品牌定位40讲 | 竞争思维（4/40）

备受互联网大佬推崇的科幻小说《三体》里有句名言：毁灭你，与你无关。纸媒、出租车、数码相机、音乐播放器等行业都被智能手机冲击甚至颠覆，而这并不是智能手机有意为之。

非洲黑人被当作奴隶贩卖到美洲种烟草、甘蔗和橡胶，并不是欧洲人对他们怀有刻骨仇恨，而是欧洲市场需要成本更低的糖、烟草等消费品，也是因为买了烟草公司股票的投资人需要更高的回报。

黑人的悲惨命运，来自遥远的欧洲市场的盈利冲动。

创业者最常见的失误有两个：一个是不考虑竞争对手，一个是考虑了竞争但是不知道自己真正的竞争对手是谁。

为什么很多道理 “一听就懂一用就错” ，因为我们常常想当然地知道自己是谁，也毫不思索地选定了自己的竞争对手。

消费者认为你是谁更重要

外部思维是大多数人迈不出的第一步，消费者认为你是谁，比你认为自己是谁更重要。

在品牌定位中，重要的是 “你是什么” 而不是 “我是什么” 。如果连自己属于哪个赛道都不清晰，就更不可能明确自己的竞争对手谁了。

从某种意义上说，你是什么是由外部的竞争和消费者决定的。

我们提出 “品牌定位三叶草” ，看起来和麦肯锡的战略三叶草很像，而根本的区别在于麦肯锡的分析是企业内部，品牌定位三叶草存在于企业外部。

德鲁克认为，在定义"竞争者是谁"的时候，必须以顾客的认知为依据，根据他想购买的产品和服务来确定你的竞争对手，并把直接和间接竞争都考虑进去。

例如对杯装奶茶品牌香飘飘来说，真正的竞争对手并不是优乐美、香约等其他杯装奶茶品牌，而是以喜茶、蜜雪冰城为代表的现制水果茶。

水果茶首先比奶茶更健康，现制也比杯装更新鲜。真正颠覆香飘飘的并不是同品类的其他品牌，而是来自另一个行业的跨界竞争。

举个例子：扫地机器人是清洁工具还是电子宠物？王老吉是凉茶还是饮料？黄金酒是保健品还是白酒？东阿阿胶是补血用品还是滋补用品? 定位理论是品牌战略还是企业战略？

简一大理石瓷砖是瓷砖还是大理石? 网咖是网吧还是咖啡馆？胡桃里餐厅是酒吧还是餐厅？iphone 是电脑还是手机？盒马鲜生是线上零售还是线下零售？

以上这些问题，如果你没有明确的答案，那就说明你也并不知道自己的竞争对手是谁。

王老吉曾经想尝试 “火锅伴侣” 和 “吉庆礼品” 的定位，但是因为竞争对手原因放弃了。

近期我们在给一位胶东地区的客户寻找定位时，首先否定了她 “生态产业园” 和 “研学基地” 的定位。因为她的面积只有四十亩，距离十公里之外就有一个近千亩的生态观光园，做研学基地也不是她的企业优势。

总之，你是什么不是你决定的，而是你的消费者和竞争对手决定的。不是首先想成为什么再去考察竞争环境，而是根据竞争环境选择自己能够成为什么。

很多时候，第一步就错了

一般来说，品牌定位四步法是这样的：

第一步，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

如果你照着这个步骤去执行，就会陷入 “一用就错” 的坑。在分析外部环境之前，首先要做的是确定你身处哪个环境里。

如果你是做蛋糕的，就没必要去分析汽车市场了。此言一出，估计很多人会觉得不可思议。难道我连自己是蛋糕还是汽车都不知道吗？

说真的，你可能真的不知道。定位理论强调研究心智，其中之一就是强调外部思维。换句话说是，你以为你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。

再深一点：消费者认为你是什么也不重要，重要的是心智认为你是什么。因为有时候消费者不知道自己需要什么，你要深入消费者的心智中才能知道他真的要什么。

了解心智的途径之一，是研究行业历史。

达利欧在《原则》中说，一个人预测和应对未来的能力，取决于他对事物变化背后的因果关系的理解，一个人理解这些因果关系的能力，来自他对以往变化的发生机制的研究。

其他品牌要跟随头部品牌

钻石恒久远，一颗永流传。

这句广告如何？如果是你一个区域内最大的钻石品牌，这个定位适合你。消费者看到这个广告后，都会去选择销量最好、门店最大的钻石品牌。

如果你是区域内第二大的钻石品牌，这个定位就不适合你。目标群体看到你的广告后心理活动是这样的：钻石代表忠贞的爱情，所以我要选最大品牌的钻石。

第二品牌真正要考虑的是让目标群体选择自己，而不是领导品牌。

某某海参，送给最重要的人。

这个定位如何？和钻石行业一样，如果你是区域内最大的海参品牌，用这个定位是没问题的。既然送给最重要的人，就要买最大的品牌，最贵的产品。

但如果你是第二品牌，这个广告本质上就是给领导者做的。因为你时时刻刻在提醒消费者要买最贵的海参品牌送给最重要的人。

非领导品牌要做的是跟随，例如和其正凉茶的广告就不需要强调预防上火，而是 “大瓶更尽兴” 。例如崂山可乐的广告也不是强调可乐如何畅想激情（那是可口可乐的任务），而是反复声明自己是崂山水制作的，还有中成药成分。

例如简一大理石瓷砖开创了新品类之后，诺贝尔瓷砖和大角鹿瓷砖一个定位高端白色大理石瓷砖，一个定位更耐磨的大理石瓷砖，而不是傻傻地去推广大理石瓷砖这个品类。

例如小罐茶开创了茶叶品牌新的范式之后，其他茶叶品牌要思考的是在小罐茶开创的品类内细分一块市场，而不是假装认真地去做市场调研，重新发明轮子。

领导者已经搭桥过河了，你就别假装在河底摸石头过河了。

头部品牌要做大品类

老板电器聚焦大吸力油烟机的定位，首先来自于竞争对手方太电器，其次来自于心智选择。

方太电器定位高端厨电，老板电器想要突破就只能另寻出路。如果老板电器也在宣传高端厨电，那就是在给方太电器做广告了。

老板电器应对的方式是聚焦在吸油烟机品类，然后根据心智认知继续聚焦在大吸力油烟机品类。

其中关键是，老板电器并没有从企业内部思考 “我是什么” ，而是从企业外部观察 “你是什么” 或 “我应该是什么” 。

老板电器在聚焦大力吸油烟机获得成功之后，把自己的品牌名字从 “老板电器” 改成了 “老板大吸力油烟机” ，接下来的动作一方面是不断优化 配称，抬高技术壁垒，做大大吸力油烟机，一方面是推出了中央吸油烟机。

从2011年到2016年，大吸力油烟机在油烟机品类的市场份额从16.2%增长到51%，老板大吸力油烟机在大吸力油烟机的市场份额从72.4%降到47.8%。

得益于整个品类的增长，老板大吸力油烟机的市场份额增长一倍还多。

老板大吸力油烟机认为，颠覆自己的不会是同行，而是新的品类：中央吸油烟机。未来的房屋装修将会是房地产商统一精装，主要客户会从消费者转移到房地产服务商。

老板大吸力油烟机根据中央空调的模式，开发了中央吸油烟机。把吸油烟机的主机放在公用烟道上，提高吸力的同时还能降低成本。

这个思维模型，我们总结为 “聚焦和追击模型” ，在聚焦之后继续追击。《商战》中提出侧翼战的原则之一是：追击与进攻同样重要，进攻战的原则之一是：尽可能在狭窄的战场上发起进攻。

安吉尔热水器如此（从高端净水专家到全屋净水解决方案提供商），先锋电器也是如此（从聚焦取暖器开始逐步升级为全屋取暖专家），哈弗汽车也是如此（从经济型SUV领导者到SUV领导者，现在我们认为应该重新定位为SUV全球销量第一），在聚焦一个细分品类成功之后继续追击，在别人进攻追击之前首先自我进攻。

最大的竞争对手是时代

迈克尔·波特在他的竞争模型中提到了来自行业之外的竞争：可替代产品和潜在进入的企业。

香飘飘奶茶的困境，是因为更便捷的液态奶茶和即饮奶茶出现，冲击了杯装奶茶的品类。香飘飘没有像哈弗汽车、安吉尔净水器、老板大吸力油烟机那样在聚焦之后追击，做大品类甚至自我攻击开发新品类。

战略定位包含两个部分：扬长避短和顺势而为。扬长避短着眼于当下的时代，顺势而为发力于未来的趋势。

福特汽车发明了汽车流水线作业，并聚焦于一款车型。在1925年的美国工厂只需要10秒就可以组装一辆汽车，而同行需要728个小时。

不断降低的成本带来的是不断降低的价格，1911年福特汽车780美元，市场占有率20%，到了1916年价格降到了360美元，1920年福特公司的市场份额是42%，到了1921年，福特的市场份额达到了56%。

福特汽车的增长飞轮是通过流水线作业降低制造成本，然后通过降价扩大市场份额，更大的市场份额带来更多的订单，更多的订单加大了汽车制造的规模优势。

看上去这是一个完美的商业模式，直到通用汽车的出现，颠覆了福特的霸主地位。

即使在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念已经脱离时代了。

通用汽车认为，在新的时代，汽车已经不是简单的交通工具，而是代表了消费者的身份、地位和品味的道具。消费者依然关注功能，但也重视外观、设计、舒适度、驾驶体验。

通用汽车为不同阶层的消费者提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。事实证明通用汽车的理念是对的，时代站在了通用汽车这一边。

因为把握住时代趋势而取胜的商业案例数不胜数。

通用汽车的第一任老板威廉·杜兰特曾经是美国最大的马车公司所有人，他在1908年认为汽车会在未来成为主流交通工具而下注通用汽车。

总之，创业者要面对的竞争来自潜在的对手、正面的对手和时代的变迁，而你是什么常常是由外部竞争环境决定的。

承认自己一无所知也许是最重要的第一步。我们可以继续用《三体》的另一句名言作为结尾：弱小和无知不是生存最大的障碍，傲慢才是。