流量vs.品牌的背后：消费品行业的“流量”与焦虑

这两年，突然多了很多互联网同行涌入到消费品行业。

无疑，这带给整个行业一些既润物细无声但又翻天覆地的变化——比如，带热了“流量”这个词，创造了”流量操盘手”这样的概念，也让整个消费品行业频频出现“大跨进”和月产万斤的新锐品牌，也让无数品牌更加焦虑持久增长、持久品牌力的问题。

1.两类出身不同的创始人们：互联网派vs.传统消费品派

互联网同行普遍都比较擅长于数据挖掘、数据应用，进入到消费品行业之后，为行业带来了很强的数据思维，以及互联网行业最擅长的增长思维。所以就产生一个非常有意思的现象，当下的消费品行业当中，有两类创始人/CMO，一类是来自于互联网的，一类是传统消费品行业出身的品牌人，在我们的《HBG7日品牌集训课》以及《HBG5日美妆品牌集训课》当中，就来了这两类不同出身的创始人。他们的思维方式具有极大的差异性。

互联网出身的创始人们确实更善于流量，更执着于数据、精准营销流量打法等，但是却普遍都在焦虑长远的品牌价值，不知道品牌如何塑造。而传统消费品出身的创始人们则更执着于挖掘品牌，创造品牌价值，但又普遍焦虑流量从何而来如何才能快速增长，如何才能找到流量洼地？

这两类创始人们关注的问题迥然不同，但背后的核心逻辑是一致的——如何才能克服消费品行业新陈代谢快，生命周期短的品类问题？品牌存在的根本价值正是在于对抗常规的品类障碍。当一个品牌跨越了这些品类障碍，它才可能拥有更强更快的品牌增长。

所以对于互联网出身的创始人们而言，他们焦虑的是长远品牌和品类问题，而对于传统消费品出身的创始人们，他们焦虑的是短期流量和增长问题。

2.“亩产万斤”的流量增长神话

互联网同行来到消费品行业之后，带来了许多亩产万斤的流量增长神话。快速增长的背后，离不开数据的深度挖掘、对ROI的执着追求、以及耗费巨资的流量渗透、甚至包括技巧性的刷量。

所以行业当中又出现一个有趣的现象——数据增长的速度远超过创始人自己的想象，也超越团队的承受能力，导致品牌在产品端、品牌端、供应链端、人才端就出现极大的不均衡。

消费品行业对比互联网行业最大的不同，正在于品牌、产品、供应链和人才。

l 互联网行业普遍而言，对于品牌建设层面的需求与积累较少，而消费品行业又是一个极度依赖品牌选择的品行业；

l 互联网行业存在头部效应，而消费品行业相对而言比较少受头部效应的影响，因为随时都有可能变化，新陈代谢的速度太快，品牌生命周期太短。

l 消费品行业的供应链问题是互联网人才往往无法理解的，往往会抱怨供应链跟不上增长的速度，许多品牌顾前不顾后，就会产生供应链问题。

l 消费品行业的人才需求与互联网还是存在一定差异：消费品行业当中子品类众多，每一个子品类都需要相当长时间的品类积累，消费者洞察，品牌洞察，而不仅仅只是互联网行业的用户洞察而已，所以对于人才的需求上更为多元化，综合性。

这些差异都是导致互联网同行进入到消费品行业之后，虽然能创造亩产万斤的流量神话、却依然无比焦虑的原因。

3.流量与品牌：强强联合，缺一不可

我们也会发现，往往增长迅猛的品牌背后都离不开上述两类人才的搭配。经典的完美创始人团队往往是三人组合：一人主抓品牌产品，一人主抓流量增长，一人主抓渠道。

这三人是指技能，并非是指人数，如果一个人既有品牌产品思维又懂流量增长和渠道，也完全可以一人成队——当然现实当中这种情况几乎是不存在的，即便有人自认为自己同时具备三种技能，实际上也是自说自话，因为竞争对手都不傻，也都是非常专业的选手。

如果一个创始团队当中缺少这三类技能人才，就很难短期内获得增长或者持久增长。比如：

l  创始团队当中只有懂流量增长的成员，则很可能短期增长速度较快，但长期受限于品牌产品供应链等问题。

l  创始团队当中只有懂品牌产品的成员，则很难实现比较快速的短期增长，但当然对于长期增长而言价值很大，效率更高，生命周期更持久。

l 创始团队当中只有懂渠道的成员，往往就会把自己的品牌做成一个低价纯渠道品牌，很难有品牌附加值，也很难抓住流量的红利。

4.被资本催熟的消费品行业

来到消费品行业的不止于互联网品牌人，还有投资人。

大量的投资机构在这两年蜂拥而至，涌入消费品赛道，用互联网思维观察消费品的品牌增长逻辑，从而也客观上催生了大量的早熟品牌可能品牌根基、产品根基尚且不稳，但已经通过互联网数据流量运营的方式获得迅速增长。

所以才会出现“月产万斤早熟”的消费品品牌，这都离不开资本在背后的催熟。资本用互联网的头部效应与规模效应的逻辑来观察消费品行业存在明显的Bug正在于——消费品行业不太存在完全的头部效应或者规模效应，消费品行业的顾客，尤其是花心的是多变的，不存在完美的高复购品牌。

所以就会陷入到需要不断投资、不断追流量、不断透支利润的恶性循环。当然，打破恶性循环的关键依然还是如下2点：

第一， 寻找到持续高效率大渗透的方式。

第二， 持续塑造品牌价值。

5.从未有一刻比当下更焦虑“品牌”

这是我们很明显的一个感受——无论是哪一派创始人，都没有比当下这一刻更焦虑品牌的。

可能五六年前大家焦虑的仅仅是增长、种草、口碑等等，而当下所有的创始人都无比焦虑“品牌”，尤其是已经快速增长的早熟品牌或成熟品牌。

而当下，行业对于品牌的认知显然还是比较薄弱的，这也是因为目前增长起来的品牌背后大部分都源于流量操盘手以及渠道推动，而并非完全的品牌推动。所以我们经常会遇到有人来问宝洁的品牌方法论是什么？多品牌如何管理？品牌资产如何建造？品牌价值金字塔如何构造？品牌如何提升附加值等等类似问题。

6.无流量，不增长；无品牌，不持久

一个普遍性结论。我们在课程当中经常会收到很多典型问题，要么是围绕流量增长，要么是围绕品牌建造，这里也再次总结给同仁们，来一起参考。

问题1：

HBG理论是否适用于规模市场比较小的行业？还是说，规模小的行业，也可以用，但是渗透率高了，可能ROI跟不上？

麦青Mandy@HBG院长：

不限行业，即便是奢侈品行业，品牌增长的基础逻辑依然是大渗透。规模小的行业，更要努力做大渗透，渗透率高了，才有可能提升顾客忠诚度，进而有利于ROI的提升。

品牌投放的ROI和渗透率往往是正相关关系。往往会伴随着渗透率的增加，达到大渗透的界值后，ROI才会提升。

如果出现大渗透不断增加，但ROI持续下降，往往是因为品牌力不足的原因，品牌才是决定我们持续增长且高效增长的关键。没有品牌只做投放是很难持续的，是一种捷径思维。

问题2：

现在越来越多平台做精准人群投放，刚开始投放ROI很高，后面越来越低，因为行业品类人群有限，那是否意味着这种品类只能做小而美的品牌？还是说，哪怕ROI越来越低也继续投放，等到一定阈值，就会爆发？

麦青Mandy@HBG院长：

现实世界确实可能存在相对的小品类，规模有限。但坦诚讲，中国市场巨大，品类规模也只是相对大小而已，其实都可以做大。规模往往都不是限制我们增长的因素，虽然有可能是我们融资困难的影响因素。

但是要注意，在之前的7日品牌集训课里面，我曾反复提到，现实世界，不存在小而美的品牌。小而美的品牌，就是我们自己创业时遇到困难的一个自然而然的逃避型想法，我也曾经有这个想法，感同身受。同时，小而美的品牌也是乙方同仁们创造出来的一个美好概念，我也能理解，各凭本事吃饭，各凭本事创造概念。

关于ROI，同上，我已经回答了。是的，要持续投放，要持续做营销大渗透、渠道大渗透，切不可松懈，因为我们的竞争对手也一样勤奋，日日不间断的在做营销和渠道的渗透，只有达到一定的“界值”，我们的营销效率才能提升。

如果我们ROI持续下降，影响因素太多，但往往最后都会归结为——品牌力、内容力、投放力3大要素，可以从这3大要素复盘我们自己。

问题3：

曾经看过华与华的营销课，他不太支持现在互联网的精准人群投放，倾向类似分众传媒的这种大众广告投放，因为他认为每一个用户都有可能是你的用户或者传播者。HBG理论跟华与华的理论是否有相似的地方？按照华与华的营销方式，是否意味着只能做大众产品，对于细分的规模不大的品类就不适合？包括HBG理论可能也不太适合？

麦青Mandy@HBG院长:

首先，大渗透与其说是一种理论，不如说是一种现实的总结提炼升华而已，这个基础逻辑是出于对顾客真相的研究以及全球上百个品牌实证数据与案例支持，而非经验判断而已。

华与华的营销理论到底是出于经验、还是数据，我不清楚，所以没法评价。

其次，精准营销在上次7日品牌集训课里面已经讲过了，在品牌增长初期可以有助于我们相对高效率增长，但是当品牌增长到一定阶段，就很难再用“精准营销”来迈入下一个增长点了。

第三，规模不大的细分品类同样要做大渗透。但是具体执行中，依然是按照自己所处的实际阶段来，初期可以用精准方式，后期可以用大众营销方式，但核心原则都是触达更多的轻度顾客，如我们在《7日品牌集训课》当中已经讲过的。

问题4：

我们是做重度减肥代餐解决方案的产品，这个品类人群规模小，但是客单价高，不知道算不算小而美的品类，是否适用HBG理论？

麦青Mandy@HBG院长：

首先，我非常理解，作为一个创新的品牌，或者我们还处在一个爬坡的阶段，预算是有限的，所以时常会想是不是要用小预算去做一个小而美的品牌？这就是因为增长确实是挺难的一件事情，如果你不融资的话就更加难了。

但现实情况却是很现实——没有小而美的品牌，如我们在《7日品牌集训课》当中已经讲过的，小就不美了，不增长就会死了。当然，短期赚两年钱还是很好的选择，这就取决于我们创始人的选择，无论是做小而美、还是做大，都是一种选择而已，都很好，不存在高低贵贱之分。

第二，我们所以为的小品类，其实并不一定很小。所以我们不要去人为地去限制和细分用户。

第三，无论客单价如何、品类如何，都要积极的做大渗透，都要先保证增长。

问题5：

HBG的观点是，私域是个伪概念，LTV也是。但是通过私域提高LTV，因为私域的获客成本很低，而且客单价高，利润高，这样有更充足的预算放到投放上，从而规模也能继续扩大。同时，私域服务可以通过技术手段降低边际成本，提升客户服务体验，形成正向循环，投放的规模也越来越大，市场渗透率也会越来越高。

麦青Mandy@HBG院长：

如我们在7日品牌集训课当中已经讲过的，私域是一个看似精巧的理论概念，但实战中却是一个“伪概念”。为什么自媒体上面卖私域课卖的最好？因为割韭菜割不完，因为大家都想做私域，都想去用很小的钱做很大的事情，然后不断的去做所谓的用户忠诚价值。

这个做是可以做，但问题是——私域不是决定你品牌增长、尤其是市场份额增长的关键。你做这个事情，你的竞争对手也在做，你有多少忠诚度，对方有多少忠诚度，顾客买你也买他的。

所以做私域，在实战层面，其实没有本质性的大增长价值，顾客买多少次是根据品类而变的。普罗大众的购买频次，最终都会回归平均，这就是我们在《7日品牌集训课》当中反复讲的几个顾客逻辑。顾客购买行为定律就是回归平均，也就是顾客中庸规律。

所以，如我们在7日品牌集训课当中已经讲过的，如果要做私域，也请注重做老带新，然后在私域当中把那些沉默粉丝唤起来进行购买就可以了，但不需要再去对老顾客进行客户维护，适当做就可以了，不用花太多的精力，因为其实拉新更重要。

问题6：

品牌在扩充品类的时候，到底是用一个新品牌承载还是基于现有品牌去扩充？如元气森林，是基于什么样的判断扩充乳茶，气泡果汁，又是基于什么样的判断建立新品牌去做外星人，北海牧场？应该是以品类区分品牌，还是人群？还是场景？

麦青Mandy@HBG院长：

当下大集团都在孵化自己的新品牌，包括很多新锐品牌刚拿的钱就在搞自己的新品牌了。

坦诚讲，无论理论如何，但实战当中——到底用新系列、还是用新品牌来做品牌延伸，其实没有一个绝对的标准，这其实是个人、是整个创始团队的一个选择，两者都有人能做成功，因为这不是品牌增长的关键要素。

两者的区别在哪里？用新品牌可以没有后顾之忧，全部都用新品牌，想怎么做就怎么做。用现有品牌，可能就会考虑对母品牌的影响，会不会稀释其他系列等等。所以你要考虑的元素维度要多一些，但是做这两种情况，都有人可以成功的。

另外，这也取决于品牌一开始的定位，如果定位太死，之后就很难扩充。名字不要有太大的限制性，当然还是要从自己的人选也要出发一下，你的品类、人群、场景去定，看老品牌里面还有没有可延展性，再看新品牌。

问题7：

关于动能品牌和势能品牌，在品牌营销里是不是有这样的一个说法呢？是怎么区分这2类品牌？有文章说，动能品牌是通过规模渗透去做，而势能品牌是通过制造稀缺感去做？另外，势能品牌的壁垒比动能品牌高？

麦青Mandy@HBG院长：

我暂时还没听过这种说法。自媒体时代有许多关于品牌的说法，我们做实业的人就要谨慎，因为玄虚的概念很多，但能用以实战的寥寥无几，与其套用理论，不如总结现实。

如我们在《7日品牌集训课》当中已经讲过，品牌增长的核心驱动要素就是大渗透。所以建议我们就踏踏实实的把品牌增长做好，围绕品牌增长，把独特性资产、营销大渗透，渠道大渗透3件事做好。

在这三件事的基础之下，我们把产品、供应链、团队做好。其实做好这些事情，比研究势能品牌动能品牌会更加有用一些。

另外，即便有所谓动能势能的区分方法，也不是绝对的，都是动态的，是可以相互转化变通的。

问题8：

我原来有一个已经盈利的消费品品牌的老项目，同时现在做了一个新的品牌，是作为老品牌的场景延伸。如果去融资，应该是独立的新项目新品牌去融资，还是跟老品牌打包一起去融资？觉得老品牌赛道很多的投资人不感兴趣，因为在赛道当中已经有很多投入品牌拿到融资了。

HBG基金专家：

这个问题确实是很多，要做转型的一些老企业所面临的问题，真的很难评估，都有可能性，首先可合并在一起打包融资有可能性，老企业不管了只做新企业，就新企业作为天使轮融资也有可能性。

问题9：

在找投资机构的时候，战略投资和财务投资的钱的区别是什么？

HBG基金专家：

在钱的分类上分三类钱，第一类财务投资人，就是所谓的专业的投资机构专业投资人。第二类就是所谓战投就是产业投资，比如说跟你相关行业的一些集团的钱的投资。第三类就个人的钱。

这三类优先级最好的钱，最好是财务投资人的钱。其次是战投的钱，最差的钱是个人的钱。因为财务投资人本质上只有一个诉求，就是想要赚超额回报率，所以原则上不会干涉你企业有太多的决策。但战投有可能会影响创始团队决策。当然也有特殊例外，如果对个人投资者非常信任，已经有深厚的信任关系，就是另外一码事。

问题10：

对赌这种情况是在什么阶段容易出现，还是从一开始都有可能？

HBG基金专家：

原则上在今天这个很成熟的资本市场下，在任何阶段都可以不用接受对赌条款。特别是其实很多的一线基金，本质上他们也不会去要求创业公司接受这种条款，所以往往会要求对赌条款的基金，大部分都不是一线基金。

除非说偏后期，并且创始人就得要求很高的估值，这个时候有可能发生。但是所以还是那句话，只要创始人不贪婪，这个市场是可以相对比较合理的交易的。

问题11：

品牌心智的建立有没有什么方法论？

麦青Mandy@HBG院长：

有。正如《HBG7日品牌集训课》当中已经讲过，品牌心智建立有2个关键，1是心智显著性，2是品牌价值。

而围绕心智显著性，必须要先设计好品牌独特性资产，并且做好持续且普及性的营销大渗透。而品牌价值则需要品牌去首先界定自己的品类价值，其次才是架构于品类价值之上的其他价值。

无论如何，都要回归到顾客大脑认知的基础科学来认识品牌心智，而非随意根据自己的经验去编造概念。顾客大脑认知在《HBG7日品牌集训课》当中我们讲了整整3节课。

总之，品牌界存在一些玄虚的概念，但我们做实业的人，还是尽量少碰玄虚的概念，多研究一些基础科学，做好简单而重复的实战。

问题12：

对于品牌心智显著性，记忆链接点更重要还是品牌调性更重要？

麦青Mandy@HBG院长：

正如《HBG7日品牌集训课》当中已经讲过，记忆链接点是最重要的建构品牌心智显著性的关键。品牌调性是另外一个维度的命题。

理论上，两者并不冲突。但现实中，受限于我们创始人的情怀、团队的执行能力等等，导致会出现某些冲突。两者之间，从增长的维度而言，优先选择记忆链接点，次要是品牌调性。因为品牌调性可以后面再逐步迭代改善。

问题13：

从资本市场来看，投资方或者投资人是否特别看重品牌调性设计？

麦青Mandy@HBG院长：

资本是很现实的，数据主义导向的，很现实的，并没有特别多关注品牌调性设计的。只是因为我们没有数据或者数据不要时，资本没有办法去立刻下判断，所以才会评价几句品牌调性设计，而且往往这个即便是外行也能评价两句。

另外一点要额外注意，投资人因为大多身处一线城市，对于品牌设计的审美更趋向于一线某类人群的审美，而并不代表普罗大众。所以品牌创始人要谨慎，从科学角度来讲，不要为VC而创造产品，而要为普罗大众真实顾客来创造品牌和创造产品，才能真正做大市场。

当然，资本看过的项目很多，也会给我们创始人很多的宝贵建议，值得聆听与学习。但大原则还是如上所说，品牌是为了顾客而生存，不是为了资本而编造。

问题14：

品牌名对于一个品牌的成功，权重有多少？

麦青Mandy@HBG院长：

品牌名字也是独特性资产的一部分，更是基础和前提。品牌名字相当关键，尤其对于早起品牌刚起步时，简单、好记、好辨认的名字会更容易建立顾客心智。

但在品牌成长起来后，名字的重要性就相对降低，因为往往这时候品牌已经建立了名字以外的其他独特性资产，可以辅助顾客来记忆和辨识品牌。

问题15：

新品牌预算有限的情况下，该选择什么样的营销手段会比较高效？需要设立双微账号吗？还是抓住一两个平台集中力量？

麦青Mandy@HBG院长：

这个问题也是在《HBG 7日品牌集训课》以及《HBG 5日美妆品牌集训课》当中讲过，新品牌开始选择小预算渗透，可以采用比如圈层渗透、区域渗透、聚焦单一平台渗透、跨界渗透等各种方法。

但无论大小预算，所有品牌都要做官方自媒体账号，不限于双微，还有抖音、快手，如有精力，都可以做。只是要清楚，现实当中，官方自媒体账号不能作为拉新途径，只能作为服务阵地、形象阵地、私域阵地。

问题16：

一个品牌能同时拥有大众 & 高端产品线吗？

麦青Mandy@HBG院长：

理论中不能。现实中比比皆是。

品牌之所以成为品牌，是为了让顾客有方便选择的理由。高端和大众集中在一个品牌名下，会让顾客产生困惑，反而难以选择。但是可以一个母集団，创造几个不同的品牌。

问题17：

高端品牌不能做效果类广告吗？

麦青Mandy@HBG院长：

当然能，而且现实中比比皆是，高端品牌也面临增长难题，也要持续不断做大渗透来拉新，而不是只服务老顾客而已。

但是效果类广告的投放内容、以及投放方式，正如前面所说，高端品牌可能会更加谨慎、更注重品牌调性。当然也有一些高端品牌曾经尝试过“破圈”类广告，一旦有公关问题，往往会推给个人或者分销商/代购等。

问题18：

新的高价品牌如何从0到1冷启动？

麦青Mandy@HBG院长：

首先，如果是接近于一无所有的创业团队，请慎重选择高价的赛道。

其次，如果已经做了高价品牌，则可以尝试如下小预算的大渗透方式：

1.借势权威背书来渗透

2.圈层渗透

3.小规模Campaign造势

4.巧妙借助跨界

5.从国外向国内反渗透

问题19：

大众品牌能做，但高端品牌不能做的事情有哪些？

麦青Mandy@HBG院长：

现实中，为了增长，只要有助于大渗透，都可以做，只是要慎重考虑下面这些事情，比如破价、调性太LOW、短视型营销、随波逐流、盲目追逐风尚或进入不合适的渠道。

为了增长，我们需要去尝试各种途径，只要你增长起来有资本了再去进行升级迭代。

问题20：

之前了解过，资本更愿意投资基于单个大品类的品牌，从而打爆单一品类，而比较少投资多个品类组成的品牌，也就是基于场景或者人群的品牌。是这样吗？

麦青Mandy@HBG院长：

资本不是按照单一的品类逻辑来选择投资对象，而是综合的项目各项指标：品牌、产品、团队、运营数据等。

多个品类组成的品牌，一般而言是渠道零售品牌、或者生活方式品牌居多，这类品牌让资本难以判断的地方在于，无法用常规的品类逻辑去评判、没有参考而已。

问题21：

刚刚在听第五日的课，Mandy提到复购跟品类相关，所以私域是伪概念？不知道有没有行业内各品类的平均复购率呢？毕竟大渗透是投入，复购才是回收利润的来源。

麦青Mandy@HBG院长：

首先，大渗透和复购不是对立的，大渗透是复购的必要条件，没有大渗透，就很难有复购。

其次，我们提到“私域是个伪概念”——这是一个极端描述，目的是为了让我们品牌人能够更加重视拉新，而私域CRM等常规老客运营。因为如果不极端描述，很多品牌人依然很痴迷耕耘私域，拉新的精力就会分散。

第三，复购和私域运营不是一个因果逻辑。真正和复购有因果关系的是如下2个指标：

1.品类一般复购率

2.品牌的市场渗透率

所以要做好复购，还是首先要选择好品类、其次是做好自己品牌的市场渗透率，也就是大渗透，又回到了我们刚才一开始提的观点。

最后，关于各个品类的平均复购率，建议大家可以去找Kantar公司合作，索取数据，他们是比较专业的全球性消费调研公司，拥有非常多的行业数据。

问题22：

品牌故事必须从个人故事出发吗？必须卖情怀吗？必须讲一个动人的故事吗？

麦青Mandy@HBG院长：

并不一定。但要知道，如果以个人故事出发，确实会增加一些个人真实的感觉，只是要注意，个人IP确实有崩塌风险。

品牌情怀故事可能不一定被当下消费者所接受，六七年前可能还受欢迎，而当下消费者可能不太吃这一套，所以我们只要把真实故事表达出来就可以了。

但确实，必须是动人的故事，不要写类似“为了创造更美好的品牌”这类不痛不痒的故事。打动人心是第一位的。

问题23：

品牌故事必须是真实的吗？

麦青Mandy@HBG院长：

如果我们想做一个基业长青的品牌，就一定要把故事做真实。因为太假就容易变，慢慢我们的品牌故事就不是一个稳定的故事了，可能会随着我们内部人员的变化而变化。如果一个故事都不稳定的话，又怎么能让消费者来相信我们这个品牌？

问题24：

品牌价值里必须有情感价值吗？

麦青Mandy@HBG院长：

如果我们有余力，最好能够有情感价值，但不必过于纠结做什么样的情感价值，因为情感价值是可以迭代变化的。

往往品牌增长的初期阶段，品牌创始团队往往没有精力去传达情感价值，等到品牌增长起来后，可以挪出精力来关心品牌情感价值的塑造。但当然，如果能一开始就有一个相对明确的情感价值，会更有利于我们传达品牌价值。

问题25：

品牌价值必须有POD（差异化）吗？

麦青Mandy@HBG院长：

在品牌初期的话有没有POD（差异化价值）都没关系，先把POP（通用价值）做好就可以，并不一定要差异化、或者为了创新而创新。很多创始人踩坑，都是因为过于执着于创新，而忽略了消费者可能只希望有一个更优越的方案，而不是一个“创新”的方案。

可以在品牌增长起来后再开始塑造品牌差异化价值POD，毕竟如果要融资，或者进一步发展，还是需要创新和差异化来支撑的。

看完这些问题就会切身感受到当下大家对于品牌的焦虑——而正是因为这些焦虑，所以我们才在今年开始不断推出《HBG系统品牌课》系列，所有的课程当中都是围绕品牌而展开，从顾客的基础逻辑出发，一步步解构品牌增长的真相，再到建造品牌的具体步骤——首先要建立品牌的基础认知，统一建造品牌的策略，进而细化到具体建造品牌的执行细节，最终建立多品牌管理知识体系。