经营价格力，怎么就成了电商行业的主旋律？

各大电商平台在历史上可能从来没有像今天这般达成共识：做好价格力。

在这背后，是消费者趋于理性、信息差被抹平的市场环境所致，电商平台也相继回想起这个行业最初得以建立的缘由：最大化的优化中间成本，把质优价好的商品交付到用户手上。

服务商作为代运营服务的提供方，对于定价难有决策权，现在电商平台的这种回归，对于部分习惯了过往经营环境的服务商来说，多少有些被动转型的痛苦，甚至简单的将价格力等同于「卷低价」，由此产生矛盾情绪：当商家商品卖得越便宜，自己的经营利润也就随之缩减，所以接受价格力，就必然吃亏。

思考方式错了，就不可能接近正确答案。

消费者在下单前进行全网比价的行为越来越普遍，这是关于价格力的决定性趋势，无法从中获得正确信号的服务商，都很难称得上「称职」这两个字。

换句话说，用户未必在任何时候都只关心价格，但他们一定关心自己的钱掏得值不值，就像一句流行的俏皮话所说，「可以买贵的，不能买贵了」，这种高度在意获得感的消费需求，才是价格力的生长土壤。

服务商也必须意识到， 在新的分配规则里，达到甚至高出价格力标准的商品和店铺都将换来GMV的爆发增长，接住这一波泼天富贵，才是真正应得的回报，甚至可以说，跟上得越快，就越能站住最有利的位置。

毕竟，价格力运营开始变成电商竞争的基础能力，专业的服务商实际上应该要比品牌走在更前面，化被动为主动，把价格力融入到自己全货盘运营里，经营好价格力，也是为了全店的GMV增长服务，而不是孤立的策略，只把价格力视为短时间的促销手段。

至少，从抖音电商的案例来看，第一批学会价格力经营的服务商，已经在这个版本里如鱼得水，获得了商业上的巨大回报。

供给侧的价格力，就是消费端的获得感

服务商究竟有没有做好价格力，取决于消费者的购物体验是不是获得感满满，以服务商星罗对快消品巨头宝洁的运营为例，就很有代表性。

快消品行业的特点非常突出，那就是产品使用时限短、消费频率高，爆品作为品牌迅速占领市场、提升份额的利器，对生意的长效经营至关重要。然而，快消品牌SKU有限，虽然容易出爆品，但爆品的生命周期波动较大，如何尽可能的延长并实现二次增长，是服务商最重要的KPI之一。

众所周知，大型跨国品牌对于控价的考虑因素很多，很难在定价上大起大落。而星罗依然为宝洁设计出了参与价格力竞争的方式，总体思路在于，在控好价的基础上，通过专属加赠、多套组等丰富手段，拉满了畅销爆品的价值感。

比如针对宝洁的爆款洗护套装，打造同规格的全网价格优势，并在抖音电商推出专属加赠及专属套组首发，由此撬动了平台的流量加持，而在蜂拥而至的消费者面前，又有着精心优化后商品卡，或是达人橱窗及达人挂车，去承接这波流量，将爆品赋予了长效优势。

显然，宝洁确实不是——也不可能是——抖音电商站内最能以低价致胜的快消品品牌，但在强化了商品的价值感后，用户从多个场景里都能感知到下单套装非常划算的讯息，进而引发购买行为。

在星罗替宝洁做好价格力后，单品曝光拉升了140%，猜喜GMV更是提升了超过500%，事实证明，只要「心意到了」，爆品依旧能焕发新生，再次引爆市场。

价格力的底层逻辑，其实是商品价值的体现，它可以分为硬规则和软机制两个部分，前者是理性的数字，目标是不要卖得比别家贵，后者是感性的体验，用更高的配置和服务，去让消费者感到「物超所值」。 服务商需要软硬兼施，平台就会给够资源，把更多的顾客导向店内，商家的销量自然水涨船高，进而为服务商带来了更多的业务机会和收入来源。

服务商应该把价格力理解为一套优价增长方案

表面上看，价格力是作用于商品的，但高明的服务商，会让它造福于全货盘，以致于把品牌的持续增长轨道，也建立在价格力的竞争优势之上。

和上面的快消品行业案例不同，服饰行业受季节性影响较为明显，SKU也更多，品牌通常既要操心出清积压的库存，又要打爆当季的新品，这本是两种互相割裂的场景，但在服务商祈飞为某男装品牌的策动下，价格力成为了同时串起两大场景的杠杆。

在今年早春的上新期，祈飞为品牌的爆款冬衣制定了反季特价的策略，从999元大幅降低到586元，顺利吸引了大量前来「捡漏」的用户，就在品牌直播间热度持续高涨的过程里，祈飞搭配了春夏新品一起主推，使没有降价的新品分享到了降价活动带来的流量，实现了新款卖爆、反季款售罄的成绩。

在这个例子里，价格力策略扮演了「钩子」的角色，服务商以前需要花钱采购流量，现在则以成本转嫁的形式，在可以接受的范围内降低客单价——更是选择了本来就有降价空间的库存商品——由此撬动平台的流量激励。

最终，这家男装品牌在促销期间，反季款成了给消费者发放的福利，库存售罄，「沾光」的新品则斩获26%的GMV增长，超出预期，体会到了价格力+全货盘运营策略的小小震撼。

合理的降价可以是手段，或者更准确的说，是接触用户的技巧，但它绝对不是最终的目的，在建立了价格优势之后，商家才有大展身手的空间，去谋求整体生意的增长。

从这个角度来看，价格力很像是一张门票，只有拿着它，才能入场参加电商市场的新一轮竞争，也只有入场了，才有机会，如果被拦在外面，再多的招式，都打不出来。

因此，对于所有还在苦恼于发掘增量的服务商来说，都得读懂，并且适应。

服务商启视传媒给家电品牌雷鸟「下锚」的例子也很经典，这是一个耐消品市场，用户的消费决策链条偏长，下单相对谨慎踌躇，启视传媒的选择，是把主推的雷鸟电视85鹤6PRO 24款制定了全网统一价，确保在抖音站内不会比其他平台更贵，同时对预付尾款的用户升级福利，加赠会员权益，打爆了618大促。

在主推款被赋予了全网独有的经济价值之后，启视传媒以SKU更加丰富的货架去承接溢出流量，将引流过来但对不适合爆品的消费人群输送到全店，因为提前建立了价格力的用户认知，激发了他们对于雷鸟有着优价好物的判断，最终既跑赢了销量，也收获了声量。

要知道，雷鸟在电视行业是一个相对较新的品牌，和同行比起来，知名度是偏弱的，但在这次用价格力策略带动全货盘销售后，它在抖音电商平台上成了活动期间全面屏电视人气榜的第一名，全店GMV提高了615%，涨幅惊人。

服务商的进化论：只有站得更高，才能拨云见日

被誉为「全球战略定价之父」的汤姆·纳格博士，讲过两种截然不同的定价思路，一种是从成本定价法，从成本出发，加上利润空间，就可以得出价格了，另一种则是价值定价法，优先考虑的是客户愿意出多少钱，再来设计出商品价格。

在汤姆·纳格看来，价值定价法虽然显而易见的更加优越，但是测算商品的经济价值是一个极其复杂的过程，在他做研究的时候——上世纪九十年代——无论是数据总量还是市场细节，都远远不足以解题。

但在今天，数据反馈的规模和质量都不再成问题——价格力的变弱或是变强，都会很快的反应到转化率上——服务商也必须具有同样的敏感度，去站在顾客的角度判断商品价值。

价格力的经营或许会短期拉低客单价，但赢得市场后的长线生意健康增长才是最重要的，这也正是服务商们需要尽快消化的游戏规则。

根据麦肯锡发布的「2024中国消费趋势调研」报告显示，今年中国消费者的乐观情绪有所提高，消费升降级也同时存在，但并未出现消费降级明显高于消费升级的情况，在部分品类里，消费者预期增加的支出受价格驱动明显，「表明消费者的选择呈现出少而精的趋势」。

只能说，「不是xx买不起，而是xx更具性价比」的网络热梗还在继续，服务商要明白的是，价格力不是一朝一夕的取舍，低端局靠价格力打开市场、拉动增长，高端局用价格力重建品牌、定义价值，越早学会驾驭价格力的服务商，就越是能够在抖音电商的新生态里如鱼得水，拿到最有利的资源。

无论如何，这就是电商行业的又一次起点，大家都要重新回到起跑线上，重造参与构建商业模式的竞争力。