掌握生意规则制定权，才有机会谈第一品牌

上一篇文章，关于一门好生意的公式探讨，我不知道大家有没有看懂，为了秀我的所谓公式，我花了一点精力在于公式的模型搭建，却忽略了把案例说清楚，所以，今天还是啰啰嗦嗦给大家在补充一篇，炒下我的冷饭。

首先，说说什么是战略。

再重新炒我的冷饭前，跟大家说下我的职业经历，我曾经在一家战略咨询公司待过，创始团队就是美的的那批元老，但在哪里待了好几个月我都还没弄明白战略是什么，不过老实说，现在的战略咨询大部分都在忽悠小企业，很难提供真正有价值的咨询方案。

更多时候战略咨询有点太像广告公司了，过于聚焦在超级符号，过于聚焦在如何打造第一品牌的心智认知，但关于第一品牌，并不是一句广告语可以说清楚，很多战略公司的案例都喜欢把几十年前行业还处于起步期的案例放在今天来说，这是很不负责任的事。

直到我在广告公司摸索了一轮，又进入甲方负责品牌孵化，跟着一群真正的生意人做事的时候，我才明白一个道理，战略就是选择，选择对了后并用符合你选择的方向最精准的方法，你才有可能真正意义上快速成为第一品牌。

当然选择对的生意并不意味着一定要成为第一品牌，战略定位就是你只做你认为符合你资源优势的这个领域里头的王。但你在这条赛道可能只是老二老三。

打个比方，云南白药功能性牙膏，他并一定是牙膏行业里头的王，但他可能是功能性牙膏里头的王，也可能是治疗牙龈出血里头的王，而治疗牙敏感的王是舒适达，然后你通过占领这个功能性赛道里头某个部分的王者，在用更多年的周期，通过其他的资源整合在继续做大你的生意，这就是一个品牌发展的战略部署。

那么，什么才能拥有规则制定权。

掌握规则制定，你才有可能成为你聚焦的那个板块的王，当然这一切的前提一定跟你的创始团队模式，及你展望的资源有关。并不是可以凭空想象。这才战略咨询的关键。

抛开上面的这些因素不讨论，然后也不说具体执行的战术问题（也就是广告公司通常执行的那些部分），那么拥有规则制定权通常来自三个方面（目前我只想到三个方面，如有补充可以留言）：

时间机会

独家/稀缺资源

市场盲点

时间机会，是传统品牌通常共同的特点，比如改革开放的平安、华为这类，其实就是在市场雏形的时候就切入市场，在哪个年底，做什么都是对的，只要执行好就行，因为每个机会都是一个空白领域，你只要执行好战术，基本上都有机会成为哪个领域的王。

如果我说的以前在战略咨询公司的时候，他们的大部分案例也都来自时间机会窗口，他们的那套理论也建立在这个市场环境。

比如说，云南白药，用宝洁海飞丝那套打法，重新切割市场，这道做法就是不停的细分用户到细分行业定位，避开主流的赛道去做另外一个小的但规模一样很大的赛道。

叶茂中早年的横向营销也是如此，横向就是跨思维定位，木糖醇口香糖跨场景思维，介入牙齿健康领域的心智定位，通过占据这个心智的定位切割传统口香糖的市场。

还有珀莱雅的补水，细分补水市场，然后通过快速聚焦直接有效的大媒体央视广告，海陆空投放快速心智这个领域的用户心智。

你可能就会发现这些案例，放晚几年这些品牌都很难在杀出自己的市场，就如补水来说，如今那个细分领域没有被品牌渗透完呢！所以时间机会就需要大流量媒体快速进攻，如果慢一点不温不火就有可能被同行干死，或者被大佬品牌整死。

当然这些时间机会，放如今也有，比如互联网品牌崛起，老品牌做大而全的生意，小众品牌开始切割95后市场，通过品牌形象及更年轻化的战术来获取他们的喜好，完美日记就是如此，你如果细细发现，几乎近几年发展规模较大的消费品牌，都出自宝洁的背景，这就是大品牌不够灵活的前期下，你占据了时间的机会，好比一个瘦子一样，大赛道跑不过你，但是他能钻进小巷子里头跟跑去你没看到的另外一个终点呀！

独家/稀缺资源，这个举个例子，之前服务过好易康这款牙膏，就是很资源性的生意，客户是一位做OTC渠道出生的老行家，他通过买断复旦大学的一个科研成果，成立了他的品牌，这类科研成果就是独家资源，他的技术市面上绝不仅有，也就成为稀缺资源，然后依靠这个技术成立了一个品牌，专注在专业医药蓝帽级别的牙膏市场。

如今OTC 里头就云南白药跟他两家大的专业医用牙膏品牌，虽然生意没有做得特别大，但至少这个生意基本在前期都是躺赢模式。

当然独家稀缺，有更多更典型的案例，比如需要营业牌照政府关系才能切进入的，比如李嘉诚在香港生意，何鸿燊的赌场生意，还有一个福建老板在马来西亚搞了一个最大的云顶赌场，但这些就不再这里论证，因为这类关系都是几代人的经营，家族的深度关系人脉才形成的，也不是我们这类小普通百姓能做的生意。

市场盲点，最后说说重点，市场盲点到底是个啥，市场盲点就是行业里头的竞争者没有看到，但你看到的机会，也可能来自用户的认知盲点，行业没有清晰的规范或者绝对的标签。

因此这个版块并不是需要独家资源或稀缺技术才能做的，更多关系到你的高纬度思维能力，这是真正可以通过聪明的商业模式来实现的。

上一篇说的BUFFX 就是如此，功能性零食属于一个全新品类，在介于专业保健食品跟零食之间，这中间其实就是国家的政策没有办法明确导致的市场盲点，从而促成了这个市场机会，同时也有时间机会的特性在里头。

拿红牛来说，红牛并不是保健，但泰国的瓶装红牛为何被列为保健食品呢，因为红牛的功能性来自牛磺酸，而这类东西是提取自蛇皮果里头的营养，因此，在没有超过国家规定的含量内，他其实就是一瓶果汁，只是具有一定功效的果汁，毕竟喝多了你还是有感觉的。

因此，这个点就导致了这类产品模糊的界定，但品牌一旦利用了这个政策及市场的盲点，抓住了消费者喜欢好喝又有效果的心理，那么就能很快占据心智从而左右行业标准。

而在用户的维度看，就是因为功能的效果模糊的盲点，让大家只能相信品牌力，并愿意支付更高的价值，这两个因素导致了品牌力成为绝对竞争优势，毕竟做品牌需要利润支撑，不然一切都是扯蛋。

回到二十年前看，纯牛奶也是一个模糊界限拥有明星市场盲点的饮料，真正的从牛身上挤出来的新鲜杀菌牛奶，是无法保存很久的，添加防腐剂兑入其他材料来延展保质期，本质上来说他已经没有新鲜牛奶那么好了。

而在当时，这个品类属于新兴产品，国家更没有什么检验标准可言，更多只能参考欧美的法规，但是蒙牛伊利因为占据了时间的机会，切入市场，从而抢占了这类产品规则的制定权，最终左右行业的标准来为自己牟利，这个案例我想大家看回之前蒙牛的事件应该知道我再说什么。

这类也是利用了市场的盲点，用短频快的战术抢入时间机会。因此定位对这类品牌极其重要，好的广告语也非常之重要。

还有一个案例不得不说，用的就是聪明的巧劲去做生意，那就是小米的充电宝，充电宝的供应链跟笔记本电池的供应链是同批人。

小米很早就开始筹备充电宝这个产品，但一直没有进入，因为他在等一个机会，这个机会就是笔记本行业产能剩余最大值，因为太早进入，供应链帮笔记本企业做的利润更大，所以他们不会愿意降低成本帮你做一个看似还没成长企业的充电宝市场。

这个机会一直等到13年才落地，因为13年的笔记本产能过剩，这批供应链面对库存积压的问题，所以小米利用这个机会切入这个市场，利用这批供应链产业过剩问题从而顺利将生产成本压到最低，因此才有了39元一个的小米充电宝。

如今小米充电宝占据了80%的市场，成为小米手机之外另外一个现金流的来源。

这个案例看似偏时间机会，但老实说很多人就没看到这样的市场机会，所以他其实也是利用了行业的盲点，跨界思维打击，将笔记本电源变成充电宝来玩，这套模式就是利用剩余资源嫁接到高频市场需求，智能手机用电越大市场需求越高频，而笔记本的电源供应链因为笔记本行业下滑，导致了产能过剩，这就是剩余资源。

滴滴也是如此，剩余资源就是大家开私家车，都要开，后座都没人，但一个互联网平台将这些东西通过智能的线路规划利用起来，对接给没有车不开车的人，这也是一个别人没看到的市场盲点。

因为高纬度思维就在于你如何发现机会，这个机会就是市场的盲点，又或者说这个行业的消费重点需要这类产品又在行业标准上存在认知盲点，就如功能性零食，那么你越早切入就越有机会去制定并引导这个规则的发生。

选择有时候比努力更重要，而以上所分享的，其实就是涉及一个生意形成的战略思维。