经销商转型，痛并快乐着！

关于经销商转型的话题，有很长一段时间没有写了，不是不想写，而是讲得人太多了，张口就说转型，逢人就谈转型。

当所有人都说转型的时候，一方面是好事，至少是意识觉醒了，但也存在不少问题。张口闭口转型，好像花了钱买个系统工具，就叫转型；规范一下人员日常制度、工作流程，这也叫转型，转型无处不在.....

当所有人都提“转型”时，往往很多时候容易忽视背后的价值和意义。

什么叫真正的转型？暂且不谈转型的具体措施，我觉得有一些判断标准，能够相对严肃地说明白这件事。

第一，不花钱不叫转型

无论是花买工具的钱，还是花学习课程的钱，不用花钱的，就不可能有真正高价值的东西；

第二，销量不降不叫转型
转型都有阵痛期，无论转的是组织，还是业务。严肃的转型，必然是有销量震荡。有销量震荡，才说明真正动了业务模式的底层；

第三，员工不抵触不叫转型

转型一定是触碰到原有的既得利益者，比如订单转为线上，业务员不答应，以后就不用到我们了；仓配外包多劳多得，司机没了保底工资，想少劳多得，继续吃大锅饭。

第四，老板不痛苦不叫转型
过去的一套经销模式、组织结构，通常都是老板们一点一滴沉淀优化下来，历经数年之久，才有今天的生意规模，生意利润。

这是过去成功的经验，不代表未来能一定成功。转型就是要变，老板不变，老板不痛苦，就不可能真正实现转型。

说得有点吓人，但回过头来，我们认认真真地谈转型的话题。到底转型转什么，往哪里转？

01 从来都没有“小而美”的经销商，生意只有大，才有机会！

经销商生意难做，不是没有生意做，而是生意的复杂性正在提升。外部环境变化很快，一会电商冲击，一会新零售入侵，经销商面对这些毫无还手之力。后知后觉，没有及时性地调整。

另外，经销商生意做了很多年，一亩三分地。在生意初期，总是斗志满满，但随着业务的成熟，客户稳定，老板疲了，业务员也疲了。

存量竞争，我相信很多经销商都曾听过。当市场进入到抢蛋糕阶段，别人做得多，你做得自然就少。要抢夺更多的市场，经销商必须升级“武器装备”。

外部入侵，同行抢夺。经销商面对有限的市场蛋糕，必须抓紧做大生意，做大才有规模，有规模才有可能盈利更多。

新经销对未来商贸流通领域的判断：在本地商贸生意的市场，将不再是厂商间的博弈，不再是品牌间的竞争，而是经销商与经销商之间的竞争。

看到这里，可能会有人疑惑，品牌商压着经销商，根本没有机会把生意做大。在过去，的确如此，否则便不会出现品牌商主导的“深度分销”、“通路精耕”模式。过去经销商无法主导市场，但并不代表现在及未来不能主导。

消费是分级的，零售是碎片的，市场是变化的，品牌商不可能再像只卖一个单品。大单品下的深度分销模式，市场处于整体的增量，投人就有销量。

但现在呢？投人不一定有量，最关键的是投人不一定能有对应的产出比。一个人的成本裹不住带来的利润，那就不投。

在一个区域市场，商品的线下流通核心解决的是：商品搬运，商品进店和商品推荐。这三件事，完全可以在互联网工具的加持下，实现规模性的分销动销。

可能有人会说，你看阿里零售通这么大的平台，规模性的分销和动销都做不好，一个经销商能做好？

我想说，这两个逻辑完全不一样，经销商立足本地，50%本地大中小店覆盖，完备的一线地推人员，及时的物流配送。在一个三四线城市，可能阿里巴巴零售通不行，但经销商一定行。但是不是你，不一定！看资源配置，要看经销思路。

再从供应链的角度说，供应链的本质是成本和效率，过去的小商是通过“减配”带来的低成本和高效率，随着商业业态的成熟，“规模”带来的低成本和高效率一定是方向。

讲这么多，我想说，未来一个区域市场的商贸流通生意，一定是大商的生意。转型的方向，一定是往跨品类，多品牌经销的方式，实现生意整体的增长。

02 没有线性增长，只有结构性增长

从2019年9月开始，新经销在全国各地组织了9场“经销商落地增长大课”，新经销去谈经销商的生意增长，不是让你加人加车加品牌。

我们认为，在当前时代下，经销商靠加人加车加品牌，这样的线性增长，已经没有了。经销商未来要增长，必须是“结构性增长”。什么是结构性增长？我们认为核心体现在五个层面：

1. 经销模式的转变—模式增长

过去我们的经销商，经销的逻辑是以代理某1个或某几个品牌为主，品牌商做得好，越来越多的消费者认可，销量就能上去。

经销商跟着品牌商混，看红利，看机遇。但现在想靠品牌在线下快速上量的机会不多了。品牌要量，经销商要活。

想再通过品牌的上量支持经销商很好地活下去，不太可能。不能完全寄托于品牌商，那靠什么？靠自身向下游提供的价值。

比如，围绕某一个品类，满足零售门店在某一个品类的供应。通过品类结构下的商品组合进店，实现规模分销；通过品类结构下的毛利设计，爆款引流，新品带量，整体提升盈利水平。

赚钱的核心，不是单一商品差价的逻辑，而是规模分销的组合盈利。

当然，如果经销商有能力，不仅可以经销某一个品类，还可以跨品类，多品类经销。为小店提供50%以上的商品供应。这种经销的逻辑就完全变了，不是经销代理的逻辑，很多时候是零售采销的逻辑。

2. 数字工具的应用—管理增长

软件工具当前已经完全普及了，我相信几乎每个经销商都有利用工具提升经营效率的经历，只不过有人用得深，有人用得浅。

用得浅的，比如建立一个微信社群，通关密码，报岗考勤，我相信每个经销商都用。事实上，这也是数字化工具应用的案例。微信应用到我们的工作中，本质也是一个工具；还有用钉钉打卡，用管家婆做进销存等等，这是最最初级的应用。

这些应用的逻辑，只是做账目记录，在岗考核。这种基础的数字管理，坦率地说，对经销商生意当下及长远的增长，微乎其微，忽略不计。

我曾经做过统计，80%以上的经销商对数字化工具的应用，基本上就停留在上述层面，这根本带不来增长。

什么叫用得深，真正应用到实际的生意中。如果有一天，你所有的生意决策，日常的管理决策，全部是基于数字化工具沉淀下的数据，来做辅助参考，我才觉得你用得深。

通过系统工具，将商品上线、人员上线、网点上线，仓配上线，让每一个订单的流转，都在线上实现闭环。这是工具应用的基础，基于这样的基础，在提高业务拜访、费用投放、商品分销、商品动销的效率。

这是每位经销商，不论体量多大，代理什么品牌，都可以应用的。

3. 拥抱外部的平台—合作增长

与京东新通路、阿里零售通、易久批等这样的B2B平台合作；与兴盛优选、同程生活等这样的社区团购平台合作；与朴朴超市、每日优鲜、叮咚买菜等新零售平台合作，随着他们平台的壮大和扩张，享受到平台合作的红利。

当然，在这里我们也看到有些经销商，有自己的“想法”。给平台拓展门店，以后就不要我了；给平台供应商品，倒闭关停不安全；给平台供应商品，破价影响门店客户生意.....抵触的，大有人在。

我重点想说的是什么，往小了说，卖一批货，赚一笔钱，控制风险。你控制不了风险，很多时候是你能力的问题，就像小店账期跑路，如果你能设立预警机制，完全可以规避。这是单从一笔生意的角度看增长。

拉长一点看，经销商面对新时代，需要不断学习，以应对变化。学习最好的方式是什么？躬身入局！

如果你不合作一次，你如何知道别人的先进性，为何能存在，为何能受到资本的认可。多看优点，清楚缺点。

我们一直再说，平台薅品牌商、经销商的羊毛，你能不能薅平台的羊毛？你能不能看到平台的优点，然后基于自己的能力优势，去找到更多的合作可能，或者对你业务的启发。

4. 二次创业的延展—创新增长

二次创业，有的做了第三方物流仓配，有的做了社区团购，有的做了便利店，还有的做OEM贴牌。虽然我站在经销商生意的角度，并不太鼓励，但这是一个方向。

如果你现在没考虑，那也就不要考虑了。跨业态的创新，是二次创业，需要勇气、毅力、决心，当然还要花不少的钱。

从性价比的角度看，我更建议经销商立足本地经销生意，做大做强，生意的天花板远远没到。

5. 区域扩张的兼并—扩张增长

新经销对商贸流通领域的另外一个判断：经销商兼并整合的时代到来了！

过去的经销商，绝大多数是个体生意，10个人以内，作坊式生意。但我们现在看到越来越多的经销商，已经成为了正规化的商贸公司，少的二三十人，多的上百人，屡见不鲜。

经营财务规范化，高管经理职业化，业务模式标准化等，越来越凸显。经营权、所有权的分离，在数字化工具的组织下，正变得越来越简单。

总而言之，经销商当下及未来的增长，靠人靠车靠品牌，不太可能了。经销商要实现上述的结构性增长，必须靠转型，转变生意的结构。而转型必然是痛苦的，不痛就不叫转型，不痛就不会有增长。