一代经营大师宗庆后逝世，5个关键词回顾娃哈哈的营销战略

TopMarketing

9月前

【摘要】：专注主业，小步快跑

2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病救治无效逝世。

作为家喻户晓的国民品牌“娃哈哈”的领导者，他曾荣获全国劳动模范、全国优秀企业家、中国经营大师等称号，其开创的“联销体”成为美国哈佛商学院的案例，除此之外，娃哈哈品牌的创立与成长还有许多重要节点，无一不透露出这位中国本土优秀企业家运作快消品的眼光及营销能力。

TOP君将娃哈哈品牌成长过程中的重要营销节点梳理为5个关键词，在对宗庆后先生表达纪念和追思的同时，供业界瞻仰回顾和学习思考。

1.需求发掘：瞄准儿童细分市场

1988年，宗庆后在浙江医科大学营养学教授的指导下开发了属于公司的第一款口服液，但产品的命名是个难题。据称他在杭州媒体上有奖征名，在传统媒体具备强大影响力和覆盖范围的当时，这次征名活动引起了轰动，为产品推出做足了预热。

在几百个应征名字中，宗庆后选择了“娃哈哈”这个名字，却受到评审专家和公司内部的一致反对。因为要从代工厂转变为自有产品的企业品牌，第一款产品的名字大概率会成为品牌名，而娃哈哈这个名字显得过于幼稚，并且将会把适用于全年龄段的健胃消食口服液限定为儿童产品。

在当年的时代环境下，宗庆后已经具备瞄准细分市场的意识。他认为当时市面上的保健品都是面向全国10亿人的，瞄准2亿的儿童群体虽然看起来缩减了潜在市场，但能够相对精准地铺开广告，迅速切入市场。以现在的眼光来看，宗庆后定位“专做儿童生意”，其实牵动的是每一个家庭单位，这一关键决策成为他日后成功的基础。

2.渠道创新：联销体绑定经销商利益

宗庆后被称为营销大师、管理大师，与他开创的“联销体”制度分不开关系。

90年代后，随着一开始的国营渠道逐渐瓦解，娃哈哈发展起一批个体经销商，但这种“厂家先发货，经销商后付款”的“赊销”模式使得娃哈哈时常被拖欠货款。

宗庆后经过对全国各地和乡村的调研，在行业首创“联销体”制度，即将经销商与娃哈哈的利益捆绑在一起。具体来讲，娃哈哈要求一级经销商提前缴纳“保证金”，先交清货款，娃哈哈再发货；在每年年底，娃哈哈给经销商返还保证金及利润。此外，娃哈哈严格制定了分级的价差体系，严禁经销商串货，牢牢把控了定价权力，从而更好地分配利润。

“联销体”建立起来后，娃哈哈的经销商与品牌形成了更为坚固的利益共同体，促进之后的销售增速迅猛发展。更重要的是，这样成熟的销售网络让娃哈哈在以后推广新品有了最根本的底气。

3.树立形象：重视政企关系与慈善事业

1994年，为了解决三峡工程移民安置和库区经济发展问题，宗庆后作为对口支援考察团的一员，决定兼并涪陵3家特困国有企业。当时大家普遍认为这样的对口支援方案“在商业上不是一个好项目”，但宗庆后坚定地推行了该计划。最后，娃哈哈不仅在资金上投入了一个多亿人民币，还在安置人员方面帮助涪陵当地安置了1200名移民，同时全盘接收三家特困企业含离退休员工在内的1300多名员工。

经过此举，当时的国家主要领导都先后到涪陵娃哈哈工厂视察，对娃哈哈保持着良好的印象。或许这也是后来的品牌舆论危机中，宗庆后能够将信息直接反映到中央部门和高层领导的原因。在传统媒体时代，媒体与政治具有明面上的强相关性，以奉献社会为理念的宗庆后用实际行动树立起了企业形象，也获得了渡过难关的有力支持。

在大众媒体时代，宗庆后仍然坚持慈善事业，每年资助下岗职工、困难家庭，2009年浙江省娃哈哈慈善基金会成立，至今年1月已累计助学、助孤、助老、助残超过7亿元。作为企业家的宗庆后展现出本土企业的社会担当，这些也无形中化为品牌的资产，提升消费者的好感度。

4.多元尝试：专注主业，小步快跑

面对媒体，宗庆后将自己的成功经验归纳为“专注主业，小步快跑”。所谓“小步”，是指在决策上小心谨慎，发现不对立刻撤退止损；“快跑”是指机会一旦出现，就迅速行动，把握机遇。

在这样的思想指导下，娃哈哈逐渐从专做儿童生意的定位扩展到面向大众的食品饮料企业，纯净水、营养快线、非常可乐等产品是从众多尝试中得以保留下来的爆品。

多元化尝试背后难免有更多失败。 在2012年后，互联网使得市场环境加速变化，娃哈哈似乎也嗅到了危险的气息而加快多元化转型的步伐，奶粉、商业地产、白酒……跨界尝试屡屡失败，宗庆后对此表现出平和的心态，毕竟在资金雄厚的基础上这些只能算是“小亏”，但如果因为害怕挫折就放弃尝试，那么永远也不可能创新。