什么是好产品？为什么厂家看好的产品用户不买账？

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什么是好产品？这是立场所代表的认知视角决定。

著名品牌专家苗庆显老师提出：好产品，通常有三个视角见：

1、企业角度的好产品：品质过硬，各种领先，各种优秀的技术参数等。

2、经销商角度的好产品：好项目，风险低、利润高、资金周转快、未来看好等。

3、用户角度的好产品：更好的满足、更好的体验、更强的共鸣、更积极的联想。

视角，就是屁股决定脑袋，就是立场。基于立场的好产品表述，就是认知视角。

大致可以判断，企业是技术视角，经销商是利益视角，用户视角是认知视角的延伸。

于是，问题来了！三个视角，三种需求表达方式，形成了立场与认知冲突。

这是结构性冲突，必然发生，不可回避。有三对认知冲突。

1、厂家与用户视角的好产品认知冲突。 结局可能是：厂家看好的产品，用户不买账。

2、厂家与经销商视角的好产品认知冲突。 结局可能是：厂家看好的产品，经销商不上心。

3、厂家内部的好产品认知冲突。 结局可能是：研发和管理层看好的产品，销售系统不会卖。

本文的核心内容是： 如何破解厂家和用户的“好产品”认知冲突。

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厂家的产品视角，深受研发部门的背景影响，即技术背景。

以前，教科书对新产品的定义是“五新”，即新技术、新功能、新材料、新结构、新用途。这是典型的技术导向的新品认知。

即使是现在，技术导向的新品认知仍然影响着研发部门：没有点拿得出手的新东西，怎么称得上新产品呢？

当然，现在都是用户导向，新品研发一定结合了用户调查（或洞察）以及竞品研究。技术、竞品和用户需求三者的结合，形成了厂家新品的三大基本方向：

第一，同质化基础上的优质化。可以用“更”字表达，“更快”、“更舒适”等，总之，是【更+】的表达式。

第二，同质化前提下的差异化。大方向一致，但有些地方不同，称之为差异化。

前面所讲的“同质化”一定会锚定一个目标，即目前市场上的主流产品。所有的比较，是与锚定的比较。

第三，另起炉灶，全新产品。比如，智能手机相比于功能手机，汽车相比于马车。

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技术背景的人，对用户最大的误解就是：只要产品好，天然受欢迎。其基本假设就是“用户一定识货”。

用户视角的好产品，与技术无关，只与消费经历与营销教育有关。也就是说，用户对基于技术角度的产品创新，没有专业识别能力。

在汽车发明之前，用户的需求是“更快的马车”；在智能手机发明之前，用户的需求是“更好的功能手机”。

汽车发明者最大的难题，是用户不知道汽车是个什么东西。

实际上，任何产品的技术创新，在用户那里都有相同的疑问：这是个什么东西？

除非厂家完成用户教育！

上面的道理，只想说明一个原理： 超出已有产品认知的好产品，在完成教育之前，价值是不被认同的。

简单的结论就是： 除非完成教育用户，否则用户真的“有眼不识金镶玉”。

越是与老产品不同，用户“不识货”的概率越大。

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那么，用户的好产品认知是什么呢？

因为用户的好产品认知是消费经历和营销教育的结果，所以，用户视角的好产品，一定与市场现有主流产品有关，并且以现有主流产品为标杆。用户对新品的期待，一般沿着下列三个方向：

第一，标杆产品基础上的优化。比如，更好，更快，更舒服。总之，以“更+”的语句表达。实际上，就是现有好产品的认知延伸。

第二，标杆产品普遍缺陷的弥补。现有产品有哪些毛病，用户很清楚，所以，希望新产品要改进。

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比较一下，厂家的技术视角与用户的认知延伸，必然冲突。

用户的认知延伸，特征是“同质提量”。同质，即意味着没有突破原有认知框架，提量，即更好。表现是“标杆优化”。

厂家的技术视角，追求的就是突破认知框架，否则，在竞争中就是同质化。

于是， 厂家的产品创新经常会陷入重重困境：

困境一：走同质提量，标杆优化的路径，与竞品相比，没有竞争优势。

困境二：走差异化路径，没有认知优势。

两个坑，必踩其中之一。

创新的困难，不仅在于新，也在于对新的社会认同甚至更难。

创新是内部可控的因素，认同是不可控的外部因素。

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即使走“标杆优化”的路径，似乎可以脱离两大困境。然而，仍然可以费力不讨好，用户也不一定买账。因为“标杆优化”的前提是有“标杆”，与标杆对比，本身就是对标杆地位的强化。同时，标杆优化还要解决下列两个问题：

第一，当标杆成“正宗”，优化项不被大众认同。

可口可乐基于消费者调研推出的新可乐，就遭到抵制。虽然可口可乐新品上市已经做过调研，但调研是在理性环境下的认知表达，而推向市场时不一定如此。

特别是当一个产品成为正宗时，“更好”就不成立了。正宗是好的标准。标准之下，“增之一分则太长，减之一分则太短;著粉则太白，施朱则太赤。”当某个品牌被定义为“正宗”时，就垄断了“好产品”的定义权。正宗是好坏的标准答案，正宗之外没有“更正宗”、“真正正宗”。

第二，优化的利益是否“一目了然”。即优化项的用户可感知程度，否则，又需要一场营销教育或推广才能让用户感知。

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很多人推崇产品差异化，其实，差异化也是技术、功能视角的认知。

况且，差异化是与竞品相比，与用户何干？这是竞争思维的延伸。

多数情况下的差异化，是技术部门给营销部门挖坑。

差异化是站在厂家角度技术思考，不是用户的认知表达。

差异化是对竞品的技术功能性错位，不一定是与用户的认知吻合。

更重要的是， 只要是实质性的差异化，产品推向市场前，营销就“天然带坑”：只有把坑填平，用户才认同差异化的价值。

差异化的“天然之坑”就是： 营销部门要发起一场营销教育活动，让用户认同差异化是有价值的。

但是，厂家的技术思维很容易理解为：差异化给用户带动了好处，用户怎么会不受欢迎呢？

现实中，有些厂家的新品上市，厂家甚至会想象着用户疯抢的场景。

这样的场景，苹果做到过。但是，苹果的新品上市过程，本身就是一场改变用户认知的推广活动。

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技术、功能上的创新，只有变成用户的价值认知，才能商业变现。

越是追求技术、功能之新，商业变现越就越难。当然，一旦用户产生认知，竞品超越就会更难。

上面的分析，我们总结为两点：

第一，同质化的基础上优化，虽然不需要改变用户认知，但需要让用户感知。感知，就是不需要营销教育，但要让产品本身能够让用户感受到。

第二，差异化，意味着需要对用户进行认知教育，要承担认知教育成本。完全另起炉灶就更不用说了。黑莓手机创造了智能手机，但在乔布斯手里，才完成了智能手机的全球认知教育。

认知教育，才是调和厂家与用户好产品认知冲突的有效方法。认知教育，就是把技术上的“好产品”变成用户认知的“好产品”。

认知教育分为两种：一种是“一对一”的认知教育，成功率很高。产品上市时的测试，往往符合这种认知场景。但是，市场推广的认知是千万级、亿级的用户认知教育。

这种认知教育，我们称之为群体认知教育。说服一个用户与说服千万用户，认知教育逻辑完全不同。群体认知不是个体认知的简单累加。

总而言之， 产品创新与营销教育和推广是一对孪生兄弟，不要指望新品很好，就天然受欢迎。

换句话说，新品创新挖的坑，需要营销部门填上。那么，填坑就是营销部门推广新品的必备功夫。

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100只猴子的故事，讲的就是个体认知教育与群体认知教育的区别。

20世纪50年代，日本科学家观察到一种现象。在日本九洲以东的群岛上有一群猴子，一直吃脏甜薯。1952年，子岛上的一只猴子首先学了会用海水把甜薯洗干净。跟着一只传一只，从1952年到1958年，岛上所有年轻的猴子都学会了洗甜薯，但成年猴子还是吃脏甜薯。直到1958年的有一天，整个子岛的猴群很快都学会了。

最为神奇的是另一边高崎山大陆的猴子们，也全都会了，而它们之间是没有任何联系的。后来人们就用“第100只猴子”来形容造成意识形态突破的关键参数。

干净甜薯比脏甜薯好吃，似乎不言而喻，似乎应该迅速得到推广。但是，更好的产品就能迅速替代原来的产品吗？不一定。

或者说，即使能替代，也需要一个认知教育过程。这个过程可能极其缓慢。

在新品推广过程中，这个缓慢的过程，熬死了绝大部多数产品。然而，当新品推广达到某个临界点时，群体认知变得极其简单，似乎只有一瞬间。我在新营销推广中，经常用“瞬间击穿”来表达认知扩散速度。

第100只猴子的故事，不一定是100只，只要达到某个数目，在某个地方形成一种文化或觉醒，其他界线之外的族群也会受感染。

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广告界有一个著名的段子。我知道有一半广告费是浪费了，我从来不知道浪费的是哪一半。

好了，互联网来了，互联网可以精准传播，终于不用浪费另一半了。但是，令人大失所望的是，精准传播的效果，远不是早期所说的“品效合一”，而是惊人的差，还不如“浪费了一半”的大众传播。

看来，没有浪费的传播，可能是最大的浪费。

精准传播，建立的是个体认知，“一对一”的建立认知。

大众传播，不那么精准，散弹打鸟，所以有浪费。但是，正因为不那么精准，反而建立了群体认知。群体认知中有一个重要的认知方式，即认知扩散。没有直接接受传播信息的人，从认知扩散中获得了认知。

个体认知，就是某个用户自己形成了认知，但不知道别人是否也形成了认知。

集体认知，就是我有认知时，也知道圈朋友也有了认知，甚至我把认知扩散到朋友圈了。

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这两个故事，引伸出个体认知与群体认知的概念。

第100只猴子的故事，说明了两个不同的认知过程。第一阶段是个体认知，一次教会一只猴子，用了长达6年时间，是认知缓慢积累的过程；第二阶段是群体认知，一夜之间，所有猴子都学会了，是认知快速扩散的过程。

精准传播，形成的是个体认知，精准而低效；大众传播，形成的是群体认知，浪费而高效。

这说明， 只要认知数量达到某个临界点，群体认知大于个体认知之和。个体认知必须有投入支撑，认知扩散是大众之间的认知传递，不需要费用。

大众传播，一开始就是奔着群体认知去的，所以要“大喇叭使劲喊”，需要好的“广告语”做认知教育，也需要不菲的“广告费”强化认知。

第100只猴子，从开始的个体认知，最后达到了临界点，转化为群体认知。专家所解读的“磁场区域”，同样是群体认知所形成的信息场。

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厂家与用户之间好产品的认知冲突，要把厂家的技术角度的认知表述，变成用户的群体认知，需要达到一个临界点。现在看来，达到认知数量的临界点有两种办法。

第一，“一对一”的认知过程累加，如同猴子洗甜薯，先一个一个教会，逐步达到临界点。这个模式，失败率特别高，原因就是，在形成认知的过程中，竞品也在做认知教育，要面对认知教育竞争。认知教育竞争，会让你的认知教育成果被覆盖掉。

第二，短期内迅速完成认知教育，达到认知扩散的临界点。这个过程，过去用大众媒体传播方式实现，现在可以用互联网方式实现。既可以在全国范围内快速形成认知，也可以在局部区域，如县局市场快速形成认知。

电视广告时代，史玉柱的老白金曾经实现2年时间从县级饱和覆盖到央视全国覆盖的转变。现在的社会媒体时代，可以实现局部区域引爆到全国引爆的转变。

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然而，上面的逻辑有一个致命的缺陷： 并非所有的认知教育都能成功。在做全面认知教育之前，要做局部市场的认知教育验证。

先验证，再全面投放。现在已经是正规经营企业的标准动作。然而，我们仍然看到很多提到验证的产品失败了。这里面一定有一个BUG。

局部市场验证有两套基本做法：一种是“一对一”的认知累加，看成功率；另一种是局部市场快速认知扩散。

我熟悉的厂家经常会送一些新品，详细向我介绍，这种方式很容易获得认同。但不能据此判断市场会接受。即便以如此方式获得100人、1000甚至上万人认同，也不一定有市场意义。

因为“一对一”的认知教育是强认知过程，成功率很高高。但是，这样的认知教育，在实际营销运营中并不存在，除非是高价值产品的直销模式。大规模营销不可能有“一对一”认知教育模式。

市场验证，时间不能太长。市场验证，最好能够达到认知快速扩散的临界点。因此，局部市场的产品验证，本身就是一次小区域的认知快速扩散过程。

最近，我们探索出一套线下、社群和网络结合的模式：线下做透一个店，线上打爆一个县。这套模式对新品推广的价值，就在于快速“打爆”，实现认知快速扩散。在认知快速扩散中，验证新品能否与用户认知吻合，或者说能否短期改变群体认知。

厂家的新品，用认知教育的方式改变群体认知。群体认知改变了，就从产品本身和营销双方证明：这是厂家和用户共同认同的好产品。

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总结一下： 所有的产品创新，必须伴随一场用户认知教育活动，让用户认识到创造是值得花钱买的。

在用户那里，好不是技术问题，而是认知问题。

如果碰巧技术上解决了创新问题，但是，营销部门却没有教育用户的能力。那么，技术视角的产品越好，企业的灾难越大。