个重担，那就要主动坦诚去与创始人沟通，寻求帮助，可以两个人共同完成一个岗位工作，但当然相应的薪资待遇等回报相对来说，也要降低期待。

总之，每一个时代都会面临各种剧烈变化，这种变化会导致新老品牌新陈代谢，一茬新媒介渠道，一茬新品牌。老品牌也可能有第二春，新品牌也可能迅速就早衰。凡是追不上时代变化的，思维认知跟不上时代变化的，能力范畴无法迅速往前迭代的，很快就可能被时代淘汰。

但要注意，打造品牌心智大渗透和生意大渗透的底层逻辑和本质规律从未变化，作为创始人，要善于去捕捉变化当中的不变，探索概率当中的确定性，把握好确定性的部分为先。