想要做大的新品牌，70%在5年后消失

主笔：邹小困

访谈人：yolo

出品：增长黑盒编辑组

前言

这个8月，增长黑盒访谈了科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人、数字营销战略转型首席专家王赛先生。

王赛师从营销学之父、《营销管理》的作者菲利普·科特勒，对企业的增长有着独到的、系统性的理解。他很坦白地说道，近几年来，市面上所谓的战略都越来越空洞。因为企业的战略不同于国家政策，企业中会存在许多微观的竞争行为或者客户价值导向性的行为，所以当人们赋予战略100种定义时，这些战略就只是一个文件而已。

加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授理查德·鲁梅尔特所著的《好战略，坏战略》一书指出，一家企业，要么是为了组织展开，要么是为了业务展开，而业务展开的核心正是增长。

除了战略空洞化之外，现阶段许多企业对营销的解读也越来越片面化。我们常听到大家称赞某个营销事件做得很棒，而王赛强调，营销的本质是——如何在帮助客户创造价值的过程中，企业还能同时获得利益。

于是，从营销，上升至战略，再导向增长，增长黑盒与王赛展开了一场深入的对话。

1. 对于“增长”的普遍误解

增长，可谓是当今中国企业界的核心关键词。西方在谈及增长时，有两大热潮。

一个是我们熟知的“增长黑客（Growth hacker）”，他们有效的把数据、运营、营销等元素有效结合，这也是增长黑盒诸多内容的靶心。

另一个是不断探索“增长战略（Growth strategy）”，比如麦肯锡的三层面增长矩阵，贝恩的核心扩张策略，科尔尼的增长矩阵，这是公司业务战略层面的增长探索。

这两派并非对立，而是融合，他们都在试图划出企业“好战略VS坏战略”、“好营销VS坏营销”背后的那条金线——增长。

王赛告诉我们，他的方向是后者，因为今天增长战略往往是诸多公司所真正忽略的，所以才会出现瑞幸、OYO这一系列公司用户不断增长，却经历“大败局”的结果。不仅如此，很多企业对“增长”本身就存有误解。

公司越大越好、业务领域越多越好、甚至用户越多越好，是企业增长最典型的误区。

在王赛看来，这第一大误解就是——扩张=增长。

公司规模无限扩大就一定好增长吗？王赛谈到方正、海航就是反例。

业务领域越多就是增长吗？有时候跨领域过多反倒容易失焦，模糊掉自己的优势点。

用户越多就越有利吗？甚至也不是。"现在大家都只会盯着业务目标，却并不知道增长中怎么做有效的区间量化，区间量化就是精简自己的市场行为，正所谓'少即是多'，如果用的手段太多太花里胡哨，反映出的其实是目标不够明确。"

王赛2020年曾给以岭药业做过顾问，“我先帮他们确认业务增长目标，再帮他们算出这个目标下究竟需要多少客户，以及一个标准的客户一年的业务贡献，然后按照极致进行情景拆解，让高层清晰看到究竟需要多少客户。”

同年，深圳一家地产租赁公司找到王赛，在增长目标的基础上，王赛帮其算出即使做到满租，也仅需要400个基石客户，于是按照客户分解市场营销目标，四个月后，果然达成满租，而周边的地产项目空置率达到40%。

“基于算法的精确增长，才是我追求的方向。”算法与量化，是王赛不断提到的增长词汇。

而今天的大多数公司，看问题是割裂的，比如，在没有清晰的业务增长结构、组织能力缺乏方向的情况下，就盲目扩张以求增长。实际上，真正好的公司会做减法，围绕着结构做减法，比如北欧有一批上市公司，做到上市也才5个人左右。

第二曲线对中国危害很大。

对于增长的误解，除了规模和用户之外，还有一点是关于第二曲线。

正如“阿米巴经营模式”的落地在中国碰到窘境，第二曲线也如此。在给诸多公司做顾问的实践中，王赛发现，国内很多公司连第一曲线都还没做好，就天天计划着第二曲线的跃进，想要扩规模、扩领域，使得所谓的第二曲线，变成了盲目转行。

王赛曾经提出“增长五线”——撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，其中，成长底线就是公司增长的基石，保证公司持续的业务现金流。这些公司之所以能不断进行新增长业务、第二曲线的探索，是“底线”足够牢固，即使探索失败，也不会伤筋动骨。

以亚马逊为例，贝索斯曾反复强调，亚马逊今天的价值建立在三大业务之上——AWS（Amazon Web Services，是亚马逊公司的云计算IaaS和PaaS平台服务）、电商平台和Prime会员，其中表面看起来，Prime会员和前两者完全不在同一个区间里或者高度上，而是相当于一个业务当中的一个选项或者子业务。

那为什么会单独提出来呢？因为Prime会员制度是亚马逊增长的底线。正是拥有1.5亿会员，亚马逊才能够持续、清晰地向资本市场量化自己的可持续价值。事实上，亚马逊曾失败过不少项目，但只要底线没有动摇或者破坏，就不会有什么大问题。

腾讯、阿里、美团等公司也是一样，之所以能不断塑造“第二曲线”，在于其基础业务的高度巩固：阿里稳坐电商一哥宝座，腾讯有12亿微信用户，美团变成本土生活的超级流量黑洞，都是他们不断尝试新业务的稳固基础。

因此，王赛谈到，只有在底线清晰的基础上，增长线、爆发线才具有意义。“早期的瑞幸不断用烧钱构建爆发线，想闪电型扩张，确恰恰忘记底线的构造，而星巴克，每年会员的持续累计现金占到一年销售额1/4；同样是快速增长开店的OYO，也是这个问题，缺乏底线和护城河，所以在快速增长中亦碰到问题”。

那究竟什么是对增长的正解呢？王赛回答道：有护城河、增长线明确、有爆发线，天际线高。同时有客户价值、足够差异化，并拥有定价权。

2. 新消费该如何正确增长？

今天我们看到的新消费品牌，有70%在5年之后将不会存在。

说到当下的商业热潮，新消费品牌一定当仁不让的排在前面。不过，王赛却并不看好如今的新消费热潮，他认为当下70%的新品牌将在5年后消失。并不是说这番热潮是虚无的，而是新品牌大多都没有建成清晰的护城河。

他鲜明提出，想看到这场热潮背后的市场结构，要从消费品市场的供求关系讲起，最早是供小于求，后来发展到供大于求，而今天则是丰饶经济时代。

在供小于求的时代里，营销的增长核心是渠道，TCL、海尔、联想等都是靠渠道称王。只要建立一点品牌意识，拓展一些专卖店渠道，就很容易获得市场。这套打法如果放在今天的东南亚，不仅依然有效，而且还是碾压型的。

当供大于求时，品牌方就需要进行消费者细分了。例如，消费者购买电视机的时候，有七八种品牌可选，TCL、创维、海信、松下、索尼等，那么品牌方就应该提前想办法把消费者区分开来，并归纳出几类偏好，然后再去定位产品，以精准匹配不同消费者的需求，形成品牌化。

不过这样的供大于求，经过一番竞争淘汰后，同一个产品品类留存在市场上的最多也就十几个品牌。但今天的互联网时代下，消费者想要买一瓶饮料，打开淘宝就有五六万家店。这便意味着，部分产业已经进入了丰饶经济时代。

什么叫丰饶经济时代？就是当消费者面对近乎无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起，因为在数字化世界里，匮乏可以说是不存在的。无限的供给和消费者有限的时空的矛盾，是他认为诸多消费品在潮水过后会裸泳的根源。

当选择是无限的时，有限的甚至稀缺的自然是消费者资源了，这不仅包括消费者的人，更重要的是消费者的时间、空间和钱包。因此，纯粹的以用户为中心还不够，而应当把营销卖点落实到客户的行为中，把消费者为中心再推一步，以消费者决策为中心。好的营销战略既是市场导向型，又是消费者行为决策偏好型的。

那丰饶经济时代消费品的增长点在哪儿呢？王赛的答案是——需求切片。

"切片"听上去有点抽象，但不难理解，把需求放入时空中去做切片，看自己的产品如何与消费者一天生活中的某个时空点相连，去解决这个时空点中的问题。

举个例子，某个消费者一天就只有买一瓶饮料的需求，但是有一万种产品等待被选中，这时想要进入这个消费者的决策清单，可能就不再仅仅是产品质量好不好，和简单品牌这种基础问题。

这个例子中，品牌看似面临的困境并不同，但想要解决困境，品牌的增长模型需要研究的都是如何有效地嵌入到消费者的决策中去。

品牌需要思考的，是怎么把消费者的弹性需求变成刚性。

刚刚说的"需求切片"，其核心逻辑就是将弹性需求刚性化。然而，今天大多数消费品本身能满足的就不是消费者的刚性需求，那么，如何转变呢？

王赛举例称，“喜马拉雅以前有很多种产品，可市场一直不温不火，直到后来找到一个点，大概意思是在上海开车上下班，动辄就要两三个小时，来回途中听喜马拉雅，就是一个不错的选择。红牛也非常有意思，slogan是'渴了喝红牛，困了、累了更要喝红牛'。它们营销行为正确就正确在，不只让你消费，甚至告诉了你应该在什么时候、什么场景下消费，这样等于说精准地影响了消费者的行为决策。"

红牛有大批996加班的消费者、卡车司机甚至是高考考生，正是因为其消费点时空非常刚性。

3. 用“结构”解读增长

王赛说，他在研究增长时，关注的是"结构"。因为结构是一些列元素组合起来的必然性，而必然性是结构的意义。

理性结构建立在经济学的基础上。王赛的导师菲利普·科特勒，早年是经济学家萨缪尔森的学生，由于经济学中供给和需求两根曲线太抽象，菲利普的博士论文便研究了真正决定供需关系的微观要素是什么。

现代营销学诞生的基础是经济学、应用经济学中的一系列要素，管理学和经济学有着一个本源上的区别——经济学有必然性，管理学有可能性。比如我们经常谈到的囚徒困境，在一般场景中，两个囚犯就是会招供。但是一旦切换场景，让他们无限重复博弈，两个囚徒变成都不招供。这就是经济学中的必然结构。

因此，只有弄清楚增长的结构，才能真正解读增长。

所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。“现在有很多企业不研究原理，更偏好技能层面的东西，”王赛这样说道，“这就导致变得像王语嫣一样，会很多功夫，却不知道用在什么地方，甚至用错地方。”

王赛将增长结构分成了七个子结构。

第一是"业务结构"，核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。业务结构也被称作"增长五线"——撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

第二是"客户结构"，企业的扩张，背后必然有客户需求、客户资产、客户组合作为支撑，客户结构就是指如何将这三个客户要素有效结合，从而给企业提供增长潜能。

第三是"竞争结构"，因为优越的竞争能力可以帮助企业稳定住自己的客户源和利润区，有效的利润才能支撑公司稳健增长，而缺乏竞争力的企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户，但自身在竞争中却利润无几。所以增长中如何强化竞争优势极为关键。

第四是"差异化结构"，它帮助企业在竞争中建立壁垒，以形成不同于竞争对手的增长引擎，包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。

第五是"不对称结构"，这个结构适用于已经身处差异化中却并不能避开行业领导者与其他对手的企业，帮助其寻找竞争对手竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

第六是"合作结构"，市场中不只有"竞"，也有"合"，合作的方式有时候会比单纯的竞争更能给企业带来增长。

第七是"价值结构"，企业的各种增长，最终都需要落脚的价值上来，由客户价值、财务价值、公司价值等形成的驱动公司增长的价值层级组合，是判断增长是否有效的显性标准。

这七个子结构整合在一起，便是王赛试图画出的企业增长"棋局"背后的"棋谱"。

当然大家都重视战略，可事实上，对于一个企业来说，很多战略只给方向，并不具备必然性。它的语境是"我想成为什么"，重点在"想"这个字上，和最终能否完成是两码事，就如同what to do和how to do的关系。

所以，将"增长战略"演化到“增长结构”，是王赛想从不确定中找确定接，能让战略"拆得开、落得下"，让营销"上得去、拉得开"。