迈向百亿千亿：如何梳理品牌战略？|深度干货
HBG品牌研究院 4小时前
【摘要】：品牌战略不应该脱离企业阶段。迈向百亿千亿的集团型企业，面临不同的品牌战略挑战
品牌战略实际上是超越企业战略和商业战略的存在，是企业战略和商业战略之前必须首先明确的最核心战略。它不仅包含业务，还涉及组织架构的系统性规划，覆盖品类赛道选择、品牌资产、用户洞察、产品、营销、渠道、GTM等各个环节，是一个完整的、端对端的大工程。
品牌战略的落地，首先要求对品牌有一个系统性且深刻的认知。
做品牌，不是单点碎片化的定位策划、不是营销广告、不是slogan、不是VI形象升级、不是品牌故事的包装，而是涵盖从用户洞察、品牌资产、产品创新、大单品开发到营销与渠道渗透的整个系统过程。
品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。
所以我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。
品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的 HBG系统品牌六力模型 ，是体系化的能力，不是单点能力。
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正因为品牌是一个端对端的系统工程，不是某一个局部板块的简单组合。因此，企业在制定品牌战略时，一定要跳出这些误区，真正理解品牌战略的系统性。
在品牌的落地规划中，品牌战略规划的 BSM 模型中有四大板块。
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这四个模块不是凭空拍脑袋的简单决策，而是基于系统性洞察和数据分析的理性推导。要特别注意避免拍脑袋制定战略，因为这种做法大多是短视的，缺乏科学依据。
品牌战略不是拍脑袋想出来的，也不是靠直觉和口号决定的，而是要基于充分全面的战略洞察。
太多企业在制定战略时，充满了各种猜想和所谓的直觉、拍大腿、喊口号，这些都是典型的凭空决策。
或许在过去的静态市场环境中，拍脑袋方式的问题不大，因为市场还能给我们充足的时间和空间去纠偏，但如今这种环境已经不存在了。
如今的市场竞争激烈，变化迅速，时间成本变得非常高。现今的创始人都非常专业和理性，已经没有那么多时间让我们凭空拍脑袋，然后再花半年时间逐步纠偏。所以，千万不能再依赖直觉和拍脑袋。
在品牌战略 BSM 模型中，第一步就是战略洞察。品牌战略必须基于深刻、全面、系统的洞察，而不是凭空产生。大家可能在很多战略书籍中看到过“五看三定”等内容，这些具体技巧都不重要，重要的是战略洞察的底层逻辑逻辑，不必拘泥于具体的形式。
没有数据和洞察支持的品牌战略，就像空中楼阁，很容易导致品牌无法在市场上取得成功。企业应通过系统性的品牌洞察模型，了解市场趋势、用户需求、竞争对手和行业动态，结合自身的品牌现状，制定出具备执行力的品牌战略。
在进行战略洞察时，要区分清楚不同的层面。品牌需要从市场、用户、竞争、行业品类、以及自身五个维度进行全面的洞察。
现实中，很多企业特别擅长搬运大数据和大报告，但这些数据往往脱离实际，缺乏对自身的实战理解。仅仅依赖咨询公司的报告，可能头头是道，数据一大堆，但实际上并没有用，因为战略的洞察必须结合自身的实战经验。
还有一个常见的误区是，很多企业在做品牌战略时，特别喜欢关注竞争对手，却忽略了对自身的洞察。这种做法非常危险，因为企业对竞争对手了如指掌，却对自己一无所知，最终容易制定出所谓“遥遥领先竞争对手”的策略，而非基于实际情况和用户需求的战略目标。
此外，很多实战派的企业也容易陷入短期执行的泥潭，忽视了对行业长期趋势的洞察。
在当前复杂的政治、经济环境下，如果我们只顾眼前的一亩三分地，缺乏对行业未来3到5年的洞察，那么即便制定了战略，也只是执行计划，无法成为长远的战略规划。
忽略宏观环境的洞察也是企业经常犯的错误。宏观经济和政策变化对行业有巨大的影响，这不仅适用于房地产和金融行业，所有行业都只是宏观环境中的一部分。
所以，作为企业家，必须时刻关注宏观经济和政策的变化。
这也是为什么一些创始人会提醒我们要关注新闻联播，要紧跟时事动态。你今天定下的战略，不能只局限于环境，一定要站在更高的角度，洞察未来3到5年的行业趋势，才能制定出真正有效的战略。
在完成洞察后，下一步便是战略规划的关键性选择，这里面又包括6大核心问题
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这些战略选择是基于之前的深度洞察得出的，而非简单的拍脑袋决策。
有了基本的战略选择后，我们才会涉及所谓的战略愿景和战略目标，所以其顺序是有先后之分的，并非先定一个长远目标，比如今年要做 130 亿，然后再去拆解如何实现，这种做法不可取。
我们要让品牌成为钢筋混凝土筑成的坚固建筑，而不是像乐高积木那样只是简单拼接。这其实是非常缺乏体系化逻辑，无法串联在一起的。
品牌战略目标：不是纯粹财务目标
许多企业常犯的一个误区，就是只定财务目标，习惯从财务指标推导各种战略，却往往都是因为忽视了财务目标是中间过程，而并非品牌增长的终极目标、更不是品牌战略思考的起点。
当企业陷入单纯的财务视角时，往往会走下坡路。即便是像宝洁这样全球化的大企业，若让财务视角主导生意增长，问题也会随之而来。事实上，每隔几年，当宝洁出现由财务背景的 CEO 时，其生意往往都会面临下滑。这是因为财务视角只关注短期利润，而不是品牌的长期价值和用户关系。
品牌才是生意的终极驱动因素。只有品牌能带来用户，只有用户能为企业带来收入和利润。因此，财务只是生意过程中出现的一个环节，而不是起点。
品牌战略目标思考的起点，永远是品牌双重渗透率的目标——生意渗透目标和心智渗透目标。这两者必须并行，不能厚此薄彼。
品牌战略要做到品效合一，这意味着在追求生意增长的同时，品牌的心智渗透也不能忽视。即便在不同阶段，品效的合一程度有所差异，但从战略角度来看，它们必须统一。
另外，很多企业在制定品牌战略时候，容易忽视了组织目标的制定，导致在战略实施过程中，组织无法匹配预期的雄心壮志。组织能力的不匹配，往往是品牌战略无法落地的关键原因。我们常常在历史上看到很多所谓多元化扩张最终失败的企业，无论是吴晓波老师在《激荡三十年》中提到的企业失败案例，还是我们在生活中观察到的企业，它们失败并非因为多元化，而是因为多元化后组织无法匹配。
因此，企业在制定品牌战略规划时，必须将组织目标纳入其中，确保整个组织有能力支撑战略的执行。
战略目标制定完成后，接下来就是战略落地。许多企业擅长制定宏大的战略目标、或振奋人心的口号，但在实际执行时，却常常缺乏清晰的步骤和路径。
品牌战略应当像一道可拆解的数学题，这是一个系统性的工程，只有将其拆解得足够清晰，团队才能真正理解并有效落地。
如果战略无法落地，无法拆解成 SOP，无法拆解成可落地的工作板块，那它就只是一个愿望，而不是真正的战略规划。
另外，在拆解品牌战略落地时，一定要进行模块化。为什么要模块化？因为内部的组织架构是模块化的工作体系，但在不同模块之间，一定要有串联起来的底线，这个底线就是品牌。品牌是整个战略目标路径拆解的串联底线，也是核心逻辑，我们所做的每个模块的工作都是为了实现品牌目标。
企业制定的庞大战略PPT，能够让团队清晰理解50%就已经很成功了。至少让团队掌握战略的核心部分，才可能确保一定的执行效果。如果团队成员完全不能理解战略，只是停留在宏大目标和口号上，PPT再华丽也是白做，品牌战略也无法产生实际价值。
很多企业采取共创方式、头脑风暴的方式来制定品牌战略，这种方式的好处在于，若团队大多数人具备系统性品牌思维，且认知统一，讨论和辩论能够有效推进战略的完善。然而，如果团队的品牌思维不一致，共创就很可能变成无休止的争论，堆砌各种观点，最终无法形成明确的执行路径。
总之，品牌战略不能停留在目标口号上，它必须拆解为具体的、模块化的、可落地的执行规划。必须设定明确的阶段性目标和关键绩效指标（KPI），并将其细化到团队的每个层级，确保核心团队成员能够理解并实际执行这些规划。
品牌战略的成功离不开持续的复盘与优化。每年在制定新一轮战略之前，必须通过复盘发现过去的执行差距，并对存在的短板进行深入剖析与改进。
战略规划不是一次性的工作，而是一个不断优化、不断迭代的系统性管理过程。
往往一年一度的战略规划要先从去年的战略复盘开始。我们要先复盘整体的目标和差距，然后对差距进行系统性归因，切不可“以果推因”。“以果推因”是品牌战略规划落地中常见的巨大误区。我们还要复盘过去战略模块执行落地中的模块化情况，
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然后我们要进行一些战略改进的初步探讨，比如有哪些调整优化的方向？
这其实是每年战略规划一开始大家要做的战略复盘，复盘完后会进入新一轮的战略洞察、战略规划、战略落地，接着又会进入下一年的战略复盘。
所以，品牌战略管理确实是一个系统性的端对端的工作，而且是跨时间、跨阶段的，也就是说，一整年都在进行品牌战略的系统性管理。每年年末做战略复盘和第二年的战略规划，但每一天、每一秒、每一分都在落地品牌战略，这就是为什么品牌战略规划必须要踏踏实实落地，每个季度要简单复盘一次，每半年要大复盘一次，这样才能不断精进品牌战略。每年都站在前一年的基础上进行调整、优化、迭代，这样我们的品牌战略才是可执行、可落地、可迭代、可复盘、可优化的。
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