传统CMO正在失业

“这个时代对于传统的职业经理人和CMO的需求是减少的，企业更需要的是‘合伙人’。”

—— 周宏骐

文 | 纸板箱

采访 | 狂人、纸板箱

这，不是危言耸听。

此话来自本期采访的重磅嘉宾。了解狂人专访栏目组的朋友应该知道，我们大多数专访对象都是业界一线的品牌创始人、CMO以及广告行业的顶尖创意人，甚少有学界的专家出场（隐藏信息：出场的都是实战的重量级）。

这次狂人邀请到的嘉宾是新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐教授。他也是名符其实，实战的重量级。

周宏骐教授曾在6家世界500强企业担任高管，有着丰厚的企业经营经验，在进入学界的10多年中调研了近2000家企业，形成了一套系统、结构、前沿的经营生意思维，模式与方法。与他对谈的过程中我们不仅理解了各个品牌创始人最基础的生意思维，还获知了许多前沿的经营模式，在理论和案例中不断升级自我认知。

狂人知道无论是品牌创始人还是营销人，可能很难有机会停下一段时间去深度学习生意、经营、营销…… 或许这位经验充足的前辈能给大家带来一些新的思考。 

事先声明，这是一篇干货很多的专访，请大家准备好小本本，咱们专访开始：

01.“不务正业”的企业高管

周宏骐教授的职业生涯用四个字概括就是“不务正业”，大学机械本科毕业后“不务正业”地成为了企业营销高管，又在职业巅峰期“不务正业”地当了教授。

他的职业生涯里做过6家世界500强企业的高管，包括通用汽车、礼来制药、惠普科技…… 没人想到这样一位资深的营销与商业模式学教授毕业于机械工程系。

周教授说他人生最大的幸运是在大学时师从于很多知名的教授，他早早发现自己对机械工程不感兴趣，大学期间修了不少哲学与社会科学的课，每周都泡在图书馆读书，康德、黑格尔、哈伯马斯的书一本一个礼拜，日日夜夜看也不觉得累，身边环境的感染让他懵懵懂懂的立下一个志向——成为一个教授，他说那时候他只是单纯地认为成为教授就能自己埋进浩瀚知识中，又能学习又能分享，完全是他梦想的事业。

但他真正实现理想已经是23年之后，45岁的他决定从跨国企业资深高管位置上提早退休，带着身边所有朋友的怀疑和不理解，成为商学院的教授。

 

新加坡国立大学商学院EMBA同学的合照

有人说追求理想都是很勇敢的，追求理想往往意味着舍弃，可我想一个理想主义者做出决定的时候一定不会觉得自己勇敢，因为他们知道自己会获得更多。

周教授从没有一刻后悔过自己的决定，他说他很幸运找到了适合他又能胜任的东西，这件事让他踏实又快乐。同时他也从不否认过去的经验带给他的帮助，22年的跨国公司“正规军”训练，让他在看待任何事物都能用系统、框架、流程、结构的角度去整理，使他在研究和概括方法时专注于“落地”，让学问产生社会与商业价值。

“我虽然知道自己的理想，但毕业后没有条件，只能去工作，但正是这些跨国公司让我学会了十八般武艺，它们都是六七十年以上的公司，它们有很多方法论的沉淀，踩过的坑，又很乐意开放地教你，也愿意给我们这些年轻人机会，让我们用新时代的视角去创新，去实操。

离开企业后的周教授有了三个新的身份，教授、企业导师、天使投资人，这三个身份让他在10多年间接触和观察了近2000家企业，他希望带着时代的问题从新商业、新模式、新营销的维度获得启发，用底层逻辑帮助创业者和企业经营者理解生意，理解如何创新生意的经营方式，创造价值。

周宏骐教授和吴晓波老师共同辅导90后创始人

02.企业需要“性感”的业务

周教授在很多采访中都提到过一个词叫“性感”的业务，在他看来评估一个企业的商业模式的第一维度就是看其业务是否足够“性感”，这里的“性感”是一个综合概念，可以理解为具有高潜力的商业机会。

“举个简单的例子，如果一台工具机买了可以用20年，那这个工具机业务一定是不够性感的，因为工具不易损坏，所以一定要搭配卖配件与耗材，譬如说卖刀头（配件）、卖润滑油（耗材），这些东西使用频次高，更新速度快，相较只卖工具机就是更性感的业务。”

这个例子固然浅显易懂，但在复杂的商业运作中只追求“性感”的业务往往是不成立的，周教授以迪士尼乐园的商业模式为例为我们拆解何为“性感”的业务？以及为什么企业不能只追求“性感”的业务？

“迪士尼乐园的主要业务有4个，第一游乐设施业务，第二餐饮业务，第三住宿业务，第四衍生品业务。你会发现这4个业务的经营方式是完全不一样的，但彼此都有自己的业务角色，不可或缺。

第一游乐设施业务，这个业务不太性感，既要满足好玩，又要安全，需要的固定资产投资成本很高，没有10多年根本不会盈亏平衡，但必须存在，我们叫它钩子业务(或叫它带来人流的“流量业务”)，没有这个业务把消费者带进乐园，别的业务也没办法赚钱；第二是餐饮业务，这就可以成为企业的盈利业务；第三住宿业务，这是企业提供给粉丝的福利业务；最后衍生品业务，这个业务既可以增加盈利又可以作为品牌口碑增长的业务。在这4个业务中，可能某一两个业务并不性感，但这些业务组合起来看却可以构成可持续的有价值的性感的生意。”

以下是系统地理解“性感”业务的维度：

• 使用基数(用户/可以是法人或自然人)大不大

• 使用频次是否高频

• 感知价值高不高(客户是否愿意付出更高的溢价购买)

• 实现商机的成本，以及ROI投资报酬率高低

• 盈亏平衡时间，以及教育市场时间长不长

大部分企业和品牌的业务都不必然能都符合“性感”业务的所有维度，重点在于把握这些维度的平衡。

比如汽车行业基数很大，使用者多，但更换频次低，普通家庭更换汽车的频率至少4年以上，因此汽车行业必须提高消费者的感知价值，才能盈利；

再比如扫地机器人这个业务，在5年前算是创新性品类，但一开始使用人数少，你需要花3-5年去教育市场，且前期需要投入大量的研发费用，盈亏平衡时间越长风险就越大，这样评估这个业务看上去就没有这么“性感”，是个需要资本加持的业务。

 狂人 ：“近两年见过最‘性感’的业务模式？”

 周宏骐 ：“不能说‘最性感’，但性感的业务无处不在，更想要说的是很多业务原本不性感，通过调整商业模式中的要素，让它从不性感变性感。

例如过去两年我观察东鹏特饮，大家都知道疫情三年很多饮料品牌虽然有成长但速度缓慢，但东鹏在21、22、23年，每一年销售成长大概在30%，利润增长也有20%以上，我们去拜访的时候很惊奇地发现它居然是数字化技术驱动商业模式创新的品牌。

饮料行业有几个痛点，一是它需要把产品大盘卖给中盘，中盘再卖给零售，是层层加码的，你的货出去了，钱也收回来了，但是有没有被消费者消耗你是不知道的，这对于未来增长的预测很难把握；第二当你要做一个推广活动给福利时，你是很难确定福利最终被交到消费者手上，可能在中层就被消耗；第三会出现串货的现象，明明卖到西安的货可能最后被卖到上海。东鹏特饮想解决这些问题，通过二维码技术（五码合一），把应用场景变成系统工程，逐步系统性地解决了这些问题。

再例如泡泡玛特，曾经凭借‘潮玩IP加盲盒’的模式一度高歌猛进，是在精神消费时代的性感业务，基数大，频次高，感知价值也高。但一度也曾经历‘盲盒蒙尘’。不过，从近期发布的2024上半年业绩报告来看，实现营收45.6亿元，同比增长62.0%，经调整后净利10.2亿元，同比增长90.1%。具体来看，中国内地市场营收32.1亿元，同比增长31.5%；东南亚市场成绩格外亮眼，同比增长478.3%。那么，泡泡玛特究竟调整了些什么？”

03.做生意是一种“专业”

《生意的本质》这本书是周教授花费13年，调研2000家企业后，对于做生意基础操作方法和框架的复盘及可视化表达，用一句话高度概括这种本质就是“谋定后动、聚人成事、动态升级”。

 

很多人不能理解，因为他们始终在用“直觉”做生意，而且认为只有创始人拥有“某种能力”才能保障企业的发展，这个理解不能说是错的，但这种“直觉”并不会一直起效，又或者说周教授将各个企业家的“直觉”进行共性的梳理和总结，使生意这件事成为一个“专业”，能被大部分企业经营者和创业者上手的方法论。

“大量的初创型企业，每100家企业里能存活的可能不到10家，甚至不到5家。很多拥有高学位的高知创业者，有很多理想，总觉得只要产品够好，不需要什么创新的经营方式，也不需要营销打法，觉得产品自己会卖自己，这就很务虚了。

完全靠直觉去做生意，不把做生意当成专业，这是很危险的。所以我写这本书是希望给这些创业者和企业经营者提供一个操作手册，用书中的一些先进的方法论把生意做对，做好，做强。

举个例子，今年上半年我们辅导一家企业，企业的创始人是留美双博士，而且是生物科技跟医学博士，他在深圳有一个办公室，每天睡在他房间的行军床上面，很悲壮，可投他的投资人发现钱可能都打水漂了。

他一开始不觉得做生意是门专业，直到我们慢慢和他讲，他才明白做生意的门道。他们的核心技术是细胞培养，这个技术很先进，但怎么将技术投射在商业领域最终获得盈利？

这个技术有几种可走的业务方向，第一，“2B”，与医院合作，为癌症患者培育癌细胞出来后，通过不同药物测试降低用药不当的风险；第二，可以征得大量的癌症病人同意，累积上万病例进行培育，再将这些样本与靶向药的建模卖给药企；第三，不一定聚焦癌症患者，可以用这项技术研究减缓皮肤衰老的方法，培育后与全球500强的护肤品公司合作。

我们可以发现一模一样的技术在不同的人手中会有不同的业务选择，每个人的市场敏感度不同，如果一开始选不对，技术再好可能也无法盈利，那这个生意就做不成。”

这也是为什么上文并没有否定企业的成功的确依赖创始人“直觉”这一观点，但这种“直觉”往往是在大量的知识与经验的积累后习得的能力，并非闭门造车，即是需要“谋定后动”。

04.CEO、CMO的职能正在变化

在企业经营中，创始人(核心经营者)、各种职能的高管、CMO常常有部分工作内容重合，但工作思路却不尽相同，周教授对此很有发言权。

 

辅导阿里新零售高管

“我觉得无论是创始人，各种职能的高管或是CMO都需要懂生意，但不同的地方在于，核心经营者具有兜底心态，他们为此承担风险，并在重大决策时有商业敏锐度和‘会算账’的能力。

根据我的观察，这个时代对于传统的职业经理人的需求是减少的，企业更需要的是‘合伙人’，传统经理人就是拿一个保底加激励，老板布置什么任务就去做的时代已经过去了，现在新时代的企业需要你具备生意思维，需要你承担一定的风险，更需要大家用共创共生的方式去经营。

对于CMO来说更是如此，CMO这个岗位消费品行业比较多，旧时代大家依赖电视投放触达消费者，但移动互联网时代很难通过一个主流的渠道去触达大部分人，而且传播与沟通领域早已从传统广告思维转换到内容互动思维，CMO要能协助企业增长，面对的复杂度与难度增加，他们需要具备更多的生意思维。”

根据狂人的观察其实已经有不少品牌全面取消CMO这个岗位，更多用CGO来代替，比如瑞幸。虽然在外界看来他们的职能十分相似，但这不仅仅是名称的替换，实际上是品牌对于生意经营认知全面提升的过程。而早在多年前，宝洁，联合利华，三得利等国际品牌早就取消了CMO职位。

从“Marketing”到“Growth”，是要求每一位企业高管掌握“经营与算账”能力，把“品效合一”贯彻到底，即一切战略的主题围绕“增长”，能够带来“增长”的战略才是好的战略。

无论是业务的更替还是内部的调整，都是为了及时跟上社会发展的一步棋，“成功”的经营者，总能用发展的视角看待时代的不断变化，以敏锐的洞察、积极的态度不断推动企业经营方式的结构性升级。

调研海底捞（董事长张勇）

 

调研名创优品（董事长叶国富）

调研得物（创始人杨冰）

 “成功的经营者有很多共性，首先是商业敏锐度，总能率先找到升级的机会；二是具有数据思维，要把商机落地，会算大账小账；第三有‘all-in’的心态，有承担风险的担当；第四聚人成事的能力，有一定的个人魅力；第五以小博大，能够出奇制胜；第六多半有点偏执狂，对于外界的杂音是不在乎的；第七超强的学习力，能够不断汲取养分完成自己企业的升级。”

即便我们作为普通人并没有过于宏大的理想，但依然不可忽视个人的成长是具有共性的，尤其是在AI如此发达的时代，个人的成长性或许才是最保险的砝码。

05.任何品牌打法的“保质期”只有五年？

菲利普科特勒在周教授的新书《生意的本质》的推荐语中提到“如果你在5年之内还用同样的方式做生意，你就离关门大吉不远了。”

周教授一直在做的工作一个是新时代商业模式(经营方式)的研究，另一个就是品牌营销的研究，如果用他的理论来观察这十年间的新消费品牌，我们会惊奇地发现任何一个希望穿越生命周期的品牌都会争取在最短的时间内成为“正规军”。

 

拜访斐乐大中华区总裁姚雄伟

“近十年是新消费品品牌暴增的时期，这些品牌的共性是在网络上因为某款爆品出圈，或是在营销打法上抓住了新的流量口，但是多半不能穿越周期。因为一招半式很难支撑一个企业的长期发展，当平台的流量贵了，或是竞争对手跟进，这些‘游击队型公司’就很难继续发展。唯一的解法就是在短时间内把自己培养成‘正规军’，哪怕你的爆品不那么爆也足以维持企业的发展。”

而成为“正规军”的第一步就是系统理解营销六力，这里干货上线，请做好笔记！

营销六力：

• 产品力：即基础产品的内部属性，外部属性和功能属性。

• 商品力：理性购买的理由有没有增值？感性购买的理由够不够戳心？

• 内容力：移动社交时代是否能迅速抓住消费者眼球，并通过情绪价值社交裂变？

• 游戏力：是否能掌握人性设置游戏规则，抓住消费者粘性，像“会员制”“积分制”等。

• 推广力：品牌在沟通与传播上，是否用上了移动社交时代的有效载体？

• 品牌力：是否能沉淀消费者心智？

为什么每一个品牌都如此重视营销？营销是品牌中最需要接近消费者的部门，同时也是最需要跟近时代不断创新的部门，在周教授看来，营销既有为品牌带来实际营收的功能，也要起到品牌“安全气囊”的作用，提高品牌容错率。

商业社会的复杂性体现在它既存在市场规则、企业结构的理性科学，又存在品牌、经营者、消费者三方的感性认知，且任何细微差异都可能具有蝴蝶效应般的变化，但在复杂中找到简单，在凌乱中理清逻辑，在未知中寻觅启示本就是人类社会不断发展的原因，这正是周教授一直希望做且一直在做的工作。

写在最后

周教授说他人生中最正确的决定就是决定去英国曼彻斯特商学院(MBS)读书，当时这所商学院的教学方法很另类，教授真正在课堂授课的时间真的很少，他们的所有课程几乎都是半实践半教学的完成，大量真实案例(life project)要求学生分成小组自己在路上去解决问题，有兼并收购，有变革管理，有新市场进入策略… 就这样在理论和实践中他们获得了前所未有的操盘经验和信心。

这一点在他担任企业高管后仍然没有改变，即使工作繁忙他依然抽时间参加各种研讨，在理论中找到可实践的经验和方法，在实践中刷新和补足理论的漏洞，在他正式成为教授开始自己的研究生涯后也并未完全离开业界，他更像是架在业界与学界的桥梁，不断帮助企业解决问题，推动生意的增长，同时观察和学习着最新的行业发展。

常常有人认为业界与学界是“井水不犯河水”，像两个平行的世界，但细想想有什么行业可以完全不依赖方法论的经验沉淀？或许摒弃傲慢，保持学习，才能获得长足的成长。可以不唯书本论，但不可以放下书本。