中国零售二十载：降维打击互联网，昙花一现新零售

东方网记者谢婧1月1日报道，2.3亿！3.5亿！在一个疯狂的跨年血拼夜过后，上海浦西浦东两大标志性商厦南京路新世界城和第一八佰伴都创造了惊人的单日销售额，双双刷新了各自的历史纪录。其中，新世界单日销售额与去年同期相比增涨了五倍之多，而浦东八佰伴在今年强势折扣力度促使下，跨年夜的销售额增幅达36.45%。

上海八佰伴和新世界城的跨年销售竞赛已经持续多年，并成为沪上商界津津乐道的一大趣事。每年的12月31号，上海的帅哥美女们都蜂拥到上海各大商场血拼，聪明的上海女孩子会约上闺蜜，把早已看上的目标一次收入囊中。因为买的东西太多，买东西的人太多，折扣也太复杂，她们往往会叫上男朋友或者老公，履行排队、拎包的重任，自己带着计算器盘算怎样参加折扣活动才划算，是自己直接下单，还是从 黄牛那里买券，或者把券卖给黄牛。

从2009年1月1日上海东方网的报道可以看出，传统零售仍在为每年不到50%的销售增幅而欢呼雀跃。

他们不知道，这只是传统零售业在惯性下的高速滑行而已。等他们感受到电商刀锋的刺痛已是2年之后了。

现在再看连锁零售业的黄金10年，更是中国房地产的黄金10年。中国的商业地产绑架了连锁零售业，2005年苏宁电器毛利率是9.68％，2012年则是16.93％，但是净利润率却变化不大，中间很大一块被店面成本给吃掉了。连锁零售公司通过各种方式挤压上游厂商的利润空间来获得利润。连锁零售业沉重的成本一部分转嫁给上游厂商，消费者没受益，厂商没受益，包括连锁零售业自己也没受益。

聪明的零售企业早早看穿了这一点，典型如乐购和沃尔玛，只要能自持物业，就一定自持。沃尔玛能在整体零售业如此糟糕的局面下支撑到现在，除了内功深厚，拥有大量自持物业是核心原因之一。

如此复杂而畸形的产业链造成了中国商品奇高的定倍率。这种不正常中孕育着巨大的机会，只要时机成熟，一定会有人跳出来，毫不犹豫的挥下屠刀。

这一天很快来临。

后文概要：

1. 2009年双11：撕开传统零售阵营的第一个口子 
2. 京东的崛起
3. 传统零售的反抗 
4. 降维打击正式开始 
5. 传统零售向死而生 
6.  “新零售”来了 
7. 快进中的中国零售 

01.

2009年双11：撕开传统零售阵营的第一个口子

2009，成立一年的淘宝商城当时正处在生死边缘：原来的负责人离职，团队也要散了，只剩下20多个人。张勇不能眼睁睁看着它死掉，当年3月开始接手淘宝商城（天猫）。这年夏天，张勇去北京出差，一帮人坐在他的办公室吃着他的零食，想出了一个活动方案：全部打五折，全国包邮。双11购物狂欢节的雏形就这样形成。

第一次双11最终只有27家品牌商参加，销售额5200万元，相当于当年上海八佰伴跨年活动销售额的一个零头。不过这个业绩已经远超参加活动的品牌方的预期。双11终于让淘宝商城从那些放不下身段还在抵抗电商的品牌方阵营中撕开一个口子，在期待和叫骂声中改变了中国零售的版图和作战方式。

挽救了天猫的张勇也正式确立了自己在阿里的地位，以做实事、敢担当的风格在后面10余年中不断驱动阿里的变革和创新，最终众望所归，10年后从马云手中接过了阿里的指挥棒。

02. 

京东的崛起

2009年，侯毅已经在可的便利工作了10多年，一手将可的从20家店做到了2000家。60后的他不甘心就这样在传统零售混到退休，刚好刘强东在找“零售+物流”的双重人才。就这样侯毅加盟京东，先后担任京东物流的首席物流规划师及O2O事业部总裁，是“京东到家”前身的创始人。几年后，他重新杀回上海，终于成为中国新零售的一面旗帜，也成为刘强东很长时间的痛。

刘强东的京东终于熬过了2008年以来的资本寒冬。历经磨难的自建物流终于日趋成熟，2010年，京东一举推出“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

211的推出是惊艳的，一下子将电商行业的用户体验上升到一个全新的高度，甚至直接超出了消费者的预期。正品保证+惊艳的物流体验，让当初给刘强东提供柜台起家的电脑城彻底无还手之力。

京东的物流强势也倒逼着中国物流行业以前所未有的速度进行升级，从此中国消费者变成了全球最幸福也是最挑剔的消费者。

“211限时达”也是支付宝之后的一个标志性事件，证明中国零售业的基础能力正在发生质变。这才是中国零售有那么多想象空间的基础。相比之下，国外同行们到目前为止，都难以推出类似的服务。

刘强东通过物流体系的建立证明了自己不仅有“嘴炮”，更有“执行力”这门大炮，这让他迅速得到了资方的追捧。2011年4月1日上午消息，京东宣布完成C轮融资，金额总计15亿美元，其中11亿美元已经到帐。这笔融资，正式确立了京东在电商领域的核心地位，但也留下了一些隐患。

据悉，这次融资中，刘强东在公司章程和投资协议中安排了这样一条：无论他的持股比例为多少，都将拥有多数董事会席位。在完成本轮投资之前公司一共有9个董事会席位，刘强东一人独拥其中的5个。在这样做时，他有一个马云没有的“优势”，那就是马云从一开始就有17个另外的创业合伙人，这让阿里巴巴的股权非常分散，而刘强东只有他自己一个合伙人。权利的集中，让京东得以快速杀戮决定，脱颖而出，但同样也让京东在很长一段时期里失去了良将如云的土壤。

不管怎么样，有了钱的京东马上四处出击。先在2011年初，宣战当当。

刘强东在微博发文称，京东新兴的图书业务遭到当当“封杀”，同时率先降价促销，挑起公关战和价格战。随后当当号称斥资千万促销，以降价的方式应战。仅仅三个月后，京东再次挑起价格战。紧接着当当网宣布，48小时内图书音响全场满200元，将返还100元，这就等于给商品打了半价。第一次价格战时，当当网股价连跌六天，重挫30%。

刘强东这一仗打的非常精明，图书是当当的生命线，对于京东却只是非常小的一块。京东等于用非常小的代价，逼着当当自己在主血管上割了个大口子，从此当当虚弱万分。

对于京东，这场仗其实也是京东崛起的关键一战，从此迈出了全品类B2C电商的重要一步，美国投资界开始关注到京东。

和当当的战役结束没多久，2011年5月，京东商城宣布弃用支付宝。刘强东解释是因为支付宝费率太高，京东每年都要因此多支付500-600万元。从此京东和阿里巴巴成为电商的两大冤家。

当传统零售人看着电商牺牲盈利，血战线上时，他们没想到，很快，战火就蔓延到了线下。

2012年8月15日，京东向国美、苏宁发起大家电价格战。刘强东从中关村站柜台卖光磁产品起家，身上保留了浓厚的传统行业作风，一向不怕打仗，想打仗，想打大仗。这一次刘强东直接把 “打苏宁指挥部” 贴在了会议室的玻璃墙上。

京东的挑衅激怒了对方，苏宁易购团队平均年龄是23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称“8·15”价格战——一场值得记入电商历史的价格战。这场价格战的时间点选得很微妙。8月8日，苏宁易购召开新闻发布会，宣布8月18日将进行三周年店庆促销。

整个3C产品分为大家电、数码通信、IT，大家电体量最大，一年总盘子七，八千亿元。京东当时主要还是在数码通信和IT产品里折腾，大家电的空间早就让京东垂涎欲滴。内在的增长需求，让京东不得不战。但这一战京东打得太急躁了，未必做好了准备。京东本来想以闪电突袭的形式打一场有限度的局部战争，没想到变成了线上线下零售商们对京东的群殴，让京东颇狼狈了一段日子。

从后来的发展来看，“8·15”价格战是中国电商史上值得书写的一笔。中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注。与中国连锁零售巨头的初次交锋，让中国零售业相关利益方感到了变革的利刃那森森寒气。

03. 

传统零售的反抗

当战火烧到线下时，传统零售行业一开始并没有畏惧，他们骄傲的拔出武器冲向竞争对手，希望把战火烧到对方的腹地。

因为这些新的对手看上去并没有那么可怕。风光如马云又如何？阿里巴巴2012年业绩不过345亿，京东只有288亿而且还亏损17亿。能在实体零售激烈的搏杀中脱颖而出的大佬哪个不是一代豪杰？这些年他们见过太多的竞争，多少曾经如雷贯耳的竞争对手在他们面前倒下。就在2012年的时候，张近东至少嘴上还没把京东当成对手，他认为“他们还是小孩子，和我们不在一个重量级。” 高傲的英雄们当然不会轻易认输，在他们看来，这只不过又是一群乳臭未干的小玩家在制造声势而已。

但他们没想到这些看上仍非常弱小的小孩子，流淌的却是他们从未见过的血液，将以所有人都无法想象的速度飞快进化和成长，仅仅5年时间，京东的市值就变成苏宁的4倍，阿里和腾讯更是直接变成了庞然大物。这种误判不能责备他们，在这之前，中国乃至世界的历史上都从来没有一个企业能以阿里、腾讯、京东这样的速度成为舞台的主角。

战争在互联网这个实体零售并不熟悉的维度进行。他们中的很多人都觉得自己可以成为另外一个马云和刘强东。

但这其实是无知者无畏的一种表现，明显的，他们低估了难度。资金+流量+技术汇集起来的降维打击的威力，使互联网企业相对传统零售犹如热兵器对阵冷兵器般占尽优势。传统行业的一众勇士，如同当年拔刀冲向德军坦克的最后的波兰骑兵，充满了勇气。

2010年5月，已试水电商4年，正风光无限的达芙妮战略投资“耀点100” 时尚百货电商平台，联合投资方有启明创投、百度等。耀点100沿用了台湾雅虎做B2C的模式，即没有库存，只负责售卖，由供应商提供货源和发货。结果耀点100不到两年就烧光了3个亿，负债3000多万元。2012年7月，耀点100终止网站运营；2013年3月，上海市浦东新区人民法院裁定受理耀点100破产清算。直至倒闭，耀点100还拖欠着达芙妮的部分借款。

达芙妮的电商业务，从兴起到全盛，花了整整5年，而从全盛走向衰亡，仅用了10个月。

2010 年12月18日，美特斯邦威投资的邦购网在众望期待中正式上线。不过在之后短短9个月不到的时间，美特斯邦威发布公告称，因盈利难以保障，公司决定停止运营电子商务业务，前期美特斯邦威投入在人员薪资、技术开发、物流配送及广告推广等上的费用合计约6000多万元。

2013年4月永辉超市上线自己的生鲜类电商网站“半边天”，并启用yhbbt.com五字母域名，提供四种产品组合，包括精品膳食 (A)、精选膳食(B)、素食养生(A)、素食养生(B)。从配送地区看，永辉超市已在江、浙、沪地区展开试点，并提供货到付款服务。但是试水不足两个月 之后，2013年6月在永辉超市官网“半边天”的标签已被撤去，网站就已无法访问。

2010年12月1日，美廉美网上M2S商城模式正式上线，并同时宣布联合北京大学创新基金 以及中粮、宝洁 、伊利等30家大型金牌供应商，面向北京范围内的高校在校生举办的大型创业活动—“领袖未来”创业大赛决赛正式启动。但是刚过半岁之后，该网站便被关闭。

2010年9月3日富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线，富士康投入资金9000万元控股。公司的管理团队是 一个超豪华的组合，由微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨带队。上线后飞虎乐购的运营思路不断调整，很快改名为“富连网”并在市场上边缘化。

2012年 4月3日，红星美凯龙与新浪合作建设电商线下体验馆，同年8月1日在传闻数月之后旗下红美商城宣布开始公测，逐步投入运营。不过据相关媒体报道，在上线运营的半年内红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。随后，2013年3月份红美商城全新改版，正式更名为星易家，由平台变成红星美凯龙线下业务的一部分。

那几年，传统零售对电商的理解还是简单的网上卖货，认为搞个网站就可以了。基于自身以往成功的英雄们豪气冲天，轻敌思维被这种粗浅的认知进一步放大，最终让他们付出了惨重的代价。

标志性事件发生在2012年12月，在CCTV经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴马云与万达集团王健林展开激烈的辩论，辩论的话题就是“电商能否取代传统的店铺经营”。席间，两人打赌，到2020年，如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将给马云一亿元人民币，反之，马云输给王健林一个亿。

这就是轰动一时的“马云王健林对赌一亿”，也是 传统商业跟互联网电商之间的正式宣战。

万达先是在2013年底推出了“万汇网“，定位于万达广场的O2O智能电子商务平台。2014年，王健林拉上腾讯和百度共同投资50亿组建飞凡网。王健林称，未来5年万达电商总投入将超过200亿，万达电商侧重O2O，与阿里京东大不同。

很多只知道这个一亿的赌约，却不知道，在“2015中国绿公司年会”上，王健林和马云还就“腾百万”发生过一场火药味十足的对话：

王健林：我提一个问题，去年我跟百度腾讯成立一个公司，有人给我们取名字，说我们叫腾百万，更可恨的我们有一个名字，叫玩淘宝。第一，你认为我们会是玩淘宝吗？第二，假设我们三个是梁山的晁盖、宋江和吴用，现在想拉你入伙，你上不上梁山呢？

马云：任何一个组织，首先要问你的使命是什么，愿望是什么，共同的价值观是什么，要得到的结果是什么......所以我觉得这个组织的问题在这，你们三家我觉得有点像凑拢班子，健林需要完全彻底的改革，进行转型，我深刻理解。另外两个兄弟觉得，反正也不是我出钱，我出一点点钱，有人去搞阿里，我觉得很高兴。

对话中，王健林的优越感扑面而来。 但事情的发展和王健林的豪言壮语偏差太大，2017年腾讯和百度退出飞凡网，“腾百万”宣布散伙。

在豪赌只剩最后1年时，万达百货更是被王健林直接“清仓”——2019年2月，万达百货下属全部37家百货门店，被苏宁张近东宣布收购。

同样对电商不服气的还有黄明端。

截止2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335元，获利10.5亿元。到2010年，更是取得营收404亿元人民币的业绩，并取代家乐福，成为当时中国大陆零售百货业的冠军。业绩远超当年少东家尹衍梁给他定下的10年100家店的目标。这位人到中年才接触零售的门外汉只用了10年时间，就赢得了“陆战之王”的地位。

辉煌的战绩让黄明端坚信自己在电商领域也会继续成功。

但所有不可思议的成功中其实都酝酿着危机，连续10余年的成功，也让大润发对战场边界那些若隐若现的全新竞争失去了敏锐的判断力。这种判断失误是群体性的，只不过大润发可能是最有悲剧色彩的。

2009年称霸大卖场业态的大润发，开始进入到一种其自己都不自知的半封闭状态。如何加速开店，抢夺地盘，夯实存量市场份额，成为整个公司上下的总目标。大润发讲究统一声音、统一目的、统一动作的管理作风，以及言必行、行必果的纪律意识，又让这个总目标垄断了所有人的智慧和精力。没有人把注意力稍许往外部的大环境看一看，去想一想真正的竞争对手是谁，大环境中的80、90后到底有什么需求。

在社会大众飞快跨入移动互联网的时候，黄明端的年龄、工作强度和他对事业的长时间集中专注，让他无暇用身体去感知互联网原住民的温度变化。而他在大润发一言九鼎的权威性，造成他的任何定调拍板，旁人毫无建言调整的勇气。即便有，也是在逻辑底层上顺着黄明端的思路做局部微调建议。

于是，当短兵相接突然开始时，黄明端突然发现更强大的敌人已将自己团团包围。似乎一夜之间，连自己的助理都在淘宝、京东购物，被他认为只会烧钱不符合商业规律的电商已成海啸之势。

零售数字的变化是实实在在的。2011到2015年，中国消费者网购规模同比增幅基本位于30%以上，2012年甚至达到80%。

尹衍梁选择支持黄明端放手一搏。2013年，大润发推出独立电商平台——飞牛网。在宣布进军电商的当天，黄明端扬言：“要玩就玩大，小玩不是个人风格。”

但这一次，黄明端没有走在时代的前面，他晚了一步。根据高鑫零售2017上半年财报，运行三年半的飞牛网上半年交易总额18亿元，截至财报发布时有2800万注册会员，活跃会员350万，尽管如此，飞牛网还是在亏损，与阿里、京东相比，它太小，太慢了。

最为致命的，是在黄明端的电商业务还没来及爆发，行业的领军者们已经发起了新一轮的浪潮——新零售，至此大润发的线下也备受挑战。

大润发的“灯下黑”当然不是个例。

马云说过很多人对新事物会经历“看不见、看不懂、看不起、来不及”这样一个过程。2012年以前，大批的零售企业正处于“看不懂”或者“看不起”这样的阶段。等进入2012年，他们突然发现已经“来不及”了，于是家乐福、沃尔玛、乐购和麦德龙等外资零售巨头中国区在2012年集体换帅，以挽颓势。

线上抢不过，线下停止增长，于是一些早期的淘金者断断续续开始退出。于曰江选择“卖身”，把好又多卖给了沃尔玛。除他之外，太平洋百货、乐购、乐客多以及灿坤，这些早年来大陆掘金的台资零售企业也都纷纷易主。

有可能这些退出者是幸运的，因为真正的降维打击其实还没有正式开始。

04.

降维打击正式开始

2015年3月8日，阿里巴巴做了一件在传统零售看来，极不“道德”的事情。

这一天，阿里巴巴推出“38扫码生活节”活动。从3月8日上午9点开始，用户只要打开手机淘宝客户端，扫描想要购买商品的条形码，就可以查询到该商品当天在淘宝上的价格。阿里巴巴官方承诺，淘宝售价将比实体店便宜，基本为半价，会有众多刚需日用品参加活动，但每个用户当天能享受到的优惠上限为100元。

半价！ 面对这一超级锋利的尖刀，实体零售毫无抵抗之力 。

消费者从将信将疑，到奔走相告。他们在超市里，拿着手机扫描货架上商品的条形码，就会看到商品的价格等相关信息，以及淘宝的销售链接，甚至还有同类商品推荐。大家发现，同样的商品，淘宝的售价明显更便宜，下单还能享受送货到家的服务。所以很多人在超市里“逛”，在网上“买”。

在卖场里有个专业词汇– “终端拦截”，意指导购基于各种技巧，把消费者在决定购买的最后时刻从竞争品牌那里抢过来。但这一天，所有的拦截已毫无意义。

阿里巴巴官方发布的数据显示，活动开始后的10分钟内，就有38万用户参与，他们通过扫码购买的商品总额，相当于一线城市10个大型超市一天的总销售额。

当面对拥有绝对实力对手的碾压时，连万达、大润发这些实力超群的一代枭雄， 都毫无抵抗之力，更不用说那些占绝大数量的中小零售企业了。一时之间，实体零售企业几乎是绝望的。

知名财经作家吴晓波在2015年8月底的上海千人转型大课上，放出了一张PPT：“如何拯救一间百货店。” 他问到场的1200位学员，“如果我在上海南京路上有一间百货店，谁愿意接手去当店长？”

没有一个人举手。

现实就是这样极端残酷。

2015年，上海老牌高端商场太平洋百货淮海店结束营业，拉响了实体店关门的警报。那年，百货关店潮席卷了17个省市自治区、14个品牌、63家百货门店，包括万达百货、王府井百货、百盛、华堂商场（伊藤）、玛莎百货等中外品牌。

2016年年初，沃尔玛宣布关闭全球269家实体店；万达百货位于宁波、青岛、沈阳、芜湖等地近40家店关闭；乐购山东6家店全部关闭；天虹百货、阳光百货等也皆沦陷。

哪怕曾近身与沃尔玛、家乐福肉搏过，被并称广东超市三大巨头的人人乐、新一佳、华润，也难逃厄运，因为关店太多，人人乐一度戴上ST的帽子，2016年勉强摘帽。同年，华润万家的自营门店减少800多家。新一佳更惨，整体进入破产清算。

05. 

传统零售向死而生

面对线下零售的一蹶不振，叶国富也同样焦虑。不过手中筹码不多的他谨慎许多。既然国内零售都是一片哀嚎，那就跟98年走出农村一样，再去看看外面的世界吧。

他在欧美日韩转了一圈，果然发现一些不一样。这些国家虽然也受电商冲击，但实体零售仍然一片兴旺。店内商品普遍物美价廉，而且绝大多数还是“Made in China”。敏锐的他再次嗅到了商机，决定在国内复制这种又好又便宜的模式。

于是当其他传统零售企业要么拼死抵抗，要么跟风上电商不一样，叶国富决定继续做自己最拿手的事情，深耕线下，2013年创立名创优品。

当时没人说得清叶国富这种升级版的“10元店”模式能走多久，因为身边不断有更大的巨头在成群倒下。甚至有人嘲笑叶国富搞了个假洋鬼子品牌。

事实证明，虽然叶国富当时自己也没完全想清楚，但他确实朦朦胧胧中抓住了中国实体零售最痛的一些点。

向死而生的还有苏宁。

2013年苏宁做出一个让业界看不懂，更有人惊呼是自杀的举措：线上线下同价。

这也是无奈之举。在2012年之前的数年间，是苏宁电器最后的黄金时代，基本每年都保持着营业收入和营业利润的稳步上升。但是到了2012年，情况却出现了重大的变化：虽然营业收入仍旧在持续上升，但利润却减少了53%。这迫使苏宁急于寻找新的利润增长点。彼时，云计算，云技术，腾讯云，阿里云等漫天飞舞。作为掌舵人的张近东，显然也想给苏宁寻求一个出口，找到渡航未来的诺亚之舟。而在当时，热到不行的“云概念”毫无疑问是可以快速傍上风口的不二之选。

也就在2012年，张近东提出了“再造苏宁”的口号。开始大举拓展线上业务，希望能对竞争对手实现弯道超越。2013年2月，苏宁将“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，开始去电器化，强烈表达出转型纯互联网公司的欲望。2013年6月，苏宁宣布线上线下“双线同价”，同年9月开放平台“苏宁云台”正式启动。

转型一定会付出代价。

2013年，苏宁的主营业务与2012年相比，毛利润率下降了2.5个百分点，并逐年下滑。2014年，苏宁线上自营业务收入226亿，在主营业务收入中的比重仅为21%，同比增幅仅为3.2%。同期，京东自营业务收入达1085亿，同比增幅62%。从2015年开始，情况才出现转机。苏宁线上自营业务收入先后越过400亿、600亿。相比下，京东线上自营业务收入达2556亿元，同比增长60%。

于是，曾经卖电器的线下巨头，突然变成了漂浮在城市上空的“云”。 苏宁那几年一直在亏损与盈利之间反复，在一定程度折射了其在老牌电器零售商转变为新时代电商的过程中的挣扎。

有人认为苏宁2013年做线上线下同价是病急乱投医，是革自己的命，线下门店是实体零售的根基，天生成本更高，线下比线上贵天经地义，一旦同价，线下就变成了纯展示厅，以后门店怎么做生意？甚至很多人等着看苏宁的笑话。

这些人讲的都有道理，比如，苏宁从传统实体销售转型成网上销售，一方面经验不足，另一方面自己线上线下两块尚没能形成合力。线上价格低于实体，线下服务又不能提升线上体验，不仅没能最大发挥出优势，反而有些互相制约。当然不如京东轻装上阵来的更有利。

但这些人没有想过一个更关键的问题，苏宁如果不转型会怎么样？在局势最险恶的2012年，还有没有更好的方法？

实体零售的转型，不是因为缺钱，不是因为没有技术，也不是因为没有人才（想想从可的便利出走京东，最终建立盒马的侯毅）。正如任正非曾经的慨叹，世界上最难的改革是革自己的命！既然是革命，就一定是痛苦的，一定是少数引领多数。因为，既得利益者永远是多数。

张近东仍然清晰记得，2008 年他在北京出席“两会”期间，为了尽快在公司内形成对网购的共识，他召集了所有的公司高层，从晚上起一直讨论到次日凌晨五点。与此同时，他还不得不做供应商的工作，因为他们担心网购会损害到他们的话语权和利益，正是由于供应商的顾虑，苏宁一直无法放手解决导致线上与线下业务互搏的问题，比如实现线上线下同价，又比如裁掉过剩的驻店销售员。

直到2012年和京东的8.15价格战，苏宁上下才转变了对线上和线下的看法，确认了方向，统一了认知。这次价格战，从某种程度上说，苏宁也是最大的受益者。再多的说服教育也抵不上对手杀上门的耻辱感以及随后向死而生的欲望。这次价格战直接打掉了苏宁内部的不同意见，谁要再不同意就走人。

线上线下同价固然让苏宁付出了惨重的代价，但也是以此为目标的转型，倒逼苏宁在最短的时间里建立了系统，搭建了团队，完成了企业文化的转型。

但凡转型一定会动荡，会用力过猛，会误伤，甚至会误杀。

万幸苏宁转型成功，几年后甚至收购了当年的巨无霸家乐福中国。张近东用成绩证明了自己的远见卓识，向死而生的勇气和坚持。

苏宁盘子大，转型困难。相比之下，叶国富船小好调头，对互联网的降维攻击一直不服气的叶国富一直想证明实体零售仍大有可为，他的名创优品很快就证明抓住了风口。

颇有戏剧性的是，2016年10月26日，署名“广州阿富”的人花重金包下《21世纪经济报道》头版整版，喊话“杭州老马”，要给四年前“杭州老马”与“北京老王”的“亿元约定”买单。

马上有人猜到，广州阿富就是叶国富。

2016年的叶国富显然是有底气的，名创优品两年多时间全球开店超1400家，2015年营收突破50亿元，预计2016年营收将达到100亿元。他显然是更看好线下零售业的发展。

不过，让名创优品脱颖而出的，恰恰是因为他看透了传统零售的恶习，某种程度上，他自己也是传统零售的革命者之一。

为什么中国零售业这两年哀鸿遍野? 叶国富认为“就是因为我们好日子、富日子过惯了，一直赚暴利、捞快钱，一件衣服本身100块成本，卖199不行，非要卖1000、2000。还有，很多中国老板40多岁退休，每天去打高尔夫。日本呢?六七十岁的人还坐地铁上班。今天才是正常的经营环境，你怎么打，这个时候才看真功夫。”

叶国富在混沌大学演讲时总结了自己的打法：

“过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店，没有一个代理商，全部是公司直接开店。名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他们有什么意见，直接来找总公司。这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。”

换言之，名创优品做的所有事情只有一个目的，从资金、商品、信息等所有方面，缩短零售的中间环节，一方面给消费者最有性价比的商品，另一方面让供应商能更灵活的满足消费者的需求，而名创优品就是所有事情的调度者。

我们可以算笔账，过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。定倍率急剧降低后的价格优势，为名创优品迅速圈了一批忠实的消费者。

虽然叶国富本人希望代表线下零售，应对电商的挑战，但本质上，他其实和电商一样，是在用高效打低效。新零售并非线上和线下之争，而是高效和低效之争。叶国富的名创优品，就是一个典型的案例。

06. 

“新零售”来了

叶国富的高调没有引来同样高调的马云的回应。马云这这时候没空理阿富，因为他正忙着给中国零售业再扔个重磅炸弹。

2016年的云栖大会主题是“飞天进化”，马云在会上提出了“新零售”的概念，他认为，“线上、线下以及物流的结合才会诞生新零售，新零售诞生后又会对纯电商和纯线下产生冲击。”

消息一出，业界又是一片哗然。有人认为马云又在兜售新概念，但更多的人则是认为马云已经把线上的肥肉吃光，现在连线下的一点汤也不放过，吃相太难看。

但不管外界如何议论纷纷，阿里的战车其实早已在隆隆声中启动，马云只不过是在云栖大会中扣响了冲刺的发令枪而已。在随后的几年中，阿里铁军在资金、流量以及各种资源的加持下，正式冲到线下，传统零售再次被冲的人仰马翻。腾讯、京东等巨头也不甘示弱，各自提出自己对零售的解读加入混战，各方势力合纵连横，中国零售进入了一个新的发展阶段。

中国的零售人，也从以前的抢地盘做生意，开始真正思考零售的本质与未来，这些讨论和争执逐步上升到理论，甚至道德的高度。

阿里推出新零售当然不是一时冲动，也是形势所迫，布局已久。经过10余年的高歌猛进后，网络零售的渗透率增速从2015年开始突然放缓，电商也变成了一门不那么“性感”的生意。马云甚至在2016年2月，阿里集团合伙人年终会议上就明确要求，阿里内部从此以后不准讲两个字：电商。

其实在喊出“新零售”之前，阿里内部就早早开始了布局，一个低调了十几年的人走上前台。

在2015年的时候，侯毅就已经在上海密谋创业。他和逍遥子张勇一见钟情，聊了三个月时间，喝了一百多杯咖啡，谈的就是如何从已经数据化的人出发，去重组建构人在不同场景、不同商品之间的交互和交付关系。最终双方决定做超市，以生鲜为特色，线下重体验，线上做交易，大方向确定为超市+餐饮+物流。张勇特别提出，用户体验是第一位的，把消费心智做出来，形成消费粘性。

张勇当时还提出了清晰的目标：第一，线上交易需大于线下；第二，线上每天需做到单店5000单以上；第三， APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。

这4个目标直抓本质，适当超前，又具有落地性。后面几年去盒马鲜生考察的人络绎不绝，模仿盒马鲜生模式的也数不胜数，但他们中的多数可能只看到了超市+餐饮的创新，动线的优化，看到了各种用户体验的美好，但忽视了这些关于“交易”的本质，模仿失败也是顺理成章。

比较有趣的是，正如2003年创立淘宝时的绝对保密一样，张勇为了杜绝内部干扰，把盒马鲜生的试验田放在了上海，并顶住了内部各种巨大的压力。可以看到，每次零售进化的关键时刻，总有这种充满勇气勇气和担当的人做出最关键的决策。

一晃3年多过去了，不管是新零售还是无界零售，或者智慧零售，到底有没有让中国零售脱胎换骨更上一层楼，仍是众说纷纭，尚无定论。但至少这场争论让中国成规模零售企业的老板们第一次真正重视起数字的力量，有了更整体的认知，同时，在尝试新零售的过程中不少人也重新找回了自信。

而最开始提出新零售的马云退出江湖后，阿里也悄悄的不再提起新零售。

尽管如此，中国零售数字化的浪潮已经势不可挡，未来终究会迎来质变的那一天。

07. 

快进中的中国零售

就这样，2016年开始，中国零售按下了快进键，全球零售业看的瞠目结舌。3年时间，冒出的概念比中国零售过去20年听过的概念都多。

在这3年间，一些模式被证明在当前阶段基本是失败了，比如无人货柜；一些模式一度被认为成功，但现在也遇到了阻力，比如盒马开始调整、填坑；一些模式被认为应该是对的方向，但是进展很慢，比如无人商店。

也有一些热门的名词被证明有价值，但目前只是一种运营层的补充，而不是颠覆性的力量。例如社交电商、私域流量、AI。

还有些被认为是颠覆性的力量，例如区块链，但还看不到颠覆零售的具体应用场景。

被认为已经进入终局的电商也不是一潭死水，突然杀入的拼多多让马云惊呼被偷袭，沉浸在一统天下快感中的阿里上下几乎一夜之间，重新进入临战状态。

同时，老玩家的故事还在继续。

永辉超市不得不“委身”京东。2017年，京东入股永辉，以43.1亿元持股10%。两者联合采购、加强供应链管理，探索O2O等领域的发展机遇。　

国美继续探索机遇。2017年，成立30周年的国美发布公告称，拟将中文名由“国美电器”更为“国美零售”。在互联网的冲击下，国美正从单一的电器零售商，向家庭生活整体解决方案提供商转变。杜鹃说：“等老公（黄光裕）出来时，要给他一个更好的国美”，我们马上可以看到结果。

2017年2月20日，阿里巴巴集团和百联集团在上海宣布达成战略合作，两大商业领军企业将基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新等六个领域展开全方位合作，为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。

叶国富最终选择和互联网合作，身在广州的他选择的当然是腾讯，而不是他登报挑战的阿里巴巴。2018年9月30日，名创优品宣布获得腾讯和高瓴资本共10亿的战略投资。

转型互联网公司的苏宁开始扬眉吐气。2019年2月12日，苏宁宣布收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店。6月23日，更是以48亿元现金收购家乐福中国80％的股份，彻底震惊中国零售界。从20多年前的被人看不起，到几年前的让人看不懂，张近东向死而生，终于反杀成功。

但故事还在继续，到2020年，张近东给苏宁设定的目标是：交易规模四万亿、线下两万店、全渠道高于互联网转型期两倍增速。

运行三年半的飞牛网仍旧亏损，大润发终于没有打造出另外一个传奇，而是自己变成了传说。2017年底，高鑫零售公告将出售总价值224亿港元的的股份，买家是阿里巴巴。黄明端离职时说：我战胜了所有对手，却输给了时代。

但也有人有不同的声音，在2017年11月20日阿里宣布入股大润发当天的报道中，曾经有行业人士直截了当的谈到：“过去五年黄明端犯的最大错误，不是没有做成飞牛网。而是因为把时间都投入到飞牛网，而错过了改造大润发的五年宝贵时间”。这五年来，黄明端把大润发交给蒋永芳管理，从一开始就是守成江山的定调，黄明端说：大润发模式跑的很顺了，不需要我亲自管了。

但是从阿里的逻辑看，当马云也认识到电商的天花板将近，必须重新寻找出路时，出口恰恰在线下市场。“大润发没必要做电商，想做的话，可以和巨头合作。”当年董事会上反对黄明端做电商的人讲的话，一语成谶。

零售的舞台上永远人来人往。

黄明端暂时退居幕后，当时被他抢走江湖C位的物美张文中却又回来了，在2018年在5月31日的宣判决定中他被正式认定为无罪。2018年3月，在亚布力中国企业家论坛第十八届年会“中国商业心灵”环节，已经出狱的物美集团创始人张文中朗读了他的《给40年的信》，“ 我对得起良心，对得起历史，我无怨无恨。 一千年前，苏东坡说过人生如逆旅，我亦是行人”。独白感动了现场的每一个人，马云、俞敏洪、陈东升等百余位企业家全体起立向他致敬。

终获“无罪”判决的张文中正在努力带领物美“追回失去的时间”。他说到做到，2019年10月11日，物美宣布收购麦德龙中国控股股权，物美将在双方设立的合资公司中持有80%股份。据外媒报道，麦德龙中国总估值为19亿欧元，与家乐福中国并购案中家乐福中国的60亿人民币估值相比，高出2.47倍还多。有人说，这场并购，彻底证明了外资零售的溃败，和会员制“血雨腥风”的到来。

自此，早期进入中国的外资零售掘金者中，只有沃尔玛还在苦苦支撑。

不过，虽然中国市场被证明是世界上竞争最激烈、变化最快的市场，仍有人希望能参与这场游戏。

2019年6月7日，德国超市阿尔迪（ALDI）在上海首店开业。如果说沃尔玛是“天天低价”，奥乐齐则更是将“低价高质”做到了极致，目前已经是德国第二大连锁超市，在美国和英国两个市场上均排名第五，英国门店的坪效甚至做到了沃尔玛的 2.5 到 3 倍。

阿尔迪“觊觎” 中国市场已久，但行事谨慎。2015 年先在香港设立采购办事处，2017 年 3 月入驻天猫国际，一反低价传统，定位 " 轻奢 "。目前，阿尔迪在上海的两家门店中，一家在上海古美生活购物广场，一家在静安体育中心。这两家门店周边的人群画像呈现不同的特点，客群定位也截然不同。前者人群更“轻奢”，后者更像阿尔迪最初在德国的目标人群定位，即大学生、工人。

由此看来，在偌大的中国市场，特别是各类商超群雄激战的魔都，面对着 " 该做哪类人的生意 " 这个问题时，阿尔迪可能还有些犹豫不决，尚处于试错阶段。

以会员模式闻名世界，被小米雷军、名创优品叶国富、拼多多黄峥交口称赞的Costco也终于进入中国。2019年8月27日，Costco首店在上海闵行区开业。结果3小时就被买爆，停车场排队进场甚至要等3小时，开业半天后就不得不宣布暂停营业。第二天重新开业后，被上海人民挤怕了的Costco宣布上海卖场内限流2000人。

大卖场的竞争已经进入中局，而便利店的竞争，可能还没正式开始。虽然最近几年有一些便利店新玩家，但多大只是快速进场，又快速离场。他们带来的不是竞争，只是泡沫。真正的强者正密切看着这些人的一举一动，虎视眈眈，暗中蓄力，水下暗潮涌动。

被很多人认为已经退出零售市场的顶新，在甩掉乐购这个包袱前，其实早已步好后手。

顶新通过各种资本运作手段，再加上和全家母公司伊藤忠的联姻关系，成功掌握了全家中国的运营核心，全家便利店中塞满了味全的产品，物流配送也是顶新负责。日本全家忍无可忍之下，和顶新2019年竟然对簿公堂，震动零售市场。

为什么日本全家这么悲愤而决绝？全家一高层说到：“我们在全球都是第二，但在中国，必须第一。中国市场有10万家便利店的规模，只要在中国做到第一，那就是全球第一，中国是我们唯一的机会！”

在中国便利店市场，全家、7-11这些选手其实无路可退。当然，他们也充满着信心，就待泡沫散去，挥出封喉一剑。

这就是中国零售，20年弹指一挥间，当年的少年已白头。

作者：代叔（代文盖，个人微信：dwg2018），品牌几何执行副总裁，零售行业知名专家，在数据驱动的产品创新、品牌营销、消费洞察、趋势研究方面均是知名的意见领袖，同时也是多个企业的品牌营销和产品创新顾问。