品牌定位40讲 | 爆款长红 （37/40）

本文主要内容来自《品类战略》

认知领先

开创爆款不等于能够成为长红爆款，所以需要从认知层面保持领先。

衡水老白干定位不上头的白酒，虽然很多白酒品牌都有不上头的特性，但是只有衡水老白干把不上头作为战略推动。

飞鹤在定位更适合中国宝宝的奶粉之前，贝因美已经建立了相关实验室，并且在包装上说 “国际品质 华人配方” 。但是贝因美并没有在心智中占据这个位置。

方太电器定位更适合中国厨房的高端厨电，但是并没有意识到中国厨房的特点是油烟大，油烟机才是关键。老板电器在方太的路线上推进了一步，聚焦吸油烟机的大吸力特性，并开创大吸力油烟机的新品类。

事实上领先并不代表认知上的领先，认知上的领先却可以导致事实上的领先。开创品类只是事实上的领先，主导品类是在认知上的领先。

在认知中领先的重要条件是投入资金。这是国内品牌和国际品牌的认知距离。

国内品牌常常认为资金投入是消费，而不是投资。所以在这方面常常不够彻底，克劳塞维茨说没有人在跨越战壕的时候只迈半步，两个半步加起来并不等于一步。

只有把资金投入视为投资，才能在认知中领先。资金投入是品牌的一部分，消费者购买的就是你的品牌，换算过来就是：消费者购买的就是你的资金投入。

从竞争端看，足够量甚至超出必要量的资金投入才能打退潜在竞争对手。宝洁公司每年在中国的广告投入就有十几亿，宝洁利用广告投入抬高了竞争门槛，也提升了在认知端的知名度。

创建品牌靠公关，维护品牌靠广告。

国内品牌我们比较赞赏的品牌是农夫山泉、小罐茶和脑白金。根据招股书数据，农夫山泉在2017-2019连续三年里，广告及促销费用分别达到9.8亿、12.3亿、12.1亿。每年的营销费用是其利润的1/4之多。对于小罐茶和脑白金我们没有数据，但是仅从直观感受看，他们的广告投入也远超同类品牌。

爆款长红模型可以结合品牌定位三叶草来看：认知端要保持领先，企业端要坚守品类、进化品类、分化品类，竞争端要引入竞争、做大品类。

坚守品类

有钱很了不起，但是有钱没知识就是灾难。

如果有钱就能打造品牌，那全世界的品牌都会是银行的，可口可乐和宝洁也不用靠收购来创建品牌。

如果农夫山泉不坚守天然水的品类，一会做纯净水一会做矿物质水，那么她的广告投入效果就会大打折扣，甚至清零。因为当你不坚守天然水品类的时候，就等于给潜在竞争对手以机会进入这个品类。

品牌的竞争实际上是品类的竞争。茅台和五粮液的竞争，是酱香白酒和浓香白酒的竞争；iPhone和诺基亚的竞争，是智能手机和通信手机的竞争；小仙炖和燕之屋的竞争，是鲜炖燕窝和即食燕窝的竞争；农夫山泉和怡宝的竞争，是天然水和纯净水的竞争；老乡鸡和肯德基的竞争，是中式快餐和洋式快餐的竞争。

这就要求品牌坚守品类，不要盲目延伸。洽洽开创新鲜坚果品类之后，又延伸到早餐燕麦品类，就是给潜在竞争者提供了进入机会。

五粮液风行全国的时候，茅台也跟风出过浓香型白酒。茅台成为新一代国酒品牌后，五粮液也出过酱香型白酒。本质上都是损害了自己的品牌价值。

既然五粮液是浓香白酒代表品牌，那么五粮液的酱香酒越成功，消费者选择浓香白酒的意愿就越低，选择酱香酒的意愿就越高。又因为茅台是酱香型白酒代表品牌，那么五粮液的酱香酒越成功，对茅台就越有利。

反之亦然。

毛泽东思想中有关键几条：你打你的，我打我的。打得过就打，打不过就跑。因为按照你的方式打，肯定打不过你。

冷酸灵牙膏主打防止牙齿过敏，却要攻打高露洁的防止蛀牙，这就是按照对方的方式打仗。奥尼洗发水主打黑发，却要攻打飘柔的柔顺，这也是按照对方的方式打仗。更不用说霸王洗发水做凉茶、恒大地产做饮用水了。

进化品类

没有品类是完美的，品类领导者的责任就是不断进化品类。

老板电器在开创大吸力油烟机之后，不断进化品类，到2020年已经推出了第四代大吸力油烟机。一方面是不断引领行业升级，让更多同行进入品类，共同做大品类，一方面是提高准入门槛，加固自己的品牌护城河。

东阿阿胶重新定位为滋补国宝之后，启动了大量的公关推广和广告投入，体现在产品端就是不断提价，从90块钱一斤到2000多一斤。吸引了同仁堂、宏济堂等企业进入阿胶品类，更是带动了整个行业的繁荣。

沃尔沃汽车定位安全汽车，并不是停留在传播层面的安全，而是在安全汽车的品类进化中不断投入。

1959年 沃尔沃发明三点式安全带之后，1964年，沃尔沃发明了兼顾安全与人体工程学座椅，1967年，沃尔沃发明全球第一款后向式儿童安全座椅，1998年发明了头颈部安全保护系统，2002年沃尔沃开发出了模拟孕妇的假人，2012年沃尔沃推出世界首创的“行人安全气囊”。

其他汽车品牌的碰撞测试都是用普通的假人，但是沃尔沃觉得这样对女性尤其是孕妇不公平。

1995年沃尔沃汽车率先在行业应用了女性假人测试碰撞；2000年更是业内第一个使用价值百万欧元的全仿真假人模拟孕妇用于测试碰撞。

怀孕的假人不仅在外形上看起来是孕妇，体内更是逼真地模拟了子宫、羊水、胎盘、胎儿等各种分层结构。

2020年起，沃尔沃车型的最高速度将被限制在180KM/H。沃尔沃经过大量数据分析后发现：人类驾车车速超过180KM/H后，事故发生概率将发生指数型攀升。

在安全汽车品类上，沃尔沃的品类进化堪称典范。

分化品类

品类会进化，也会分化。分化出来的小品类，在未来就可能成为大品类。

例如智能手机就是从平板电脑分化而来，现在已经颠覆了平板电脑，有智能手机在手，消费者不会再想去买一个平板电脑。

品类必然分化，一开始只是鞋子，分化之后出现跑鞋、篮球鞋、足球鞋、拖鞋、高跟鞋等等。耐克以跑鞋起家，但是及时把握分化趋势，推出了篮球鞋、网球鞋等等，甚至向阿迪达斯的大本营——足球装备——发起了挑战。

品类必然分化，就像品类必然进化。如果品牌没有觉察到这个趋势，就会被新的品类代替。例如柯达没有意识到数码相机会代替胶卷相机，新品类兴起之后，柯达就消失了。

当然也有很多时候，颠覆者来自品类外部。例如智能手机是来自电脑品类，今日头条也不是从纸媒品类进化来的，但是他们都颠覆了很多行业。这是品类理论的边界，尤其是在移动互联网行业，颠覆者很少来自品类内。

品类领导者不仅要觉察到进化和分化的趋势，更要主动促进这个趋势，通过不断的技术创新和知识进步，为商业社会创造更新、更便捷的新产品。

很多时候，品类领导者可以进化品类，但是很难分化品类。例如海底捞可以在火锅品类不断进化，但是旋转小火锅、海鲜火锅、牛肉火锅等等分化品类却无法触及。这也是后来者的机会。

引入竞争

品类内的竞争能够做大品类需求。

因为品类领导者的竞争对手除了同品类品牌，还有其他品类品牌。对于阿胶来说，潜在顾客首先是选择滋补品，阿胶、冬虫夏草、海参、鹿茸、人参等都是选择目标。对领导品牌东阿阿胶来说，首要任务是让潜在顾客选择阿胶，而不是其他品类。

品类内的竞争会让潜在顾客更加关注这个品类，例如百事可乐和可口可乐的竞争，让更多人关注可乐而不是其他饮料。青花郎和茅台的关联，让更多人关注酱香白酒而不是其他香型的白酒。人人车和瓜子的竞争，让更多人知道二手车直卖网品类而不是其他品类。

当然这个竞争要以领导品牌的监控为前提，当第二品牌试图抢占头部位置的时候，头部品牌就要及时输出热销信息和强调领先地位，把老二的企图心打下去。例如王老吉和加多宝的竞争。

王老吉在发展势头最好的时候，也没有推出大瓶装。东鹏特饮年销50亿，红牛也没有推出大瓶装。李宁、安踏在耐克的价格下限发展得很好，耐克也没有降价或者推出第二品牌。

因为和其正是在做大凉茶品类，东鹏特饮是在做大功能饮料品类，李宁安踏是在做大体育装备品类，当潜在顾客消费能力提高后他们就会选择头部品牌。

做大品类

引入竞争是做大品类的方式之一，头部品牌的责任是自己做大品类。因为品类繁荣之后，最受益的就是领导品牌。

我们在给波士顿一家舞蹈学校（Bailemos舞蹈平台）做咨询的时候，创始人潘红全表示美籍华人还是比较喜欢白人老师，感觉他们更专业。而自己这边是都是华人教师。

我们的建议是首先转换视角，把华人教师的劣势转化为优势：谁说白人跳舞才专业，华人也可以做到足够专业，同时输出少数族裔同样自信的价值观，专注华裔人群的舞蹈培训。

在华裔人群站住脚跟后，把目标人群扩大到亚裔、拉丁裔等少数族裔，最后把白人群体中的少数派也作为自己的目标人群。少数人最终会变成多数人，这就是做大品类的思想。

如果局限于华裔人群，品类份额天然受限。我们也可以理解为从侧翼战发展为进攻战，不断注入品牌势能。

当然，侧翼战要在足够狭窄的地带上开始，要有狭窄到足够守得住的阵地，我们建议Bailemos聚焦在5-14岁华裔青少年拉丁舞培训，先在聚焦市场赢得竞争，再逐步展开。

Bailemos创始人潘红全对我们的建议很赞同，她毕业于马塞诸塞州塞勒姆州立大学，并在校期间获得全美新英格兰地区表演艺术奖学金的支持。

2016-18年，她曾是麻省理工学院（MIT）舞厅舞蹈队成员，塞勒姆州立大学舞蹈剧院和塞勒姆州话剧团的成员。曾在百老汇舞剧《Cell Block Tango》、原创舞剧《彝族》《Am I The Only One》《Need a person to accompany》中饰演女主角。

其实力足够支撑前期的定位。

事实上这也是马丁路德金的策略，一开始他是为黑人人权代言，争取黑人应有的权利，后来他为底层白人争取应有的权利，就不再受限于自己的出身。从品牌定位角度看，这也是做大品类的策略。

可口可乐最初是治疗头疼的药水，重新定位为提神醒脑的饮料是她做大品类的第一步。在这个定位成功之后，可口可乐重新定位为全球最时尚饮料，在美国之外市场开疆拓土。

王老吉的策略也是如此，从治疗上火的药饮重新定位为预防上火的饮料，在中国市场的罐装饮料超过可口可乐之后，重新定位为民族饮料第一罐。试图引起更大范围的消费尝试。

任何一个主流的品牌都是从边缘出发的，成为主流是品类做大的结果，也是企业家精神的体现。