市场洞察，未战而庙算胜

是凯琦啊

2年前

【摘要】：讲讲市场洞察的那些事儿

兵法有云，谋定而后动，知止而有得，未战而庙算胜。

怎么谋定？

《孙子兵法》在谋攻篇给出了八个字的答案“知己知彼，百战不殆”，套用到市场营销的体系里，这一步叫做市场洞察。

如果把这套知识体系画成一个链路，市场洞察通常都会被放在这个链路的前半段，甚至是起点，但实际上，它是一项贯穿全链条的工作。所以这篇文章就来分享下市场洞察，但内容比较基础，不讲工具，只谈理解。

01 市场洞察≠市场调研，洞察比调研大得多

市场洞察和市场调研很容易混淆，但这两个并不完全是同一维度的东西，如果一定要定义前后的关系，我们可以把调研归为洞察的一种实现方式。

理解这层关系，我们可以避开一些认知上的错误。

图片来源：人人都是产品经理

比如乔布斯发表过一个著名的观点：

It’s really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don’t know what they want util you show it to them.

曾经一度让很多人以为市场洞察不重要，依靠直觉和想象力一样能够创造出伟大的产品，跑赢市场，但这是种误解。

直觉和想象力在乔布斯的成长过程中发挥了巨大作用，但事实是，绝大多数人可能并不具备这样的能力，或者说很难达到乔布斯的程度。

这点从他 17 岁时，为了自由上课而选择从里德学院退学就看得出来……这是一个普通孩子能干出来的事情吗！不是好吧，对这个世界上的大多数学生来说，安静地坐在教室里修完所有学分才是脑子里的第一选择。

另外，乔布斯的决策也并非是简单的天才式赌博，他对消费者所做出的长期观察和理解（这是可复制的），才是帮助他抓住消费者本质需求，对产品做出再定义的重要原因。

所以不是不做洞察，而是不做纯调研式的洞察。

“我认为伟大的产品来自两个方面的结合，科技方面和消费者方面，两者你都需要。”这段话同样出自乔布斯，很朴素，但可能因为缺乏话题性很少被注意到。

02 市场洞察应贯穿市场营销的全过程

最近国务院发布了《新冠病毒抗原检测应用方案（试行）》通知，在集采价格打到 7.9 元之前，要不要进入这个市场？很多 IVD 紧急做起了市场研究。

这是一个很具体的工作场景，绝大多数情况，市场洞察都是在这类场景中以一个项目的形式被推动起来。但洞察不止于此，对于一家企业来说，倘若只有机会来临或者问题暴露的时候才开始布局，很多时候是被动的，真正的市场洞察应该贯穿日常经营，围绕品牌的全生命周期去设计。

在这个过程中，有两件事情非常重要。

第一件事，是找到听得见炮声的人，比如销售、客服和其他能够接触到顾客的群体，充分调动他们的积极性来参与市场洞察。

这类人我们可以赋予 TA 一种身份，叫做“在现场者（man on the spot）”。这个组合词引申自弗里德里希·哈耶克的《知识在社会中的运用》，哈耶克所描述的现场知识，其实就是我们希望通过市场洞察带回的信息。

图片来源：吴晓波频道《有一种知识叫在现场》

第二件事，是建立通畅的信息传导机制，确保现场知识能够被有效地带回组织，并由组织及时回传决策到现场。要注意的是，不是所有信息都能促进决策，但哪怕没有，在现场者也需要被回应甚至激励（方式可以设计），只有这样市场洞察才能持续，而不至于因为大家热情的磨灭而中断。

前两天八点健闻推了一篇文章《前进还是撤退，阿斯利康的基层战事》，有一段描述让我印象深刻。

“阿斯利康的县域团队成立于2015年，是最早布局基层的跨国药企之一。过去 3-5 年的深耕，最大的收获并不是卖出去了多少药，而是让阿斯利康对中国的县域市场有了更精准的认知，大到县域的人口、经济、医保政策，小到当地的医疗环境、就医习惯。”

这里的阿斯利康，做的就是贯穿经营的市场洞察，作为一家外企，它所掌握的「更精准的认知」不存在于任何一家咨询公司的数据库，是通过长期把县域代表“养”在县城慢慢建立起来的。这背后除了有战略定力做支撑，必然还有一系列与市场洞察强相关的信息传导机制在发挥作用。

03 市场洞察的关键步骤，是找准问题和选对方法

很多人也许从来没做过市场洞察，却对调研和分析工具很熟悉，比如经典的五大模型（PEST、波特五力、SWOT、竞争者模型和用户画像）、华为战略管理的五看三定、阿里的大数据分析方法论等，因为很多网络教材教的就是工具为主。

以前我第一次参与的战略洞察也一样，上来先培训工具，然后让大家搜集资料分析。一开始听着感觉好厉害，但后来发现这个流程是有问题的。

正确的流程其实是反过来的：最开始需要先找准问题，再来思考用什么样的洞察方式，最后才是选用特定的工具来做数据收集和分析决策。这里面第一步最关键，问题找不准，后面怎么做都是偏的。

那么怎么样的问题是我们需要找的？答案是：终局性问题。

这个词从哪来的我已经没印象了，但放在这里很合适，终局的意思是指向最终状态。大家可能都听过买锤子的故事，在这个故事里，钉钉子不是最终状态，把画挂上墙面才是，那么终局性问题就不是“怎么用钉子把画挂上墙面”（钉子是个限定条件），而是“怎么把画挂上墙面？”

找准问题以后，接下来是针对性选择洞察的方法。这里要注意，同一个问题在面对不同人群或在不同阶段时，选择的洞察方式并非固定。

比如「北乔布斯南福特」里的亨利·福特，有句流传很久的话“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马。”如果我们把“what you want？”作为一个问题，就很难用一种常规的调研方式去和消费者沟通，因为在那个年代人们没法对自己看不清、想不到的东西做描述。

但到了老福特儿子 Edsel Bryant Ford 掌权的时候，人们已经对汽车有了一个基本认知，这时候再用同样的问题和方式去沟通，得到的结果就不同了。所以福特汽车公司在收购了林肯之后，能够接连推出 K型车、Zephyr 和 Continental，这些造型考究的汽车不仅征服了当时社会上的精英群体，还打入了白宫，成为了美国总统的御用座驾。

图片来源：虎嗅《如何给美国总统当乙方》

当然，工具模型也非常重要，它们的作用在于提供了一些思考框架，方便大家做分析和决策。但如果一开始就把重点放在这些东西上，洞察容易被框死（尤其很多新手不具备挖掘、筛选信息的能力，会代入个人视角犯经验错误），把市场洞察做成填空游戏。最终的感觉很可能是“花了这么大精力，好像做出来的结果跟我想的差不多嘛！”这种洞察大概率无效。

04 好的市场洞察组合，是定性+定量+大数据挖掘

这里所讲的洞察场景，不是我们前面提到的“在现场”，而是基于某个特定需求发起的调研和案头研究。在这类场景里，涉及到的分析方法有定性研究、定量研究和大数据挖掘（可能替代为“案头研究”）三种。

（1）定性研究

定性研究大多是指采用参与观察或深度访谈获得一手数据的方式，主要作用有三个。

第一个是扫盲。帮助我们快速熟悉市场，这点在陌生领域尤其重要，比如公司进入新赛道，业务拓展到海外市场等；

第二个是界定和梳理问题。比如在定量研究之前，我们可能知道自己要问什么问题（即主干是清晰的），但是不知道怎么去设计下面的“选项”，那么通过定性研究先来锁定内容框架是一个非常好的选择；

第三个是做态度感知。面对面沟通能够帮助我们捕捉到一些“场外因素”，比如访谈人对问题的真实反应、只有在私密场合才能分享的特殊信息等。这些是无法体现在定量研究里，但有可能辅助决策的关键信息。

（2）定量研究

如果说定性研究解释的是“Why 为什么”，那么定量研究给出的通常是“What 是什么”。

相比较定性，定量研究在方式上更强调客观事实，使用量化手段进行研究，它能够帮助我们获得具体某个现象或事物在数字层面反馈出来的信息。当然说的复杂，实际放在工作场景里，绝大多数营销人员用到的方法主要就是投放调查问卷。

这块是大家想对熟悉的，就不多说了，只要注意一个事情就好：定量研究是一个自上而下的过程，以先在理论（我们想要验证的想法是什么）为基础，如果“需要验证的想法”不清晰，或者研究的目的是希望借助定量研究先获得“能用来做验证的想法”，那实操难度就很高了。

（3）大数据挖掘

大数据挖掘主要研究的是目标人群在特定平台的数据，是真实产生的，比定量研究更可靠的行为数据。

理想状态下，大数据挖掘的前提是企业掌握自有平台，通过运营积累大量顾客资源，再对后者的日常行为进行追踪，拿到一手数据。但实际情况是企业的数字化程度不同，目前绝大多数品牌并不具备这样做复杂分析的条件，所以可替代的方式就变成了案头研究，做二手数据收集。

常见的案头研究，除了通过国家统计年鉴、行业期刊报告、上市公司年报、第三方查询系统等渠道获取二手数据，最省力的方式就是直接查询各大平台、券商、研究机构发布的研究报告。

当然这个省力也是相对的，研究报告的优点是内容现成，缺点是质量参差不齐。如果你刚好参考的是一些注水严重的劣质报告，结果可想而知，所以鉴别报告的质量很重要，我自己一般会通过以下三种方式来甄别：

有熟人推荐的，“推荐”这个动作相当于一层质量背书；
看内容出品方，优先选择由知名研究机构、垂类平台发布的研究报告；
看报告说明，如果出品方公布了样本数据和研究方法，往往报告本身的可信度也较高。

以上几种研究方式，没有绝对的好坏和顺序优先，要根据项目的实际情况来做选择，只是如果条件允许，最好组合使用。

05 做好市场洞察最大的阻碍是自我和偏听

“自我”的意思是，参与市场洞察的人在实施过程中带入了个人情感和经验，对过程做出了过多主观干预。

前几年参与一个调研项目，提纲都是事先拟定好的，负责人对访谈人员的要求是“所有问题都要提。”没想到第一场调研就出了岔子，两个重要的问题被主访人忽略了，时候给出的理由是，觉得涉及营收的话题有点敏感，可能引起抵触，而且被访人可能不知道。

这种就是典型的情感干预。按照常规访谈流程，所有对话开始前主访人都需要对内容进行陈述，当中有一条是：如果您觉得问题有点敏感，可以不用回答。也就是说访谈一旦开始，需求方即获得提问权，被访人也可以决定回答与否，这是一场平等对话，有问题就得抛出来，你不抛出来怎么知道人家能不能回答，愿不愿意回答？

再就是经验，经验有时候是双刃剑，能帮我们识别信息的真伪，也有可能阻碍我们获取信息，把一些“不符合常识”的信息过滤掉。

但什么是常识？谁来界定常识？很多时候没有统一标准。

在星巴克开辟第三场景之前，消费者对它的认知只是一个咖啡/连锁品牌；在瑞幸咖啡把经营范围扩展到药品零售之前，药械圈的行业媒体不会主动关心这家公司；在马斯克的 Space X 把火箭送上太空之前，空间探索技术也还只是国家战略资源……这些信息某种意义上来说都是反常识的，如果带着经验主义去做洞察，这些创新或许根本不会发生。

图片来源：界面新闻

所以做好市场洞察的正确姿势，是首先跳出自我。

最后来说说偏听。

偏听的意思理解起来很容易，就是听信一面。表面上看，这个问题只要注意到了就很容易避免，但实际不然，因为它很容易纠缠到人性上。

大家可能都听过类似的话：人们只相信自己愿意相信的东西，哪怕这些都不是真相。这种情况是真实存在的，也从来不缺案例，比如你和老板汇报一个洞察项目的结果，但老板可能说不对，前两天我还见了客户，他们跟我讲的情况跟你报告上的结果完全相反。但实际上，也许这位老板只是见过一两个客户，但就是这一两个客户强化了他对于某件事情的感知，最终变成否定全盘的“证据”，这在心理学上也被称为“确认偏误”。

这个时候，如果你硬要跟老板 solo 到底，也许能改变决策，但这个过程通常比较艰难，因为偏听使双方的认知已经出现了 GAP。

所以避免偏听在实施市场洞察的过程中非常重要，比如增加样本数量、针对单次访谈安排主访+随访两名人员、收集原始信息（而不是在现场者处理过的信息）等方式，都可以在一定程度上起到作用，当然前提一定是先重视这个问题。

总结起来就是一句话：跳出自我和拒绝偏听，是营销人员做好市场洞察的正确姿势。