“ 对普通人来说，定位和聚焦是唯一靠谱的成功学 ”

对于普通人和中小组织来说，定位和聚焦几乎是唯一靠谱的成功学。

一个人就是一个公司，也是一个品牌。在商业世界中验证了无数次的方法论，在个人事业领域同样有效。

“定位” 就是找到那个能赚钱又擅长的区域。“聚焦” 就是在那个区域投入能量，包括时间和注意力。

如果在工作中找到了 “定位”，工作就不是苦役，而是不断自我精进的道具。

如果你在人际关系中找到了 “定位”，你就不必耗费能量去维护关系，而是能从关系中获取能量。

如果一个品牌找到了 “定位”，你的广告就是投资而不是试错。你投广告的钱，顾客都会加倍返回给你，竞争对手也会帮你出钱。

很多人觉得自己很普通，所以不需要战略或定位。这是错误的观点，不是成功之后才需要战略，而是有了战略才能够成功。

很多中小组织和品牌也有类似的看法，认为只有大企业才需要战略和定位。

然而真相是越小的组织越需要正确的战略，有了正确的定位才能变大，而不是变大之后才需要战略。

正确定位之后，要做的事情就是聚焦。

艾·里斯有一个很有洞察力的观点：聚焦就是预测未来，并让未来提前发生。这句话明确了聚焦的前提：正确预测未来。

但是即便你正确预测了未来，聚焦也很难做到，因为聚焦意味着舍弃。

但是你还是要去做，因为聚焦很有效，因为它意味着以定位为引领，重塑所有资源。

但是聚焦也很危险，因为一旦定位错误，聚焦越成功事业越失败。

定位和聚焦不能保证你必然成功，因为趋势、竞争和你都在变化，所以定位（positioning）是在动态变化的。

但是对于普通人和中小组织来说，定位和聚焦几乎是唯一靠谱的成功学。因为它是在商业世界中验证了无数次的品牌哲学。

1.越小的组织，越需要正确定位

“定位理论”指导下的品牌都需要花很多钱做广告，只适合大企业？中小企业做不起“定位”？甚至有人说，没有1亿广告预算的企业没必要做“定位”。

这当然是一个误解，也是一个合乎认知的误解。

因为只有大传播的品牌，才能知道它的存在，也顺带知道“定位”的存在。所以就产生了“没有大传播就做不了定位”的认知。

这是一个认知上的事实，我们当然也要承认

但是不用大传播，也可以做好“定位”，其中关键是：准确定位和寻找空位机会。事实上，越是预算少的中小企业，越需要做定位。因为只有做好定位，才能从中小企业成长为大企业。

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量广告费才能打造品牌。中小型企业也能创建品牌，而且可以在区域范围内战胜大品牌。

看起来有点夸张是不是？一个年营业额百万的小企业也能战胜百亿级甚至千亿级的企业。这就是正确定位的力量。

以县城里的酱油品牌为例，其需要面对市一级别的酱油品牌的竞争，也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。

县城的酱油品牌可以定位：只卖60天新鲜无添加酱油。大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。理论上说，其他品类的小品牌也可以使用这个策略。

其实《定位》书中讲过长岛银行的例子，也是区域品牌“定位”不需要大传播的例子。很多人对“定位”的所谓质疑，真的只是没有认真读书导致的。

继续说这个区域酱油品牌，接下来他还要继续前进，不以大传播的方式占据并做大这个“定位”。

最关键的核心法则是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。

以王老吉为例，在他通过大传播进入大众人群之前，一直在西南区域的火锅渠道、川湘菜渠道默默发展，刻意不要引起可口可乐的关注。不仅没有大传播，反而要特别低调。

这属于发现并占据一个“定位”的阶段。

当他要做大“凉茶”这个词的时候才开始大传播。而这个时候，餐饮渠道的畅销足以支撑他的传播费用。

这是占据并做大一个“定位”的阶段。

当然具体的做法不会这么简单。这里只是澄清一个事实：没有大传播也可以做好“定位”。

说到这里，或许有人会觉得：是不是只要找到一个细分的场景，就等于是找到了属于自己的 “定位”呢？

并不是。

认知优势（也就是“定位”要达到的效果）比场景更重要，认知优势是炸药，场景触发是引线。

在通勤咖啡或者办公室咖啡这个场景中，早就存在雀巢咖啡，顾客为什么不选雀巢？

在没有瑞幸之前，顾客也会把星巴克带到办公室。在很多写字楼一楼大厅就有星巴克，顾客完全可以带着星巴克到公司。

还有很多靠近写字楼的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡机，顾客为什么不选他们？

仅仅是因为瑞幸可以送到顾客手里吗？如果是因为便捷，那么顾客手冲雀巢咖啡不是更便捷？如果是因为好喝，那么顾客直接从楼下买星巴克不也很好喝？

还是那句话，没有哪个品牌能够占据一个场景，就像没有哪个品牌能够占据一个人群。所以从场景或人群开始思考品牌，一开始就错了。

品牌的起点是顾客认知，因为品牌能够在认知中占据一个位置。

比如安全插座、凉茶、可乐、年轻的可乐、天然水、年轻的白酒、安全的汽车、智能的汽车、补脑的饮料、火锅、汉堡、酸菜鱼，等等。这些位置分别都有一个品牌去占据。

然后他们才可能进入某个场景。

瑞幸咖啡通过商业模式创新，占据了一个“比星巴克便宜，比冲泡咖啡好喝”的位置，这个位置可以定义为：性价比高的外卖咖啡。他没有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比冲泡咖啡贵，但是他比冲泡咖啡好喝。

为了不让顾客觉得他不如星巴克，他在认知上关联星巴克，说自己便宜是因为模式创新，星巴克贵是因为房租和智商税，以此解决顾客的心理障碍：别人不会觉得喝瑞幸是没钱。

那些想喝咖啡，又觉得星巴克太贵、手冲咖啡不好喝的顾客，就会选择瑞幸。而通勤场景或办公室场景，是瑞幸能做到这一点之后的选择。

总之，认知优势比顾客场景更重要。是占据了认知优势的品牌进入了某个场景，而不是因为品牌选择了某个场景而成就了自己。

“认知优势” 是炸药，“用户场景” 是引线。 只是点燃引线无法引爆流行，只有炸药找不对场景也不行。

总之，预算越少，越要做“定位”。只要正确定位，才能少走弯路，高效率地创建品牌。正确定位的第一步，是在外部顾客认知中占据一个词，然后再去打造产品、选择渠道、拓宽场景，先后顺序不能乱。

认为要有大传播才能做“定位”，是一个合乎认知规律的偏见。 因为我们只能讨论现象级的品牌，这些品牌通常都花了很多钱做营销。例如我前面讲的那个县城酱油品牌叫“琅琊台酱油”，它很难引起多数人探讨的兴趣。

但不能因此得出结论说只有大传播才能做“定位”。反而是预算越少的品牌越需要正确定位，这样才能成长为大品牌。

2.“聚焦就是预判未来，并让未来提前发生”

战略的核心是顺势而为扬长避短，从外部视角出发洞察自身的优势，并持续做大这个优势。

在今麦郎、康师傅、统一等方便面品牌的商战中，我们发现他们都有相同的内在规律：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。

在咨询成果转化为企业成果之前，最重要的动作就是聚焦。把资源聚焦于有前途的核心品类、核心产品上，才能真正在企业外部创造顾客。

但是，如果没有对企业优势的洞察、没有对时代趋势的判断，盲目聚焦只会让企业在窄小的赛道上固步自封。

3.洞察行业趋势

战略的第一步是发现趋势。从空间上看，趋势是关于全局的，而不是局部的。从时间上看，趋势是关于长期未来的，而不是短期眼下的。

2014年之前今麦郎已经连续三年亏损，整体格局如下：

在顾客眼里，方便面是按照价格分类的。

就像在汽车品类，顾客认为15万是中高端汽车和中低端汽车的分水岭，在食用油品类100元是中高端和中低端的分水岭。

品类是由顾客定义的。

很多品牌不明白这一点，自己凭专业技术或内部愿景定义一个品类，是妥妥的内部思维。

就像乔布斯曾经把移动智能设备定义为个人数字助理，顾客听不懂，后来定义为智能手机，大家就懂了。

3.5元以上利润最好，但是销量小。1元以下销量大，但是利润低，并且在大幅下滑。

2.5元和3.5元的品类是主流，销量和利润都很好，统一和康师傅在这个赛道处于领导地位。

1.5元的品类市场第二，但是增长速度最快。白象和今野（今麦郎旗下品牌）处于领导地位。

咨询公司建议今麦郎聚焦1.5元赛道。此情此景，跟长城汽车在2009年遇到的情况极其相似：占据70%市场份额的家轿市场不去抢占，为何要聚焦只有5%的SUV市场？

咨询公司的观点是：这个赛道的潜力还没有完全释放出来。

几乎在每一个行业中，现有核心业务不仅在目前，也会在未来相当长一段时间内都是企业成长的主要动力，而且这种成长幅度很可能超乎想象。

企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。 在核心业务上投入资源太少，因此陷入困境。

——《品类战略》

我们认为这个解释还不够，你凭什么判断这个赛道潜力还没被挖掘呢？万一另一个赛道潜力更大呢？

咨询公司的回答是：比中国市场更成熟的日本方便面市场显示，主打性价比的方便面更受欢迎。

咨询公司也是这样回答长城汽车的：比中国市场更成熟的美国汽车市场显示，SUV车型从1965年开始用了40年的时间，从小众车型成为主流车型。预判趋势才能把握趋势。先进市场的趋势就是中国市场的发展方向。但是这还不够，预判趋势的第二步是发现优势。

4.占据优势位置

1.5元市场是今麦郎的传统优势品类，2.5元和3.5元市场上康师傅和统一已经杀红了眼，广告投入已经超出必要。今麦郎再投入资源到这个市场，胜算就很小了。

咨询公司不建议长城汽车聚焦家轿市场的理由也是这样的，家轿市场占整体汽车市场份额的70%，但是各大汽车品牌已经占据了领导地位，长城汽车的机会很小。

波司登羽绒服停售四季服装，只卖羽绒服。回归优势，又从优势出发搞270天都可以穿的的轻薄羽绒服。除了夏天别的季节都可以穿。

这就是聚焦加追击。先占据根据地再出击，而不是四面出击。

优势一方面要看企业能力，一方面也要看竞争环境。

对今麦郎而言，销量多半是由1.5元的今野贡献的，同时企业多年深耕三四线市场，渠道能力足够。

当然，有效战术也要符合企业能力。今麦郎方便面是一个总成本领先的案例：

地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好。

工厂在欠发达地区，用工成本低。

今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力。

今麦郎集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道成本低。

以上四个优势形成叠加效果：因为渠道成本低，新产品可以快速大量上架，新产品卖得好，对上游议价能力就更强，于是成本更加领先。环环相扣、层层递进。

所以今麦郎的一袋半、一桶半方便面竞争对手无法模仿。

总成本领先并不是靠低成本领先，而是通过环环相扣的运营活动，提高企业的运营效率，降低企业的运营成本。

低成本竞争的思路，是偷工减料甚至违法经营。总成本领先的竞争思路，是通过聚焦和差异化的经营思路，为顾客提供性价比更高的产品。

我们认为，在今麦郎方便面的这个增长飞轮上，还应该加上一个要素：认知。传统的总成本领先理论，只存在于企业内部。它忽略了外部的顾客认知也是增长飞轮的一部分。

5.发现有效战术

统一和顶新进入大陆市场的时候，顶新（康师傅的母公司）方便面调研发现大陆顾客更喜欢牛肉面，统一则主推鲜虾味方便面，因为鲜虾味在台湾卖得最好。

这就是没有深入一线寻找有效战术。

聚焦本身不能让未来提前发生，也不能把企业优势与行业趋势关联起来。正确的聚焦才可以。

如何正确聚焦？去一线市场寻找有效战术，将之升级为战略。

咨询公司在服务今麦郎时发现了一个有效战术，今野拉面每包重100克，高于白象的低价产品85克。今野初期表现很好，但是在白象的 "买六赠一" 的促销战术下被遏制了增长势头。

咨询公司认为 "加量不加价" 是低端市场的有效战术，并将之升级为战略。2014年，"今野拉面" 更名为 "大今野拉面" 。广告语是：大今野，大面块，6袋顶7袋，一箱等于多4袋。

这个有效战术还需要——启动专家品牌，聚焦传播资源推广——否则也不能奏效。

如果没有专家品牌和资源法则，那么白象复制这个战术，再加以大范围传播推广，顾客就会认为白象是大面块方便面的专家品牌。

寻找有效战术的意义不止于此，它还是整个战略的落脚点。

马云说过，“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。”

经常有人觉得咨询公司给的战略建议难以落地，咨询公司又觉得是企业执行力不行，缺少企业家精神。很多合作就陷入这样的扯皮状态。

其实这都是不懂得寻找有效战术的品牌哲学，如果我们能够从一个已经存在的有效战术出发构建一个战略，那么战略是必然能够执行的。因为它本来就是存在于真实市场中的真实战术。

6.战略推动战术

预判了趋势，发现了优势，如何把优势和趋势关联起来呢？聚焦。

集中优势兵力是战争的第一法则。克劳塞维茨在《战争论》中说，“必须在决定性的领域投入决定性的兵力”。

聚焦不只是战争论的核心，也是管理的核心。德鲁克所说：集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。

聚焦就是预判未来，并让未来提前发生。

这句话可以换一个角度说：要站在未来看聚焦，聚焦不仅可以占据根据地，更可以做大根据地。停留在现在看聚焦是错的，不能以当下的份额看待聚焦。

我们认为聚焦是可以让时间加速、让未来提前发生的有效战术。SUV车型在美国成为主流用了40年的时间，在中国只用了20年的时间。

为何有这样的区别？因为SUV作为一个物种在美国的演化是自然进行的，在中国是人为、刻意、聚焦之下推动进行的。

具有聚焦思维的品牌，相比其他品牌处于更高维度。但是为何聚焦看起来这么简单，却这么难做到呢？因为聚焦意味着舍弃。

曼施坦因说，追求多个目标，然后使资源分散，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。

统一方便面和康师傅的竞争中落于下风的时候，企业战略转向聚焦老坛酸菜面。

在聚焦战略初期，统一面临巨大挑战：生产能力过剩，企业每月承担数千万元的固定成本；因为产品品类减少，渠道商大面积流失；销售业绩滑坡，团队士气低落。

正确聚焦的威力巨大，2008年统一方便面收入22.5亿，康师傅方便面收入143亿。产品线分散的统一销量最高的单品只有1.2亿，产品聚焦的康师傅红烧牛肉面单品销售就有50亿。

康师傅一个单品的销售额是统一全线产品的两倍。

意识到正确聚焦的威力后，统一集团在2009年开始聚焦老坛酸菜面，当年就在区域市场上实现5亿销售；2010年走向全国，实现20亿销售；2012年统一老坛酸菜面销售额超过40亿。

7.持续做大成果

聚焦成功的下一步是追击。侧翼战必须转化为进攻战，否则侧翼战的成果也难以持续。

在品牌势能比较弱的时候，防守是最好的进攻。当品牌势能处于优势的时候，进攻是最好的防守。

今麦郎在下沉市场的1.5元品类占据优势位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品类发起进攻战。如果不这样做，康师傅和统一就有可能复制今麦郎的有效战术，在中高端市场推出大块装。

如果测试成功，甚至可能从中高端市场下沉到三四线市场，争夺今麦郎的核心市场。那么对今麦郎来说，最合理的态度就是主动进攻，把下沉市场的侧翼战转化为中高端市场的进攻战。

今麦郎启动了专家品牌战略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。

长城汽车在中低端SUV品类取得领导地位后，也启动专家品牌WEY进入中高端市场。

总之：

战略需要聚焦，但聚焦不是战略。如果没有一个全局性的视野，盲目聚焦只会让企业错得更离谱。例如小鸟鲜燕，在即食燕窝中聚焦孕妇燕窝，没有看到燕窝已经进化到鲜炖品类了。例如知乎，还在读文时代搞知识问答，没有看到移动互联网已经进入短视频时代了，用户更愿意在抖音上学知识。

一个完整的战略离不开以下要素：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。其中聚焦是将企业的洞察转化为外部成果的关键环节。