人物经历

艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。

被誉为一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。

美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。

他在1921－1922期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。

他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。

有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决 定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为；这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。

通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文市，父亲是布鲁·克林的茶叶咖啡进口商，10岁时随父母搬迁到纽约。

1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。

他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。

1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。

在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。

在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商，成为世界上最大的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。

他在汽车行业五十多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。
斯隆还是首次著有一本重要的理论书的企业管理者之一。《我在通用汽车公司的年代》一书，《我在通用汽车的岁月》堪称管理学的一个里程碑，此书三十余年间重印再印，至今仍新版不绝。该书记录了斯隆是怎样谋划战略，充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。

管理思想

市场策略
斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
企业组织结构
斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由 经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确 保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
日常运作
斯隆在这方面也迭有建树。他加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。 斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
研究开发
斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。

企业内部管理

从分歧走向一致
斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。
斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的 人全部出席。他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面，并 且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去 市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。
斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。
听取异议的3项原则
公司在听取异议时，应该遵循以下3个原则：1、鼓励成员互相交流意见；2、让成员知道如何反映这些意见；3、永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这3个基本原则包含了一套切实可行的体系，保证公司管理高层能够听到各种不同意见。
鼓励不同观点
斯隆不仅允许员工提出异议，并且鼓励来自各个方面的异议，认为这是管理过程中必要的一环。斯 隆将人员组织成不同的特别委员会，他的职责就是鼓励这些委员会将不同意见统一，达成一个可以普遍接受的一致意见。斯隆的目标是：每一个委员会都能做出经过 认真筹划的计划方案。对他来说，这个鼓励团队成员提出异议的方法，正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出现了不同意见，最终才能达成一致。
表达异议
在讨论过程中，使用备忘录是一个表达异议的常用方法。在通用，主管们都学会了以备忘录的方法 表达异议。斯隆的备忘录论述有力、言简意赅，既是叙述事实的良好范例，同时也极具说服力。事实上，这种备忘录无论是在会前会后，都起到了促使成员提出异议 的作用。在会上，这种备忘录可以罗列要讨论的议题；在会后，利用这种备忘录还可以对会议内容做出评论。重要的是，如果员工的意见被采纳，公司还会予以一定 奖励。雇员能够畅所欲言，这就标志着公司鼓励开诚布公。
承认异议
正如斯隆反复示范的那样，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如 何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问 道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。”

鼓励员工及时提出异议
在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售艾尔弗雷德·斯隆荣登《时代周刊》封面情况；甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。 　　
在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时， 就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。这种做法在今天看来，是不可理喻的。杜兰特的独裁、随性的管理风 格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。
所以当杜兰特卸任后，斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。
包容持反对意见的人
杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。
在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。
水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔 斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。
将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对 此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。
此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”
“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特 林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司 内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。
这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特 律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。
斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。 依靠事实根据，斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终，斯隆找到了一 个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。