做快消品，怎样避免被娃哈哈抄袭

一个心诀：不同胜过更好

三个办法：视觉锤、区域性、高价格

娃哈哈的格瓦斯和冰糖雪梨都是抄袭之作

在学生时代，抄袭是高压线是违法行为。在商业社会奉行的是成王败寇的规则，只要不违法，或者违法成本不高都是可以做的。

从学生时代走出来的人，尤其是在学生时代表现得比较好的人，会对抄袭行为嗤之以鼻。但是现实社会奉行的是另一套规则，甚至可以说类似 “不要抄袭” 这样的信条，都是那些特别爱抄袭的人灌输给你的。

娃哈哈和腾讯可以说是抄袭大王，简单复制之后还有微创新。可以说是抄袭界的优秀选手。娃哈哈抄袭的产品有很多，这里只说两个：秋林格瓦斯和赵州冰糖雪梨。

可口可乐和王老吉击退了娃哈哈的模仿

定位理论提出，“真正的竞争发生在消费者的头脑（心智）中”。这句话有点反常识：竞争难道不时发生在产品和渠道中吗？没有产品和渠道，品牌拿什么参与竞争？消费者认可就行，完全不顾产品质量，这不是忽悠人吗？

这句话并不是轻视产品和渠道，而是说 “真正的竞争” 发生在心智中。产品和渠道的竞争是真实存在的，也是非常重要的，但是在真正的市场竞争中，这两者的竞争都要服从于心智中的竞争。

娃哈哈是中国商业史上没有争议的渠道之王，特别擅长用渠道优势和广告轰炸迅速推出产品。巅峰时期的娃哈哈，能把渠道深入到中国的每一个村。在五线城市之外，乡镇和农村渠道中的产品都是当地的假冒品牌，只有娃哈哈能把自己的品牌输送到最终端。

娃哈哈抄袭了很多产品，旗下的营养快线就是复制了妙恋，非常可乐复制了可口可乐，借助其无人能比的渠道优势，娃哈哈老板成为中国首富。

但是渠道的优势并不是一直有效，当竞争对手有同样的渠道和更高的心智势能的时候。可口可乐和百事可乐进入中国后，非常可乐就消失了，因为消费者知道可乐来自美国，非常可乐是模仿品。可口可乐才是 “真正的可乐”。

货架上只有非常可乐的时候，消费者没得选。货架上同时出现非常可乐、可口可乐、百事可乐的时候，消费者会选那个 “真正的可乐”。这就是心智的力量，这就是竞争发生在心智中的真正含义。

王老吉在心智中代表了凉茶，娃哈哈也出过凉茶产品，但是没有对王老吉产生什么影响。

可口可乐和王老吉的成功能够复制吗？

有人会说，可口可乐和王老吉有强大的铺货能力、资金支持，能够有足够的弹药和娃哈哈展开竞争，这是其它品牌不能模仿的。

的确，定位理论也提出资源法则。在《商战》这本书中历数2000多年以来的战争，得出的结论就是：人数多的那一方获胜。

定位理论操盘的案例，如东阿阿胶、瓜子二手车、六个核桃等等，都是资源法则获胜的。这也给人一种印象：没钱就别玩定位，或者定位理论就是靠钱砸出来的。这是一种归因错误，想知道具体错在哪，可以自行搜索一下必要条件和充分条件的区别，以及归纳法和演绎法的定义。

为什么非常可乐消失了，崂山可乐却活得很好呢？崂山可乐的渠道肯定比不上娃哈哈，她的产品以娃哈哈的能力也完全可以复制。

关键之处在于，崂山可乐占据了 “中国化可乐” 的心智认知，崂山可乐含有中药成分，口感清冽，不同于两乐。消费者在货架上看到非常可乐、可口可乐、崂山可乐的时候，头脑中会分类为：模仿可口可乐的、真正的可乐、有中药成分的可乐。

有了真正的可乐，就没必要再喝模仿者的可乐，但是不同于原有可乐的品牌可以继续保留。

因为心智以品类思考，崂山可乐是不同于可口可乐的另一种品类。

击退模仿的最好战术：不同胜过更好

可口可乐诞生之前，市场的主流饮料是酒精。可口可乐定位：提神不伤脑的饮料。因为酒精提神，但是伤脑，相比之下可乐是更好的饮料；

百事可乐诞生之后，屡次发起对可口可乐的竞争，屡次失败。知道她找到了更年轻的可乐这个定位，同时请时尚明星代言、赞助潮流活动，时刻提醒年轻消费者百事可乐才是新一代的可乐，而可口可乐是上一个年代的品牌；

汽水和可乐都是药水，可乐治疗头痛，汽水治疗胃病，都通过重新定位成为饮料。汽水定位为：不含咖啡因的非可乐饮料。可乐含有咖啡因，使人上瘾，正如酒精使人昏沉。汽水对可乐的定位，和可乐对就酒精的定位，如出一辙；

同样的套路出现在凉茶的定位中：预防上火的饮料。重新定位可乐和汽水是表面清凉，而凉茶是真正的清凉：预防上火。

现在的企业家和广告人们，只看到可口可乐的品牌形象打造，没看到她在打造品牌形象之前做的事。品牌形象是产品成功之后的事情，相比之下，品牌如何获得成功才更重要。

纯净水的竞争对手是自来水，纯净水干净，这是特别的优势，纯净水的代表品牌乐百氏获得了很大的市场份额；

纯净水之后是矿泉水，和纯净水相比，矿泉水含有矿物质，更营养、更健康。这样的战术，使得矿泉水从纯净水的市场份额中分割了一部分；

矿泉水之后是天然矿泉水，和矿泉水相比，天然水的矿物质来自天然而不是人工添加，和纯净水相比，天然水含有天然矿物质。这种显而易见的优势，使天然水的领导品牌农夫山泉成为主流的饮用水。

不同胜过更好。一款更好的产品，往往不能获胜。回到秋林格瓦斯和赵州冰糖雪梨的案例，在一开始就要考虑这个问题：如何应对娃哈哈的模仿？怎样做才能让娃哈哈无法跟随？

创建视觉锤

视觉锤专家记豪说：

弱势品类与新品牌，需要建立鲜明的品牌识别快递进入消费者心智，否则很容易被大品牌吞噬。很多新品牌其实是为新品类建立了“品类识别”而不是品牌识别。

拿秋林格瓦斯说，液体呈啤酒色，瓶子是传统饮料瓶，包装纸是绿色+制作工艺画面。上述几点除了瓶子可能不会被同行借鉴，其他元素均会被同行借鉴。品牌识别只剩下了微弱的品牌名“秋林”，这个名字也没共识基础。这牌子不被淹没，没道理呀。

很多竞争问题，单从最直观的消费者感知层面就被干掉了。就别说定位问题了。避免被抄袭，建立独有的品牌识别，目前最高阶的打法是建立视觉锤。

通过视觉锤获胜的案例，已经在上世纪70年代的美国上演过了。当时的美国市场有很多款伏特加，奥格威操盘的 “苏联红牌”伏特加定位“正宗俄国伏特加”，从众多竞争中胜出。

应该说，早于里斯和特劳特提出定位理论，很多广告人已经在进行定位操作了。定位已经是他们的本能习惯。奥格威说，“为竞争对手贴上负面标签，目的就是为自己树立正面形象”。

甚至有人说，定位是屁，就跟上厕所拉开拉链一样自然。国内有人以此讽刺定位理论，其实这正是对定位的最大褒奖：没有定位，你连厕所都上不了，没有定位的广告，就像是上厕所不拉开拉链的人。

奥格威的操作，就是 “苏联红牌”为其它品牌贴上“美国制造的假冒俄国伏特加”的负面标签，使得红牌伏特加树立了“正宗俄国伏特加”的正面形象。如果那会有一个美国娃哈哈，也是无法跟随模仿的。

 “苏联红牌”胜出之后，“绝对伏特加” 靠视觉锤再次胜出。

“绝对伏特加” 用了一个不像酒瓶子的瓶子，作为自己的视觉锤。这个瓶子能够启用，就是因为它足够特别，即使有点丑（看起来像个药瓶）。

90年代初，“绝对伏特加” 超越 “苏联红牌” 成为伏特加的领导品牌，市场占有率达到65%。不像酒瓶子的瓶子，这个独特的视觉锤，功不可没。“绝对伏特加” 非常聪明地把视觉锤当作广告主角，植入到心智中。

区域性和高价格

区域性战术的最好体现，在啤酒行业。青岛啤酒、雪花啤酒、百威啤酒等强势品牌席卷全国的时候，各个地方啤酒品牌以 “精酿” 为定位守住了自己的阵地。

精酿啤酒保鲜期短，只能在区域内配送。在没有出现重大技术革新的前提下，全国性啤酒品牌不可能为了一小部分区域市场而改变自己的全国性布局。

我们设想一下，格瓦斯来自俄罗斯。如果秋林格瓦斯在俄罗斯原装进口，签订独家协议，或者获得俄方独家技术支持，是不是更好呢？

赵州冰糖雪梨，全国哪里的雪梨最好呢？如果提前占据那个地方，签订独家原料供货协议，告诉消费者全国只有这里的雪梨最正宗，是不是更好？

区域性的核心在于，看到巨头们无法复制的能力。这一点，信酒的 “小窖酿造” 跟地方啤酒们的战术异曲同工：定位在竞争对手无法模仿的位置。巴菲特特别欣赏一句话：敌人不在哪里，我们就在哪里击败他们。也是这个意思。

很多人问，在巨头环伺的行业里，中小企业如何能够找到自己的定位？我们的建议是，避开大公司，在一个小地方建立一个大公司看不上的定位。比如白酒行业，上万亿规模，数千家企业，小酒企如何找到自己的根据地？

宣酒找到了，大酒企普遍使用机械化生产的大窖，它偏偏反向而行，将“小窖酿造”这样一种传统工艺作为自己的定位。大企业不愿意做，也不可能做。——特劳特战略定位

高价格也是一种战术。有人会觉得不可思议，明明势单力薄惧怕模仿，怎么还敢定高价格？

高价格战术的心法是外部思维。消费者并不知道赵州牌和娃哈哈谁有钱，他们只关注品牌本身。对于消费者来说，价格高的就是更优质的。

乐华彩电知名度远远低于国产品牌长虹、康佳，也低于进口品牌索尼、松下、东芝。渠道、资本、技术上都没有优势，直至找到了新的定位：出口转内销的彩电，国际产品，回到中国。

为了配合这个定位，乐华彩电砍掉了比长虹便宜500元的低端生产线，聚焦生产比长虹贵100元的彩电。既然是更好的产品，自然就要更高的价格，否则就不能够占据这个定位。

新的策略很成功，因为消费者并不知道乐华、长虹、索尼之间的真实实力，他们只能根据价格和产品外型来判断产品的价值。

但是并不是价格越高越好，具体定价多高是要综合考虑的。不能脱离竞争环境和消费者感受乱定价。

定位理论是一个整体体系，各个要素之间相互影响。并不是一句遥遥领先就可以领会其中的核心。