做市场：动作要慢 行动要快

人或多或少都会有焦虑，尤其是处在如今的大环境之中；企业和人一样也会时常处在焦虑之中。抛开产品层面，企业家真正的挑战往往不在外部而在内部，或者说在自己。贪婪、侥幸是经营过程中每个人都要面对的，无论你是个大企业、还是个小企业，在个体的心上，面对的问题是一样的。

一个组织的动作可分为三类：焦虑性动作、欲望性动作、市场性动作。事实上，一个企业所做的百分之60的动作属于前面的两个，焦虑性、欲望性动作。

• 一次朋友聊天说：真不知道这个活动的作用在哪里，一看就有问题。我问：你知道你工资的一半是做什么的吗？就是在为老板解决焦虑。

• 老板为何会频繁做动作？原因很简单不是因为市场需要，而是因为老板需要。

老板需要什么？这个产品怎么出货量这么低、你们每天都没事做吗、要赶紧行动，销量的压力、市场的压力、流水的压力这些都是触发老板焦虑的原因。你看看竞争对手这个月又做了活动、我们也要做，你看看同品类产品市场占有率又涨了。

组织最容易做、最经常做的动作往往是焦虑性动作、往往是欲望性动作，而不是真正的市场动作或者说是市场需求动作，为此我们说——动作要慢、行动要快。

动作要慢、行动要快

所谓动作是对行动的计划、对行动的组织、对相关部门的协调、对上下游行动的统一。换句话说：我们在做一个动作时，应该从市场真正的需要出发、从研究以及理解市场现状出发。

• 战略‬层面：聚焦特性，建立差异化

• 运营层面‬：围绕特性，规划动作

• 市场层面‬：原点切入，建立根据地

• 品牌层面‬：水滴石穿，重复行动

问问自己更问清自己：

• 市场现在处于什么阶段

• 市场现阶段的特点与公司发展之间的差距在哪里

• 我们如何规划动作以缩小差距，占据有利的位置

市场需求才是动作的起点与终点，而不是组织焦虑、更不应该是老板欲望。很多企业的员工无时无刻不在解决老板焦虑、很多企业员工无时无刻不在解决老板欲望，而不是真正的把行为的出发点与落脚点放在市场需求。这种情况之下公司哪里会做市场性动作，哪里做的出市场性动作。

• 我们看到的景象是什么？行动越来越多、节奏越来越乱，然而每一次的行动都没能形成合力。因为动作不明确、哪里来的行动的一致性与目标性。

• 每一次会战心里都要装着决战、每次会战心里更要想着决战、甚至每一次会战都是为了决战，而这种决战意识就是动作意识。

所以，我们最近经常说——动作要慢、行动要快。动作是行动的基础、行动是动作的保证，一个只规划动作不做行动的企业是不对的、同样一个频繁行动而从不规划动作的企业一样错的离谱。

如何规划动作，组织三张图

组织的第一张图：组织愿景图

组织愿景图：组织为自身而规划的未来蓝图，这幅图定了方向也就定了。很多创业者一开始时只是因为发现了一个所谓的市场机会或者一次井喷的浪潮。在取得业绩之后投资也来了，可是问题也随之出现。组织该往哪里走、组织该去哪里这时候甚至连创业者自己都不知道。

因为，一开始创业者就没有想好组织愿景图。只能索性跟着资本走、跟着感觉走、跟着报表走——走着、走着也就走不下去了。

组织愿景图，核心作用在于回答组织的终极目标。什么是终极目标？就是组织最终要搭建的场景、去到的那个位置。所以，作为创业者做动作之前，首先问清自己你的组织有组织愿景、想要的那个位置是什么。

第二幅图：业务流程图

业务流程是企业实践的结果，是对过去业务的梳理、对现有业务的精进、对未来业务的规划，这些都是建立在创业者对过去与未来的理解与规划中。对业务流程的梳理与规划甚至是改变，都来自于一线，是对一线工作的反思与总结。

企业从外面看都一样，从内部看都不一样。不同地方在于每个企业都会依其自身的资源与对业务流程的理解。对业务流程进行符合企业自身特点的关于业务流程的梳理、规划、改变。

• 这也是创业者颠覆行业的基点

• 在业务流程的关键节点投入比竞争对手更多的资源

创业者如何集中资源、如何有效的抉择就是在企业独有的业务流程、关键节点上的孤注一掷——这才是业务流程图使用的秘要所在。而这种梳理、改变、规划是要有第三幅图来配合甚至是第三幅图的母图

第三幅图：组织架构图

组织架构就是组织势能。好比：林总的一点两面、三三制，其本质就是对作战业务流程的改变，进而改变原有组织架构达到激发组织势能。

组织架构图就是来完成这个作用的，作用的完成是建立在创业者对业务流程图了如指掌基础之上。如果一个创业者对业务流程没有经行过耐心甚至是极致的梳理——组织架构图只能是挂在墙上的一张废纸。

要发挥出组织势能需要做的是从组织业务流程入手。对业务流程的梳理是组织架构的基础、对业务流程的改变需要组织架构的配合、对业务流程的规划需要组织架构的前置，那些脱离业务流程谈组织架构的创业者，其结果只能是越来越糟糕。