动势能品牌模型2.0：新消费品牌的4大类型与典型打法

刀姐doris

2年前

【摘要】：动势能品牌模型2.0！

2022年，对于品牌而言是重要的一年。

今年我们听到了很多声音在唱衰新消费，但是刀法始终相信，中国一定会出现世界级的好品牌。作为「提供品牌解决方案的平台机构」，越是艰难时刻，我们越是要帮助品牌成长，赋能品牌。

很多人认为新消费品牌是淘品牌的另一种形式，换汤不换药，只是把渠道从淘系换成了抖音等新渠道，但我认为这并不是新消费品牌的本质差异。

新消费品牌的核心变化是背后运营品牌的思维正在发生变化，从过去的动销驱动模式，到以人为本、从渠道驱动到品牌驱动、从大分销到DTC。

于是 4月22日我们举办一场「品牌破局」线上峰会，在会上我分享了最新升级迭代的「动势能品牌模型 2.0」、对未来品牌发展趋势进的几点判断，以及和大家介绍了刀法成就中国好品牌的下一步计划。

在当天10小时的直播结束后，我的心情久久不能平静。

于是，我精心整理了这篇当天分享内容的脱水干货版，希望能够给更多中国品牌人带来启发和价值——

相信有很多朋友还记得，在上一次刀法品牌峰会的时候，我提出了「动势能模型」，总结了“动能品牌是以渠道为先，势能品牌是以品牌为先。”并分析了动势能品牌的不同打法、成长路径和模式。

我简单给大家回顾一下，动能品牌就像是品牌届里的“暖男”，底层逻辑是“多快好省”，消费者想要什么，就更快、更准、更好地提供什么，核心关键词就是“效率”，比如完美日记、Ubras等宝洁系品牌；而势能品牌则像是品牌届中的“男神”，刚起步时体量不大，创造出的品牌稀缺感和价值感，让消费者感到“明明很想要，却得不到我”的势能差，非常典型的就像观夏、NEIWAI内外等lululemon系品牌。

「动势能模型」

可以点进这篇文章回顾完整版《动能VS势能：完美日记系和lululemon系品牌的两种增长路径》

在此之后，我收到了很多创始人和品牌人的反馈，告诉我这套模型带来了很多视角和洞察，能够很好的反思自己的品牌。我很开心我总结的这套「新锐品牌的打法地图」能够给大家带来价值，但与此同时，我也一直在思考和迭代这套模型，因为我发现这其中还是有很多漏洞和不足。

首先，没有考虑到品类的差异性，不同品类的品牌，有着不同的动势能打法；其次，这套模型虽然总结了两种类型的品牌打法，但并没有给到品牌一个可以借鉴的路径。

于是，过去一年，我对套模型做了迭代升级。或许它还是不够完美，有一些漏洞在其中，但是如果能够给大家带来一些新的洞察和启发，那我认为也是很有价值的贡献了。

也欢迎大家在评论区和我多多交流你的看法，我们一起碰撞迭代出更好的想法，共同成就中国好品牌。

接下来的分享将分为 3 个部分展开：

1、动势能模型升级：「动势能四象限」拆解动能和势能品牌有各自的类目特性

2、2022消费品牌发展趋势：以人为本做动势能品牌

3、刀法的下一步计划：我们将如何进一步挖局动能品牌、势能品牌各自的机会，成就中国好品牌？

01动势能理论升级：动能和势能品牌各自的机会点与打法是什么？

首先，我想问大家一个灵魂拷问：“品牌是什么？”，或者说，“什么样的品牌是好品牌，什么样的品牌是坏品牌？”

相信每个人心中，对“品牌”都有不同的定义，有的可能想到的是品牌企业，有些蹦出来的是“品牌营销”。

那么今天，我想借用哈佛商学院的一个理念来统一话语体系「一个品牌根本没有客观存在：它只是消费者头脑中现有认知的集合。」也就是说，品牌对消费者而言，是一种心理印记，包含功能联想和精神联想两个层面。

而这两个层面，恰恰分别对应了动能和势能模型的底层逻辑。

就像我之前提到的，动能品牌像暖男，势能品牌像男神。那么暖男和男神的本质上的差别是什么呢？

说白了，暖男的核心本质就是“易获得性”（Accessibility），也就是只要我需要的时候，你都会出现在我身边；而男神的本质就是“渴望度”（Desirability），你就是天上的星星，虽然我够不到，但是我好想得到你。在我看来，这两种状态是对立的，就像谈恋爱的时候，没有人可以又是嘘寒问暖送药的暖男，同时又是若即若离令人日思夜想的男神。

经过这样一番思考后，围绕品牌的易获得性 vs 渴望度、功能需求偏向 vs 精神需求偏向，我升级迭代了「动势能品牌模型 2.0——动势能四象限」。

为什么我会这样划分呢？

首先我发现，无论一个品牌的动能或势能特性有多明显，最终还是要归到品类特性上来。比如内衣、运动服装等品类，就非常强调功能需求。无论一个内衣品牌多么努力打造精神价值提升品牌势能，最终消费者对品牌的体感，还是要回到是否舒服、好穿等品类特性上来。

其次，有一天某奶茶品牌创始人跟我说，奶茶这个品类，不管品牌如何去提升势能，但最终消费者买不到、喝不到，那也是没有意义的。就像大部分人可能都会很爱茶颜悦色，但只有一部分人会买，其他人不是不想买，而是因为它只开在长沙。因此，“怎么做品牌”和品牌所在的品类特性有很大的关系。

所以，品类特性，是我迭代这套「动势能品牌模型 2.0」的关键因素。

在新消费崛起之前，过去大部分品牌都主打“功能需求偏向”与“易获得性”，比如红牛、海飞丝、农夫山泉、老干妈等，我也把这些品牌所在的象限成为“实用刚需大通货”。

这类品牌在打法上，首先采取品类战略，也就是定位理论中的，品牌先要找到一个定位，然后做到这个定位的领导者，圈下品类心智。

其次就是“大渗透、大渠道”策略，在线下商超、KA各个渠道铺货，目标就是让消费者不仅能够记住我，还能买到我，同时走性价比路线，提升复购率。

这其实也是过去大部分中国品牌的常规打法。

但新消费时代来临之后，新人群、新渠道、新营销，从各个维度洗刷着这套传统的品牌策略。

首先，随着新人群迭代，相较于喜欢囤货、便宜货的50-60后，70-80后们更喜欢海外名牌带来的社交价值，而当下的80-90后们则更加追求个性化、自我认同的精神需求，喜爱国货、反对营销套路；而在渠道方面，随着抖音、天猫、小红书、B站等平台的涌现，流量的去中心化、碎片化已是常态，与此同时，新营销方式从传统的“有限心智、有限货架”，到如今内容驱动、去中间商的“无限心智、无限货架”，如今再做大渠道、大渗透已经很难了。

说白了，去中心化、消费升级、精神诉求、国民自信，这四个底层变化，正在驱动品牌战略趋势变革，也就是我们常说的“消费升级”。

那么“消费升级”到底该怎么做呢？在动势能四象限上，我们就能看到一个清晰的路径。我们可以看到实用刚需大通货的象限，正在不断的往右上角迁移。也就是说，消费者想要更好的产品，同时也在加强对精神需求类品牌的渴望度。

于是，随着这条迁移的动线，我们也能发现新消费有 4 种典型的品牌类目，并有着各自典型的品牌打法。

左上角我称之为“功效领先”型，围绕功能需求偏向与渴望度，通常能够给用户带来专业性或科技感，就像护肤类品牌，每年都会有成分、功效等不同细分与迭代，从而杀出强势的新品牌们。

右下角这个象限，我称之为“成瘾小确幸”型。同样也是打易获得性，但更聚焦精神诱惑，也就是让人上瘾。我们可以发现，这两三年咖啡、奶茶、酒等赛道里的品牌炙手可热，就是因为这个象限里的品牌，会让人感到又实用又上瘾，就像一个让人上头的大暖男，欲罢不能。

右上角这个象限，我称作“精神领袖”型。偏重精神需求和渴望度，往往是生活方式和时尚类品牌的主阵地。

这四个品牌类目，各自对应着人的 5 大基础需求的满足，也就是马斯洛的需求层次理论，从基础的生理、安全需求，往自我实现需求一步步迁移上升。

那么，发现了这四个品牌类目后，对我们接下来做品牌有什么帮助呢？

当我把中外老消费、新消费、DTC等等品牌都放到这个四象限坐标中后，我发现，国外消费品牌其实也是遵循着从左下角往右上角迁移的过程。左下角的“实用刚需大通货”，也就是以前快销集团惯用的“规模效应”，基于品类积累与渠道资源，展开大渗透、大渠道、大心智的组合拳打法。

而随着国外消费市场的成长，消费品牌逐渐往右上角迁移迭代后，发生了什么呢？

每个象限都出现了代表性的品牌，比如，左上角“精神领袖”象限出现了 lululemon ；右上角“科技领先”象限，出现了戴森、特斯拉等科技品牌；而右下角“成瘾小确幸”象限也出现了Monster等提供情绪价值的功能性饮料品牌。

如果我们对比中国消费品牌的成长轨迹，也可以发现在这 3 个象限，也已经出现了很多有代表性的品牌正在出现，而这也恰恰意味着新消费品牌，区别于老消费品牌走出破局差异化的机会——往这 3 个象限走，可以获得更大的赢面。

但也不是说左下角的“实用刚需大通货”这个象限，对于新消费品牌来说就没有机会了。我们也可以看到，元气森林、Wonderlab等品牌同样杀出了一条血路。关键还是要回到，你的产品是不是真的满足了消费者尚未被发掘或满足的基本需求。

另一方面，针对这四个品牌类目，其对应的品牌打法其实也显而易见。

左边功能需求偏向，品牌需要突显功能价值与利益点。所以我们可以发现，这一类品牌，通常都是走定位理论与USP理论（Unique Selling Proposition，“独特的销售主张”）。

右侧侧重精神需求偏向，品牌重点就不是功能价值，而是情感价值，或是情感需求的场景的打造，比如“情绪发泄”型的浴室场景，“自我探索”的睡眠场景等等，品牌战略上也会更偏向于采用类似文化战略的方式，强化品牌的精神属性。

上方势能品牌路线，主要是创造渴望度。通常品牌们会使用品牌形象论，来提升品牌的高度与深度，就像女神一样，让人心之向往，想要拥有或成为她；而下方的动能路线，讲究的是易获得性，相较于以往的大渗透、大渠道、大分销，到了当下的新媒体语境中就是大分销、大铺量。

大部分品牌都可以从这个打法地图中，找到自己所属于的类目，选择相应的打法。但目前这个打法地图也存在一些漏洞，这个话题我们可以下一部分深聊，也欢迎大家在评论区和我交流。

我先来和大家分享，我在这套打法地图中看到的一个更清晰的消费品机会。

我曾经写过一篇文章：《中国很难再出“宝洁”，但会出现无数个“lululemon”》。按照动势能四象限归类的话，我会把宝洁归类到左下角“实用刚需大通货”这一类型，虽然宝洁也不能完全这样定义。但如果我们把视线放到右上角这一类目的品牌，可以发现，这类品牌很少说自己是“类目第一”、“xxx行业的领导者”这种定位策略，而是主打文化战略。

与此同时，在打法上，右上角的品牌们也不是采取大分销做销量，而是往往选择了DTC路线（Direct to Consumer，直接触达消费者的品牌商业模式），因为他们更重视与超级用户中间的关系经营，做好品牌的圈层效应。并且它们也不再打性价比，而是会创造一定的品牌溢价空间。

显而易见，这两类品牌走的是完全不同的路径。这也说明了当下消费品牌正在发生的改变。

但我们在左下角的象限中，其实也能看到新消费品牌的身影，比如元气森林。元气森林的“0糖0卡0脂”定位切得非常精细，但事实上在打法上，它跟以前可口可乐等饮料的策略没有区别。这也注定了元气森林会走一条比较艰难的道路，因为它在传统赛道、打法上，与大集团直接对线对刚。但大集团在这些方面，其实已经有很深的积累了，比如我的老东家联合利华，有个极大的优势就是，拥有超多的经销商和网点，有渠道的资源。新品牌和它硬PK，真的是非常难的。

我也曾了解到元气森林想通过内容营销来破局，但最终没有激起什么水花。其实在我看来，在这一象限里的品牌，做精神类的内容营销作用是不大的，最关键的是要把自己的功能利益点、品牌定位心智紧紧占牢。也就是元气森林的“0糖0卡0脂”，然后拼命铺渠道网点、投分众广告，让消费者能够看到买到。我认为这是左下角类目品牌该做的事情。

今天，我们可以也看到，左下角也有很多品牌尝试走新消费、DTC路线，但是最终没跑起来，为什么呢？就是因为在这个象限明明最应该做的就是大铺货、大渗透、拼效率，但却抛去做内容营销打精神需求了，归根到底是用错了方式。

而相应的，新品牌要是想和老品牌大集团形成差异化，弯道超车的话，我觉得最好选择其它三个象限的品牌路径。因为一方面不用挑战他们在渠道能力上的优势，另一方面，这些大品牌一时半会儿也没办法往这些品类拓展，这时候正好给了新品牌成长的时间和土壤。

这或许也是我一个不成熟的理解，如果你有不同的想法，也欢迎在评论区和我交流你的洞察和观点。

02 以人为本的时代，2022动势能品牌发展趋势预判

虽然说往右上角迁移是新消费品牌的机会点，但当我们把视线放到海外市场，可以看到很多DTC品牌都陷入了利润模式跑不跑得通的争议中，比如Casper 的床垫，卖着卖着也不赚钱，但也没有那么绝对，Warby Parker 在上市后，目前的盈利模式还是相对健康的。

这也就反应出了另一个话题，消费品牌在从左下角向右上角迁移的过程中，如果我们去看它们的增长模式，会发现一个非常有意思的点，就是不断地在靠近 DTC 品牌。比如，它们很少做分销、采用经销商，没有左下角这类品牌那样快速地铺开网络，而是花了更大的精力在做深层的用户关系经营上，离用户更近，以人为本。

我认为，这也是新消费品牌所带来的最大的变化，不仅仅是背后的需求变了、人变了，品牌底层的经营模式也在发生变化。

过去，虽然很多品牌都会说，以用户为中心，以消费者为中心。但其实大部分品牌往往最关注的还是在动销问题上，核心就是大分销，思考怎么卖货？怎么让渠道给到更好的位置，卖出更多销量？这是我们以前在快销集团常做的事，逻辑上主要是以品类为本做品牌，往往通过一个大单品来定义这个品类，然后用圈地逻辑，让自己的品牌成为品类标杆。

但在以人为本的消费品时代，我们可以发现，现在越来越多品牌开始“以使命为本做品牌”。它们会首先强调做这件事，背后代表着什么样的使命？代表着怎样一个圈层？比如我有两个非常喜欢的品牌，三顿半和蔚来汽车。

三顿半从来不会说“速溶咖啡就选三顿半”，甚至它不会向你强调它的slogan 是什么，但从品牌的每一个动作，都能让我隐隐约约感受到，它的使命是让大家喝到好的咖啡。与此同时，通过返航计划、线下门店等品牌动作，有节奏的圈层运营消费者，做好核心用户、超级用户的经营，创造更多消费者体验场景。

换言之，为了对抗原本大分销大渠道的品牌经营策略，它们采取的方式是，提升用户的LTV，并且持续地吸引更多用户，为品牌创造口碑和影响力。以人为本做品牌，就是新消费和过往以动销为本做品牌，最大的差异点。

今天的新消费，绝对不是当年的淘品牌换了新的渠道。我认识和交流过的很多新消费品牌创始人，他们是带着理想、价值观和使命觉悟投身这个行业的。他们常常会跟我说，“我想要创造什么样的价值”。就像我在今天的分享一开始就说了，品牌的核心是心理印记，当下做品牌一定是脱离以渠道为本做分销，回到以人为本的品牌经营中。

让我们在回到「动势能四象限」里，我刚刚也提到了，目前这个模型中也有一些漏洞，比如无论是“圈人”还是“圈地”，这两个概念都带了点理想主义色彩。因为在中国复杂的网络和环境，其实很难或者很少见会看到100%纯粹DTC 和100%纯粹的分销。

据我们所知，有很多的大品牌也正在开发DTC业务，渴望直接触达用户，以用户为中心做品牌；同时，一些DTC品牌，尤其是海外DTC品牌，到了一定阶段后也会进入分销渠道，因为分销的效率更高。往往那些还停留在DTC模式的品牌，是因为它觉得自己的品牌势能还没有积累到足够支撑分销的阶段。

我们在回过来看中国，中国复杂的环境，其实会让品牌经常处于一个中间态。由此，我也产生了几个预判的观点，这些观点可能会不对，也欢迎大家和我交流探讨。

第一，中国的快速数字化和文化底蕴，会让中国产生许多比国外更强的DTC品牌。今天中国有很多品牌，其实没有去做分销，它就是DTC，为什么呢？因为中国的数字网络、支付宝、阿里巴巴、腾讯、抖音、微博等等，让中国的数字化营销一定会比外国走得更强。但是中国又有复杂的渠道环境，今天也有很多新出现的拼团等等，我觉得中国复杂环境也会让DTC和分销去共生共存。

第二，就是大家别觉得我一直在夸势能品牌，事实上势能品牌有牛逼之处，但动能品牌也充满了机会。中国还有很多人没有用上好东西，而动能品牌，就是真正把好的产品、好的品牌，以每个人都能买得起的方式提供给市场，提升消费者的生活品质。所以动能和势能品牌都有各自的机会点，也有各自发展的阶段性。

我最后想说一个观点，动势能它是一种模型，但它其实也是一种阶段。比如，我认为安踏就是个非常典型的正在从动能走上势能的一个品牌。

再举个经典的例子——可口可乐。因为我非常喜欢可口可乐，在我研究了它百年以来的slogan后发现，可口可乐1.0的阶段，说的是可口可乐美味、清爽、提神醒脑，它打的是USP；到了2.0阶段，它说不行我要占领这个品类，我才是真的可乐，往上面那个象限升级了；到了3.0阶段，它发现不单单要是真的可乐，还要让消费者喝可乐的时候，想到一种理念，于是在这个阶段，它就开始说就是凉爽和快乐的地方，总是令人心旷神怡。

但这三个时期可口可乐一直是在美国的，没有在全球化上取得完全的胜利。最后是二战时期，凯旋而归的美军，拿着可口可乐表达胜利的喜悦，并且很多报纸媒体也在宣扬二战回来美军都爱喝可乐，让大家产生可口可乐等于美国，等于胜利的喜悦的这一心智。于是可口可乐逐渐开始在全球市场站稳了脚跟。