市场部的KPI，究竟应该是什么？

市场营销的关键绩效指标（KPI），词如其名，是个关键的命题。

业内对此一直不乏讨论，一线的营销人却总有点讳莫如深：

『如何判断品牌投入的效果』

『KPI是否要和销售挂钩』

『CPM和曝光量是通用的评判标准么？』

『品效合一的指标如何达成』

『市场和销售的ROI怎么区分』

……

还有很多业内文章明明是以KPI作为标题，比如我记得有一篇《市场部定什么KPI，可能2/3中国老板并不懂》，但写了半天，还是没有写出KPI究竟应该是什么（那干嘛吐槽中国老板……）

不过，话说回来，衡量市场营销的指标确实并不容易设定，原因在于：

多元市场活动难以归类

PR、广告投放、创意病毒、明星代言、社交媒体运营、大促推广……这些如何归类，是用同一指标衡量还是各有各的尺度？

心智影响难以界定

相对而言，价格调整更容易激发当期行为，而心智层面的的影响则难以直接观察和量化；

决策过程难以归因

从认知到决策的过程本身非常复杂，且个体差异大，无法设立统一的影响力归因系数。

还有调节回路和滞后效应的影响。

然而， 无论从营销本身的价值自证，还是从指导、评判和反思的意义上，都非常需要一个明确、清晰、真实的指标。

 

什么才是合理的KPI，我们认为，需要具备至少三点：

1、方向指引性

2、实操性和可衡量性

3、和业务结果（企业经营指标）强挂钩

满足以上三点，KPI才有实际的意义。

这个意义既在于对工作是否成功的客观评判和反思，也代表了mkt工作的价值量化。

不一定适用在所有企业的任何模块，但是尽量覆盖主流的营销活动；

不一定能得到所有行业人士的认同，但希望能更进一步的推动指标建立，不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。

本文分为五个部分，有点长，因为包含了推导逻辑和实际应用。

建议全文食用，当然直接跳第三部分看结论也行~

一、大原则

二、一些常见的误导指标

三、品牌和营销应该具备什么样的KPI

四、根据目标定战略

五、围绕目标组团队

好，开始吧：

一、大原则

其实，市场部通常不是没有KPI，而是KPI太多：

一方面，我们总是认为，一次市场活动能达成很多维度的目标，背后心理其实有点【东方不亮西方亮】的意思：

销量不OK？但曝光不错呀

口碑争议大？但是热度达到了呀

……

说得直白一点：这么设定不够坦诚，有点自欺欺人。

另一方面，站在不同业务职责和视角上，对KPI的理解和期望也不一样。

因此，要获得真实客观的指标，需要击破表面的林林总总，深挖到最核心的层面，即第一个原则：

单一维度指标

即确定唯一的指标，而其他方面的效果即使达成，也只算溢出和补充，唯一指标没有达成，就是没有达成效果。

从逻辑思维角度看，即挥动【奥卡姆剃刀】大杀四方——把多余毫不留情剔除，只留下最简单的本质因素。

把奥卡姆剃刀用到极致，就意味只能用一个原因来解释系统。

如果有人逼着你说出一堆因素下面的那个底层因素是什么？

简化4条？不行

简化2条，也不行。

直到找到那个1，这件事才叫解决了。

同理，标准的唯一性，有助于我们看到最本质：

没有模棱两可，也没有糊涂账

一就是一

第二个原则在于同时设定 北极星指标和显性指标

这可不是两个维度的指标，而是单一维度的 镜向指标

北极星指标（North Star Metric），是指战略相关的绝对核心指标，一旦确立就像北极星一样闪耀在空中，指引团队向同一个方向迈进。

在市场营销领域，北极星指标与用户心智挂钩，因为营销的本质是心智影响：

连接产品（服务）和目标人群，让产品（服务）满足目标人群的欲望和需求。

但只有北极星指标是不够的，因为心智指标往往藏在冰山深处，无法有效测量，也难以得认同 ：

你说客户喜欢我们产品，喜欢如何衡量？能打开脑袋瞅一瞅？

因此我们还需要设定【显性指标】，这类指标和企业经营指标（通常是生意指标）强挂钩。也就是通过用户行为导致的结果，作为反射心智变化的一面镜子，以镜为鉴，作为北极星指标显性的可视化标尺。

以上是我们认为最重要的两个原则。

第三，指标要具备指导意义

往前走一步，一个好的指标的意义在于为整体市场工作提供战略视角和方向指导，而不仅是作为一个衡量尺度。

最后，指标追求真实、客观、可测，但不是绝对意义上的精确。

有时候过于追求精确，反而会让视角变得狭隘。

总结一下：

二、一些常见的误导指标

为第三部分的结论更容易理解，先说几个常见的误导指标。

1、 CPM为代表的CP*家族

很多传播活动，通常会主要设置CPM指标，考核曝光的投入产出比：

CPM(千人成本)指的是广告投放过程中,听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。

这个指标：

是用于衡量媒介到达而非营销活动

是用于衡量媒介到达而非营销活动

是用于衡量媒介到达而非营销活动

重要的话说三遍

因为很多传播活动都简单粗暴地采用CPM指标，或是把CPM当做核心关键指标——这个做法其实相当危险，大多数浪费的广告费可能正在这里：

触达了就算大功告成，根本不看实际产生的影响和效果，从而造成营销的肤浅和失败。

同理，其他家庭成员，比如CPA、CPC和CPS，也属于媒介购买和核验标尺，无论单独看，还是组合成CP，它们都无法成为市场营销的关键指标。

2、 ROI

CP家族说话不算数，那ROI衡量是否合理呢？

事实上，这个指标可用于衡量有效果闭环的推广形式。

但局限性非常高：

A、容易按投入成本分开独立计算，但难以考核营销活动之间的化学反应和最终效果。

B、投入成本容易衡量，但产出难以明确考核，即无法判断最终达成GMV（或其他生意结果）的明确来源

比如，用ROI衡量主播带货直播，成本是给主播保底金+收入分成，顶多加上价格让利。但提前透支直播前后的销量如何计算？

C、容易造成短视和狭隘视角：

一般来说，越接近收口渠道，ROI表现会越高：

比如百度品牌专区，一群非常有兴趣的人，搜索产品关键词之后，点击广告到最后转化，效率当然非常之高；

或者店铺内的电商直播，离下单只差临门一脚，roi也很高

然而，只投放收口渠道，无法创造出营销势能。就像捕鱼或者摘果子，只逮眼前的鱼或者只摘最低的果子，量又有多少？

3、互动、推荐或者被引用

这个指标通常用于创意、事件或PR。

曾几何时，我也认为相对于考核曝光量，这个指标更加真实有力：

只有创意足够好或者稿件质量足够高，才能吸引主动的互动、推荐。

可事实上，采用这个指标，有个致命bug——容易造成目标的偏倚，因为：

广告不是电影

营销不是话题

PR不是新闻

在市场营销的范畴里，前者必须与营销的目标强挂钩——如果只考核内容本身的受欢迎程度，以为打造出有热度的爆款，但实际上，并不就意味着成功，必须看对实际业务的正向贡献度。 （《小猪佩奇》预告片的刷屏和正片的惨淡票房）

三、品牌和营销应该具备什么样的KPI

对于市场营销活动，从战略意图上看，无外乎二：

• 建立品牌资产

• 创造营销势能

没错，从目标和出发点看， 品牌和营销是两件事，不可混淆一谈 。

1、建立品牌资产的KPI

什么是品牌？

看过很多表述，其中最精炼的来自让-诺艾尔：

品牌是能够影响购买者的一个名称。

而影响的来源，是在顾客和分销商心中，随时间的推移建立起来的心智联想。

如何建立影响？核心在于在用户心智中，增强品牌独特性感知：包括突出性（知名度）、差异性和尊重度、企业信誉。

如果不建立品牌，消费者不可能知道品牌的内在品质和无形价值。

——《战略品牌管理》

对企业而言，建立品牌资产的最终目标在于，获得更高的市场份额和品牌溢价：

扩大心智份额、提升溢价能力 ——这是以建立品牌资产为目标的市场活动的北极星指标。然而，我们没办法在用户和分销商的脑袋里放一个测量仪（maybe未来可以），所以，要找一个镜子，从行为达成的业务指标角度来反观：

心智份额的镜子是主力产品市场份额变化——更多人首选品牌

 这里的市场份额，不单纯指销量份额，针对互联网产品或服务，有限市场容量的占有率，如用户时长、打开频次等，甚至某种功能的使用情况。

溢价能力的镜子是企业（相对）高利润产品或服务的销量变化——更多人认可品牌的高价值。

考虑波动性影响，考核的时间维度建议按照季度或半年度来。

有人可能会说，品牌公关需要直接和市场份额、高价值挂钩，这么苛刻么？

举个例子说吧，最近五四青年节，大厂都在做青年人的各种策划，初衷在于获得目标人群的认同和好感。如何看待这些策划的效果呢？

理想的结果是青年们看了之后，更喜欢这个品牌，更热爱品牌的价值主张，因此更愿意使用品牌的产品，或者是为产品和服务支付更多钱、时间等；如果只是被其中的一句话、一个情节打动，看了几遍记下来，之后想不起来是哪家的策划，肯定不算达到了目标。因此，我们通过【份额】或【溢价】来考量效果，可能对营销人来说并不容易，但背后的思考是，品牌工作是否真正贡献了价值，是否贡献了真正的价值。

当然，一支片子无法达成这样的指标，需要多次叠加影响，所以在这个维度考量，要看季度甚至半年度的变化。

说到这里，可能你还有一个疑惑：

不是说单一指标么，为啥这里变成了两个指标？（市场份额和品牌溢价）

其实，这两个指标，是需要做一个取舍的：现阶段最核心的目标是扩大份额还是获得溢价（经常彼此对立），这个取舍和企业定位、发展周期相关，也和产品的定价模式相关。

最后总结一下，建立品牌资产的KPI：

 

2、创造营销势能的KPI

营销的本质是引导行动。

创造营销势能的意义在于，快速拉起目标用户对核心产品的兴趣意愿，激发直接的行动，再通过连锁反应和雪球效应形成更大势能。

比较典型的如新品上市营销、脉冲节点营销等。

在当前人口红利渐弱，存量市场竞争加剧的时期，如果营销还是单兵、散点作战，不整合起来创造营销势能，太容易被淹没，本质上是浪费资源。

那我们应该用何种指标衡量呢？

还是回到元点。

创造营销势能，需要在特定时间内，对目标人群进行重复触达和有效影响，形成强兴趣、强意愿、从而触发行动。

对产品（或服务）的强尝试意愿 是创造营销势能的北极星指标；

反应在业务的投射指标上，高意愿引发的行为通常包括：

• 主动搜索(线上为主)——主流电商、主流社区平台

• 主动进店问询（线下实体为主）

虽然当前主动搜索的份额被个性化推送稀释，但作为主流电商和社区平台的主流行为，目前仍然是判断意愿兴趣的关键指标；

这个指标的珍贵之处，在于：

1、数据实时可测，目前淘宝、京东等主流电商平台，搜索指数可在后台实时查看；如果自家小程序、官网为主阵地，更好操作了。

2、指标背后是心智路径，而非行动闭环路径。如果只看后者，很可能做出不伦不类的广告（明明应该激发兴趣，非要放一个大大二维码，认为这样可以『闭环』）

3、时间颗粒度能做到很细，甚至可以切时间段，单看其中某一营销行动或者投放效果：

比如，综艺投放带来的搜索指标高峰，一般在次日上午达到峰值

比如，话题或事件，一般在当天甚至半天内达到峰值

不过，这个指标往往会略低估实际效果：

真正引发行动的是强意愿、强刺激，但一部分相对弱兴趣被忽略不计（但并不是没有价值）

从刺激到行动，会受自我控制和延迟满足的折损，效果可能滞后

这个低估程度是可以接受的，因为在商业环境里普遍存在而非个案，也就是说，在一个参照系里做衡量。根据第四原则，做到了真实、客观、可测。

 总结一下，创造营销势能的KPI：

四、根据目标定战略

1、从分类看，当我们把所有市场活动分为两类：

建立品牌资产

创造营销势能

直观的感受是：长、猛

资产，意味着建立周期长，要做时间的朋友

势能，感觉很猛，通过相互作用产生巨大能力

这恰恰是当前市场营销，极重要的思路和策略：

做品牌意味着长线、一致性和唯一的主线策略，而不是每个小团队各做各的事；

做营销意味着造势，在一个有限时空内，让大行动激发大的系列连锁反应，使投入资源的效果最大化

2、从指标看，品牌和营销，分别对应的北极星指标和业务显性指标，为我们的行动提供了方向和策略，参考战略杠杆模型，可以用下图来概括：

仔细看这个模型，右上角其实是两种不同的选择切入点：品牌或用户

品牌还是用户或是两者都要？我建议还是采取【取一】法则，更能聚焦资源。前者例如Chanel等奢侈品牌、网红品牌如喜茶、钟薛高之类，强调品牌与众不同的价值。后者比如苹果——thinkdifferent；Nike——致敬每一个运动者、Neiwai赞美不被世俗审美定义的女性，更关注用户。

举个例子，我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后，风格突变，从嬉笑怒骂的坏男孩，变成一位充满爱与永恒的绅士。

为啥要换？

背后的原因在于指标换了，从【心智份额】到【品牌溢价】——开始大推它的001系列（对标冈本，最贵的一款），因此对应的营销行动也从【建立品类第一联想】到【寻求价值和身份认同】。

值得一提的是，在单一维度原则下，指标的战略指导意义才能够凸现出来：做和不做，如何分配资源、如何规划板块。有时候，方向没有好坏优劣之分，我们要做的，是锚定现阶段最正确的事。

同理，创造营销势能的指标也能指引行动的方向。

如何激发意愿？

产品端，强化卖点，只有卖点还不行，需要加上行动的召唤（提供线索）

媒介端，有效匹配产品+重复触达

用户端，有效引发行动包括刺激需求、有意制造冲突或缺口、引发向往状态

 

值得一提的是，在这三个维度中，也要根据自身优势做取舍，聚焦核心资源：

产品有大突破、大优势，侧重卖点包装

媒介有洼地、有大流量池，紧贴媒介

用户的需求尚未被充分挖掘，重点刺激用户

   

 

 

五、围绕目标组团队

在很早之前的文章里，提出过这样的观点：

现代市场营销团队的组织架构，应该打破传统的职能分工，而是围绕着当期目标来更高效灵活地组织。

我自己的团队，就是根据目标来做架构：

品牌团队：长线建立品牌资产（品牌建设、用户沟通、公关关系）

营销团队：针对不同产品线，创造营销势能

这样的好处在于：每个团队的核心目标都指向最终目标，而不是每个人只管一段：策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……

可能会有人疑问：那更细分的板块和个人目标如何设定，如果都设立大目标，是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为？

其实，每个团队成员的目标，应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。

什么叫微缩版？

并不是大目标拆分的小目标（拆分过程中很有可能扭曲变形），而是把大目标平移到细分板块的微缩版。

举个例子： 比如我们考核新媒体官方阵地运营，不重点看粉丝，也不太看阅读量。 而是看一个指标叫做：

品牌高相关内容的用户参与度

背后的原因在于是平移了大目标，大目标在于获得心智份额，平移到社交平台，就是获取社交平台的用户心智份额，如何衡量呢？有一个可测标尺：

对品牌高相关内容（刨除抽奖、段子、热点），用户的感兴趣程度（互动量）

这个 指标对实际工作的指导意义：不做无意义涨粉，不随便写段子、不做日常抽奖，而是专注品牌内容吸引力的打造。

 

最后，再说一点背后的思考：

市场部KPI设定背后的导向是：

做正确的事，比正确的做事，更重要

从判断的标准来看

先看值不值得做，再看做不做的好

而我们常见的KPI，反而更多关注过程指标（CPM、ROI等）

值不值得做，我们可以从北极星指标得出判断：

有没有建构从品类到品类的优先联想

有没有赋予超过使用价值的品牌认同

有没有刺激对商品和服务的内在兴趣

而做不做得好，存在一个客观且可测的真实标准：

从市场份额看是否获得提升（在品类里获得心智份额）

从高利润销量看是否获得溢价（认同品牌价值愿意为此买单）

从主动搜索和访问看是否产生动机（有效刺激触发行为）