宝岛眼镜CEO：一个令品牌方恐惧的时代，我把7000员工打造成了7000个KOC后

“很多人问我说，推动MCN化会不会遇到大量的阻力？我说No，这是顺着人性走”，王智民语带兴奋，“现在你来宝岛眼镜应征，我提供的不会是验光师、销售员这样无聊的岗位，而是小红书达人、抖音达人。”

王智民是星创视界集团董事长，旗下的宝岛眼镜拥有1100家线下门店，遍布全国200个城市。

与传统零售企业不同，宝岛眼镜又更像一家培养达人、活跃声量的MCN机构。7000+个大众点评账号，800+个小红书账号，200+个知乎账号，20+个抖音账号，同时运营快手、视频号，直播团队共800人，一次直播可触达人群约15万用户。2020年1-10月，共输出约12000篇文章，总浏览量超1千万。

2020年，受疫情影响，行业同比下跌10%~15%，但宝岛眼镜背水一战，利用私域流量的运营能力，获得了5%的业绩增长。

宝岛眼镜这样一家传统眼镜零售企业是如何从0到1进行巨大变革的？又是如何培养出大批大众点评、小红书、抖音等平台的声量达人，成功转型为全员带货的私域流量运营教科书？下面是王智民自己的分享。

 授课老师｜王智民 宝岛眼镜母公司星创视界董事长、宝岛眼镜CEO

编辑 |混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

01喂养时代，如何触达消费者？

我把营销分为三个时代：

1.0 投放

这个时代的广告学就是所谓投放学，大众媒体就是平面、广播、电视。有一组数据，号称369：一个广告，打到一个消费者3次，能够让他记得；打到消费者6次，能够让他心动；而打到他9次，就能够让他行动。

因此，当时企业最佳的广告战略自然是打预算、打曝光，以最快的速度打到消费者9次，迅速占领消费者心智，让他完成闭环购买。

2.0 搜索

随着互联网和个人电脑的普及，品牌方与消费者之间的信息落差被抹平，消费者会主动上网搜索产品，这时候，品牌方的营销动作就变成了搜索引擎优化和搜索引擎营销。

3.0 喂养信息

2015年以来，今日头条开启了新的信息化革命，张一鸣认为，消费者不一定知道自己想要什么，算法推荐可以精准地引导消费者的动作。今日头条和字节跳动的成功，在科技圈证明了算法推荐的有效，科技圈整体进入信息喂养时代。

可以说，现在任何一家网络公司无时无刻都在收集消费者数字化的消费和行为痕迹，并被打上一系列标签，符合标签定位的消费者才会收到产品信息。与此同时，品牌方还会尽量黏住消费者，因为用户平台停留时间越长，公司市值越高。

为什么说这是一个令品牌方特别头疼、特别恐惧的时代？因为消费者很难触达。很多公司选择KOL直播带货，也是希望借助李佳琦、薇娅这些头部主播找到自己的消费者。

但是，由于头部主播热衷于竞争全网最低价格，直播带货其实很难做到真正的“品效合一”，即在一次广告投放中能同时实现品牌传播和效果转化。而宝岛的战略是从卖眼镜转型到提供眼视光服务，消费者认知程度低、专业知识要求高，最终，我们选择垂直领域的个人IP，通过对员工IP的打造，让他们与消费者之间形成高互动，盘活私域流量，走数字化+专业化+社交化的道路。

企业必须搭建自己的数字化基础设施，因为中国老百姓的消费行为已经完全数字化，中国会是全球第一个全数字化国家。做数字化的过程中，企业要针对自己的行业特点和知识类型，要能够形成交易闭环，可以自己做或者外包，但行业知识迁移线上要自己掌握节奏。

怎么才能真正做到数字化+专业化+社交化？

第一步，就是组织架构调整。

在传统的1.0时代，我们公司组织架构的运营不是以专业部门分类，而是按照项目和流程来跑的；2.0时代，虽然多加了一个电商部，但核心的组织架构依然不变。营运管理中心仍然是最核心的部门，营运管理中心管理全国所有事业部的所有线下门店，IT建制、规章制度、奖惩方法全部都与门店挂钩。

但是显然，同样的人才、同样的认知、同样的动作，产生完全不同的结果，是不可能的。1990年代的组织架构，难以产生适应2020的科技时代。

3.0时代，我们做出了非常大胆的组织变革，大胆程度如同飞越悬崖。会员营运中心成为组织管理的核心，由CEO垂直管理。自此，会员营运不再是市场部的一个工作项目，而是统摄会员策划、渠道运营、互动运营、赋能运营、产品研发和数据挖掘，所有规划都以用户为中心。

事实上，所有公司都声称以用户为中心思考集团战略，但要拉出来组织结构图看一看。我们是真正把一家传统零售公司的组织架构调整成了类似互联网公司。

第二步，就是人力模型的改变。

私域流量运营的根本是在于组织变革，组织变革的根本是人力模型的重新打造。

以前，所有的人力培训都围绕销售技能和专业技能，有的时候加上管理技能。但是，在门店客流量不断下降的当下，要更加关注培养员工的声量技能和拉新闭环技能，并把几项技能串联起来。未来，还要配合人工智能算法，部署在用户运营的所有环节，让服务更高效、交互更温暖。

可以说从去年到今年，我们重新定义了每个员工的人力和技能模型。

 02公域做声量，打造公域平台“网红”

在线下时代，最稀缺的资源是位置。

我们会把购物中心四个拐角里向阳的一角叫做黄金地段、钻石地点，是传统零售的兵家必争之地。专家甚至会告诉你说，竞争的三大核心要素，就是地点、地点、地点。这是线下的竞争逻辑：抢了好的地点，自然就有更大的流量。

到了线上时代，最稀缺的是时间。

2017-2018年，中国成年人平均每天使用手机的时间增加了76分钟，可以说抖音、快手、淘宝直播都为这一增量做出了贡献。一天就24小时，扣掉睡觉、吃饭的活动时间本来就有限，还被互联网公司拦截了一大部分。

进入社交时代，最稀缺的是信任关系。

信赖成为非常重要的社交货币，商业的本质就是构建和维护人与人之间的信任关系。同时，社交非常多元，社交环境可以根据个人IP、兴趣爱好和时空背景做多维切割。比如，一位宝岛眼镜优秀的专业视光师，可以进视光领域的专业群；也是爸爸，可以进家长群；兴趣爱好是摄影，在摄影群里非常活跃；还喜欢古典音乐，在古典音乐群里也有他。

去年，公司做了两大动作——公域转私域，私域转会员。

那具体路径是什么？

寻找公域流量池，也就是找到潜在客户群，扩大正确的声量，然后通过创造触点/场景设计，公域流量转为私域，最后完成会员运营。

为什么宝岛眼镜要自己做声量？

因为我们发现，在互联网平台上，有关用眼健康正确信息的占比不到1%。以前我们也会花钱请MCN机构在不同平台帮我们写内容，但后来发现，他们所写内容有大量错误信息，虽然消费者喜欢看，但对于行业发展可能是毁灭性的，倒不如请我们公司自己经过多年培训的专业人士，自己在声量平台上做内容。

不同平台属性不同，其实可以有很多细腻的运营。以化妆品为例，消费者最大的种草平台是小红书，其次可能大家想不到，就是知乎。小红书上，消费者追逐热门、爆款，而知乎用户则是成分党，喜欢分析不同的成分。所以，根据用户群体的不同习性，在小红书上和知乎上的种草内容肯定也要有所差异。

具体来说——大众点评是必选项，必须运营，没得商量。因为大众点评有一套完整的交易模型，零售最容易自洽闭环。大众点评的启动，是以种子员工和干部带头，先拉100个人，再以游戏行业的打法扩大，1带1、1带3、1带7，互相PK。不过两个月的时间，就把7000员工的大众点评账号全部激活。

小红书是时尚产品的种草圣地，是兴趣型，自愿报名、地区推荐，主要以外向型人才为主。

知乎是知识型产品的种草圣地，是精兵制，主要是专业验光师自主自发运营，从付费咨询引流，然后通过商品购买引导及私域转化，最后服务拉新转化，完成闭环。

各个直播、视频平台则是未来营销的核心阵地，需要团队化。比如抖音，运营比较复杂，每月要选题脑暴、脚本内容策划、采买制作道具；配音画面拍摄、口播画面拍摄、整理视频素材和剪辑；作品发布前后还要做相关话题互动、增加曝光，每天保持4G/5G在线30-60分钟，参与内容互动/点赞/评论5-10条。

这里没有空降兵，都是内部员工参与。先营造氛围，再打造习惯，把之前市场部的预算全部用来支持员工自己做声量，完成相应KPI就给予奖励。

从成果来看，星创内部形成了7000人的大众点评声量团队、800人的小红书声量团队、200人的知乎声量团队，直面用户，更专业、更专注、更闭环。

一个额外的收获是，全员MCN化，鼓励员工在各个平台成为达人、打造个人IP之后，员工的工作积极性反而提高了，释放出不一样的能量。

传统零售行业的工作有时候是很枯燥的，之前，从早上10点到晚上8点坐班，期间还禁止门店员工玩手机。但改革之后，门店员工不再是宝岛眼镜的销售、验光师或是管理层，而是小红书达人、抖音达人，这对于90后和95后的年轻人而言，吸引力更大。

一些年轻人之前看不到的技能被挖掘出来，比如，一个福州门店的小朋友，个人的兴趣爱好是涂鸦，现在也是小红书达人，我们就付钱买他作品的IP授权，用在宝岛镜盒、镜布和其他赠品上，既有个性，又释放了员工的更多能量。

现在，不同平台方部署了大量算法，也在不断进化迭代。我预计，未来3-5年，对于用户观察的细腻程度会有爆发性的突破。

03私域做运营，为用户营造“好的感觉” 

 我们所在的眼镜行业，是更新频率很低的行业，从私域流量运营的角度，就围绕三个中心：

1. 以专业导购/视光师为中心，人与人之间的交互才能产生温度；

2. 以新的会员营运的视角来看待公司与用户之间的关系；

3. 永远不要骚扰用户，做基于场景的双向沟通，找到用户可以接受的互动模式。

 1. 以专业导购/视光师为中心，人与人之间的交互才能产生温度。

很多企业抱怨，我们数字化基础建设做得也不错，为什么没有效果，因为工具只占30%，运营要占70%。虽然投了几个亿上千万，但在运营体系上没有下足够的力气，运营体系就搭不起来。 

这里涉及一个深层次的问题，流量思维还是用户思维？

用户和流量的差别在于——流量就好像一大群沙丁鱼，每个沙丁鱼都是小小的、相似的，只要针对鱼群整体做单向推送就可以。但是，中国消费者已经裂变成更多细分的小群体，每个小群体的需求都是不一样的，还以流量逻辑去行动，投入回报率只会越来越差。

相反，用户思维是把每个消费者当作一个个体，解决他们个人需求的痛点。平台工具的目的是提供更好的定制化服务，完成价值感交付。具体而言，公众号可以设置菜单服务入口、定期提醒，小程序可以提供具体的会员服务，企业微信用于在关键时刻的服务触点，微信支付则以信用分提供场景化的金融服务。

从效能上来讲，传统做市场推广的转化率只有不到1%，通过企业微信进行触达的转化率可以超过10%，也就是说，增加互动之后，转化效率有了十倍以上的提升，这还仅仅是目前运营一年的效果。

2. 以新的会员营运的视角来看待公司与用户之间的关系。

以传统营销推广的视角，做法是由全国门店的导购引导关注公众号，然后由总部电商部组织的微商城、总部市场部组织的营销活动来引导消费者到店交易。而在新MOC视角之下，只要透过企业微信，就可以一键关注所有的检测报告，这个在效率上有本质的区别。组织架构升级的核心是重新定义会员运营中心，深耕导购与消费者的互动。

而MOC团队的核心运作模式，是让所有运营动作都可以数字化闭环，所有经验都可以通过工具被重复利用、个性化再运用。

3. 永远不要骚扰用户，做基于场景的双向沟通，找到用户可以接受的互动模式。

所谓场景化运营，首先要搞清楚“人货场”，然后细分业务场景，提供针对性的运营流程方案，形成不同的服务闭环。

在传统零售行业，人是消费者，货是商品，场则是围绕门店的场景，三者被完全切割。但在数字化改革之后，我们需要重新定义“人货场”，人不再是一个大群体，而是细分的人群；货不只有商品，还有专业、定制的服务；场不再只有门店，而需要线上线下的结合。

此外，场景，“场”字后面还要加上一个“景”，即根据时间、空间、事件、营销做出调整。场景是一个千变万化的事情，需要很多更好的创意、更好的对于人的洞察，把一个场景设计对了，自然就能引爆消费者心中的需求，甚至能够解决他们的痛点、痒点、兴趣点。

在数字化、专业化、社交化的道路上，我们比传统行业的同仁先走了一步，也总结下来一些经验。

概括起来，第一，私域流量运营本质上就是用户思维；第二，企业要把用户当作一个有个性化需求的个体，而不是流量；第三，技术是第一生产力，也是第一破坏力；第四，做企业，永远都要关注所在行业之外的环境如何变化。