5大策略教你选择目标市场

熊熊运营笔记

2年前

【摘要】：每个企业都会去选择自己的目标市场，这个情况下，肯定要判断细分市场的吸引力和获利性。

为什么要选择目标人群？简单来说，一个品或者战略，通常无法满足两种以上不用需求的人人。如果我们想覆盖到每一个人，以每一个来做目标，结果可能是谁都不会注意到你。

比如你按所有人的需求来设计一台车，木工可能会说我需要一台坚硬可以载货的车，二次元的人说我要一辆卡通的可以点燃梦想的车，赛车手可能会说我想要一辆发动机最好的车，但是如果你所有市场都兼顾，你这个车啥也不是，最后什么客户都没有。

市场细分背后的思维底牌二：做减法

(一是细分维度的选择标准：如何细分才能更快的促使企业的业务增长)

所以在商战过程当中，细分最大的一个思维底牌在于做减法，有些时候你会发现，做减法实际上是在反向做加法。

细分完了之后，每个企业都会去选择自己的目标市场，这个情况下，肯定要判断细分市场的吸引力和获利性。

判断标准（Checklist）

1、外部的市场机会是不是足够大？

2、我们的企业有什么竞争能力去满足目标市场？

案例中纺集团如何选择目标市场

背景：

中纺集团以前做原材料，现在希望进入消费端，做B2C生意

咨询顾问团队帮助他们做细分市场之后，结合他们原有的竞争思维，因为他们原有做的几乎都是B2B的市场，团队认为他们进入B2C消费端转换成本和风险过大，在评估完这个目标市场之后，建议它进入另外一个细分市场，也就是中包装油。

分析：

中包装油是很多厂商卖给餐饮渠道的，很多人去餐饮渠道吃饭，很担心商家用地沟油或转基因油，有一个企业家非常有意思，他有一个习惯，每到一个地方吃饭，就自己拎一桶食用油带过去。所以他们在当时发现这个市场是有空间的，所以当时切分出这个市场之后，并不建议它进入B2C的市场，反过来进入B2B的针对这种餐饮的细分市场。

本质：

选择目标市场要基于企业的核心资源

选择目标市场时，规模要足够大，但是也不能太大

所以，这种重新定义市场的方式，背后为什么这样思考，就是基于企业的核心资源。选择目标市场，规模要足够的大，能够容纳你的雄心壮志，但是也不能够太大，因为如果太大，你永远就是池塘当中的一条小鱼，没有出头之日，大小要与你的竞争实力和竞争的雄心相符合。

案例韦尔奇的“数一数二战略”背后的故事

背景：

韦尔奇的核心观点：要么你的公司做到数一数二，要么就关掉

数一数二战略要求在市场细分之后，在每个选择市场中做到数一数二

数一数二战略的来源

为什么会有这个数一数二战略呢？源自于韦尔奇上任之后，有一次去找德鲁克聊天。韦尔奇就问德鲁克，Ge下面有上千家公司，作为一个集团的CEO，应该如何去管理。德鲁克这人就非常有意思，企业家问他问题，向他咨询答案，他作为第一咨询顾问，从来不给答案，他只向企业家反向提出问题，然后他在提问题的过程当中，这个企业家就顿悟了，针对韦尔奇这个问题，德鲁克就提出一个问题。

德鲁克：如果让你重构Ge集团，哪些业务你会保留？

韦尔奇：……

韦尔奇：在每个领域不做到领军者，就全部淘汰

这就是数一数二战略的来源，但是你会发现，在公司里面去做经营，上有政策，下就有对策，如果你只听德鲁克和韦尔奇的故事，这个成功就非常不真实，所以还有背后另外一个故事。

通用电气的经理们在课堂当中，有一个陆军上校来给他们讲课，提出来数一数二原则有可能会诱导经理人去对他的目标市场定义过于狭窄。

数一数二战略的另一面

数一数二战略会诱导经理人对目标市场定义狭窄

什么意思呢？韦尔奇不是要求每一个经理人在市场当中要做到数一数二吗？那我就重新定义一个市场，我把我的市场空间就定义的非常小，我是卖纯净水的，我可以把纯净水定义在饮料的市场，我也可以定义在纯净水的市场，也可以定义纯净水在某个品类的市场，你的市场定义的越小，就能够越保证你是市场的龙头老大。

韦尔奇听到这样的消息，如遭电击，所以他在他的笔记中写到：“整15年来，我苦心研究非一即二的必要性和普世性。现在，这个班的经理告诉我，本人最根本的原则之一，在拉我们的后腿……我吸取了这个教训，让各个事业部重新界定他们的市场，任何一个事业部在其所界定的市场上不得超过10%的市场份额。”

也就是说，我对你的目标市场是有规定的，你现在所占的市场份额，你要做到数一数二，但是你现在的环境和定位不能超过10%的市场份额。

结果：

重新定义了市场目标后，接下来的5年中，GE（通用电气）的收入翻倍

这就是重构目标市场需求选择的力量。

进行目标市场选择

在公司，评估完不同的细分市场之后，你就可能要做目标市场的选择了。所以进入目标市场一共有五种模式，大家可以看上图。

企业的产品或者服务叫做produckt，也就是P，面对的市场叫做market，也就是M。

目标市场的组合有5种状况，第一种叫做集中单一细分市场策略。

集中单一细分市场策略

比如像保时捷公司，它就聚焦在跑车市场，它不会做延伸；比如中国的地产行业新河湾，它就聚焦在豪宅市场。

有选择的专业化策略

第二种叫做有选择的专业化策略，采取这种策略的公司一般会选择若干个细分市场，也就是细分出来的市场当中，有几个目标市场我认为都具备吸引力，我都要进入，最典型的就是保洁公司。

针对每一款不同的洗发水，针对不同需求的人群，飘柔攻占的是洗发柔顺的市场；海飞丝攻占的是去屑；沙宣攻占的是专业的美发市场。

产品的专业化策略

第三种是产品的专业化策略，也就是把产品的卖点给不同的市场，最典型的就是可口可乐。

无论你是贫富贵贱，都喝可口可乐，不做细分，不做差异化，而是把产品做得足够专业，卖给不同的市场。

市场的专业化策略

第四种是市场专业化策略，就是公司集中为某一个特定的顾客人群来提供多种服务，这是典型的以客户为中心的组织，比如华为。华为依据客户的需求不断去提供系列性的产品，云管端都进行覆盖？

无差异覆盖策略

最后一种是全覆盖，是无差异的营销，在今天这个竞争激烈的市场当中已经很少见到了。

因为谈目标市场的选择，我想还跟大家谈一个概念，在今天这个数字化时代当中，有一种目标客户非常关键。

种子用户

种子用户又叫天使用户，是互联网时代的关键目标客户；

种子用户的特征是高度热爱产品，愿意传播产品和参与到产品中来；

种子用户对产品和企业都至关重要。

也就是一个产品刚刚推出来，有一堆人对这个产品高度拥护，他们可能是几十个人，也可能是几千个人，但他们的共性是高度热爱这个产品，高度愿意传播这个产品，也愿意参与到这个产品，他们就像种子一样会发芽，对你的产品有至关重要的意义。

案例小米做手机系统

小米最开始做系统的时候，雷军下了一个指标，不花钱将小米系统的用户做到100万用户，于是当时主管这个系统的负责人就只能够通过论坛去做口碑，全世界去泡论坛找资深客户，几个人注册了上百个账户天天在手机论坛中灌水发广告，精心挑选出了一百个超级用户，这些超级用户参与到了小米的设计、研发和反馈当中，也是基于这100个用户，星星之火可以燎原，小米后面能够得到迅速的成功。

我记得当时雷军每天会花一个小时在微博上回复评论，即使是工程师也要按时回复在论坛上的帖子。当时小米论坛上有实质内容的帖子有8000条，每个工程师平均每天要回复150个帖子，每一个帖子后面都有一个状态去显示出被采纳的程度以及解决这些问题的工程师的ID，赋予了这帮用户高度被重视的感觉，这些种子用户成为了小米后来爆发的星星之火。

所以你们经常听乔布斯说从来不做市场调查，这句话看起来很傲慢，但是背后的思维底牌在哪？是乔布斯有一帮种子用户。

种子用户背后有3个特性，我把它叫做3高。