价格战之后，快递企业如何构筑新“核心竞争力”？

即使是深夜，上海青浦区新协路上依然会回响着卡车装卸货的声音。这里坐落着圆通、中通、顺丰等物流企业的集运中心和产业园，距离外滩33公里，有着和大都会截然不同的气质，却又同样繁忙有序。

成千上万的快递，都要由此进入上海，或者由此从上海运往全国，然后成为消费者生活的一部分。许多人会感慨于快递业的发展，根据国家邮政局的数据，2022年中国快递业务量超千亿件，业务收入超万亿元。

但很少有人知道，是什么塑造了今天的行业格局，那些耳熟能详的快递公司，又经历了怎样的惊涛骇浪。

商业世界多变而残酷，每一次变化都会重塑竞争逻辑。谁能抓住新的行业核心竞争力，谁就能在新阶段抢占领先位置，而那些没能赶上变化的玩家，只能在行业洗牌中落寞退场。

我们已经见证过快递业的淘汰出清，而现在，快递业的新浪潮已经再次涌起。「深响」试图在回看历史，着眼当下的过程中，探究以下问题：

民营快递发展至今，竞争逻辑出现过哪些转变？不同阶段的核心竞争力是什么？当“量”的红利减退，快递业从高速发展转入高质量发展，新的核心竞争力应该是什么？应该如何获得？

第四波浪潮

 

1993-2023，民营快递三十年，经历了四个关键发展阶段。

第一个发展阶段的关键词是“电商”。2005年，国内电商的规模化增长，给了快递公司数以亿计的包裹运送机会。圆通、申通、中通、韵达先后和淘宝签约，在电商件大潮中迅猛增长。 

第二个发展阶段表现为“转运中心直营化”。2009年开始，部分快递企业认识完全加盟制的不稳定，着手将转运中心收归直营——圆通收编了广州和宁波等地的转运中心，中通、韵达也在推进类似的进程，韵达于2015年实现转运中心100%直营。自此，行业基本确定下“转运中心直营+末端网络加盟”的经营模式。

“转运中心自动化”则是行业第三个发展重点。“双十一”等线上大促的盛行，极大促进了快递量的增长。2014年邮政行业发展统计公报显示，我国快递业务量六年增长8.2倍。巨大的包裹量，迫使企业投入于转运中心的自动化改造，用技术打破人力效率的天花板。

三个发展阶段，考验着企业的商业嗅觉和魄力、协调各个利益相关方的能力，以及财务实力和运营能力。这场无限游戏的残酷之处在于，跟上了变化的企业并不能高枕无忧，企业只是拿到了下一轮角逐的入场券，且时刻要为新的变化作准备。

现在，新一轮变化出现了。

经历多年的高歌猛进，快递业“量”的红利正在减退，行业必须从高速增长转入高质量发展。高质量发展要求企业更好地管控成本，提供更优质的客户体验，用更精细的方式获得增长。

但事实却是，快递业很大程度上还停留在“粗放”的状态里。行业屡陷价格战，恰好说明了企业之间只能简单粗暴地争夺市场。无论是管控成本，还是提升体验，行业的传统做法都无法给出令人满意的答案。

目前，价格战硝烟逐渐淡去，但企业依然要找到新的出路。近年来，各家企业在数字化升级、物流基础设施、并购扩张上的投入只增不减，目的都是在第四波浪潮中找到新的核心竞争力。

什么样的做法更有可能是答案？在梳理诸多研报、企业动态，并与业内人士交流后，「深响」决定聚焦一个关键词：数字化。

探寻新出路

 

数字化是个热门概念。当映射物理世界的数字世界被构建出来，当技术和业务深度融合，不同行业都可能从中找到创新空间，突破现有的业务限制和效率天花板。制造业的柔性制造，零售业的C2M，都能佐证数字化的价值。

那么在快递行业，数字化的魔力又将如何显现？它是否就是决定行业新未来的核心竞争力？

所谓核心竞争力，需要具备两个要素：1、能影响全局；2、能形成壁垒。对于第一点，结合行业实践和业内观点，「深响」认为数字化有着重塑快递业游戏规则的能力，具体可以表现为以下三点：

一、破题“加盟网络管理难”

在以往，加盟制快递企业给人的印象是网点多、价格低，但体验欠佳。这与公司总部对分公司的管理能力不足有关。据「深响」了解，加盟制快递企业原先的管理机制相对低效，只能依赖人力层层上报。出现问题，管理方式往往只有简单粗暴的“罚款”。

但数字化提供了新的可能性。当公司向分公司输出数字化工具，让数字化渗透整张快递网络，总部可以即时掌握分公司各个维度的指标变化，监控快递全流程的各类数据，从而对不同的问题作出更及时、更精细化的调整判断，实现全网的降本增效。

二、“直连客户”

在传统的加盟制里，企业总部连接着分公司，分公司连接着客户，总部和客户之间缺少直接的联系。数字化能力的加入，将使企业总部有能力制定直连客户的营销策略，为客户打造差异化的产品和服务体系，由此优化服务体验，增强客户粘性。

三、跳出“同质化”困境，强化品牌价值

“同质化”是快递业屡陷恶性竞争的原因之一。由于历史原因，对于“通达系”各家公司的差异，B端客户和C端消费者并没有太多感知。若想跳出同质化竞争，企业必须走出自己的品牌之路，这势必要依靠服务体验的提升。

数字化能力加入后，快递企业能将成熟的数字化工具应用于客户服务场景，显著提升客户体验。在“直连客户”的基础上，企业也将有更多的空间做差异化探索，以灵活的姿态提升品牌价值。

这些设想在逻辑上都是可行的，但企业想将逻辑落地并不容易。尽管各行各业现在都在讲数字化，但怎么做好数字化，现在并没有产生可供复制的标准路径。

问题有很多。首先是认知问题，数字化是一把手工程，考验领导者的判读和定力。在实际执行中，如果将数字化转型跟某个短期指标挂钩，很可能导致数字化的走形，甚至影响公司的转型信心。

再者，在公司内部，数字化转型必然涉及技术部门和业务部门的协同，甚至要在组织架构上大破大立，主导者能否顶住压力打破“部门墙”？在外部，合作伙伴能否适应公司的数字化转型节奏，怎么做好激励和利益分配，一切都在给转型提出挑战。

此外，具体实践中还有各种难题。一些公司花钱建了数字化平台，但其数字化程度仅停留在表面，数据没有深入业务场景发挥价值。还有一些公司，针对零散需求采购或自研了各种数字化产品，这些产品互不相通，形成“数据孤岛”，公司后续也陷入了“重复建设”困境。

怎么做好数字化？如何让系统里的每个“人”都融入数字化大潮？每个公司都只能自己探索出一条路来。和上一阶段的自动化不同，数字化不是只靠资金采购设备就能完成。产品只是结果，真正难以复制的是推进数字化的过程，以及从思路和行动上都拥抱数字化的“人”。

但也正是因为难，成功踏上数字化之路的企业，将构筑起符合新阶段竞争逻辑的壁垒。在这方面，我们选择参考一个近年在数字化转型方面颇有成效的玩家：圆通。

 

圆通的实践

 

圆通的数字化转型自2019年开始，是公司近年投入的重中之重。许多人对数字化的印象是“抽象”，但圆通的数字化非常具体。

以“金刚系统”为底层数据系统，圆通开发了全链路管控系统，形成包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“客户管家”、“行者系统”在内的系统和平台，这些系统覆盖揽收、中转、派送、客服等业务全流程，实现对快件流转全生命周期的监控。

在圆通总部，工作人员向「深响」展示了装在手机里的“管理驾驶舱”。通过“管理驾驶舱”，业务人员可以直接查看各省市分公司的经营指标，监控快递全流程的各类数据，总部对快递网络的管理能力显著提升。 

与此同时，圆通总部还将自主研发的财务、人资、客服等数字化系统输出给分公司，以此实现“分公司标准化”、打造“非直营的直营体系”（体制是加盟制，管理达到直营水平）。

在以往，面对月发件量10万+的客户，分公司账单统计工作量巨大，接入“网点管家”的“财务系统”后，分公司每月每个客户的所有详单都可以一键生成，业务量、派件成本、场地费用、人工开支等项目情况清晰可见。分公司不仅能减少财务人员配置，又快又准的出账也保证了客户体验，增强了客户粘性。

“客户管家”则是圆通提升客户体验的关键抓手。以“拦截”场景为例，客户原本一天有20多个拦截件，都要靠人工解决，如果客服下班了，就只能等到第二天，但分公司在接入“客户管家”后，智能客服就能24小时即时响应客户需求，处理99%的问题件。

这些数字化实践的成效，在圆通的业务、财务指标上均有显现。2022年二季度，圆通以16.2%的市场份额超越了韵达（15.68%），并连续三个季度保持行业第二。2022年全年，圆通实现营收535.46亿元，同比增长18.6%，归母净利润39.2亿元，同比增长86.3%。

作为一个“薄利”行业，快递企业利润的改善相当依赖单件快递的收益。自2021年第四季度以来，圆通的单票利润表现呈现明显上升趋势。2022年四季度，圆通的单票快递净利约为0.24元，同比、环比均有提升。

比起成果，真正难以复制的是过程。跨越难关背后，圆通在转型中展现的魄力和专业能力不容忽视。

数字化成为热门概念是这几年的事，但圆通的数字化基础可以追溯到更早的时候。2007年，圆通速递创始人喻渭蛟在美国参观完联邦快递、UPS后，意识到“要加快、加大对信息化的投入，让信息科技引领圆通的未来”。2009年，圆通与IBM合作，投入数亿元，建立开发信息技术平台，圆通从此有了自己的“金刚系统”。

所以，圆通的数字化并不是凭空打造的，它建立在长期的积累之上。从首个拥抱电商，到投入信息化系统，再到数字化转型，一种“敢为人先”的气质贯穿始终，这让圆通在转型中格外坚决。

拥有决心的同时，2019年就任圆通速递总裁的潘水苗，为圆通带来了专业的数字化方法。圆通的数字化转型并非一蹴而就，而是遵循着“总部-分公司-客户”的路径，即先在总部探索出成功实践，再把经验推广到分公司、客户，逐步让转型落到实处。 

在圆通总部，「深响」从交流中获悉不少有趣的细节。例如，早先圆通内部是“技术跟随业务”，推进数字化改革后，逻辑变成了“技术引领业务”；作为总裁，潘水苗会自己和分公司沟通，并像“产品经理”一样了解分公司的经营痛点，然后把需求转给研发部门。分公司有问题，也可以直接找潘水苗；最开始，在分公司还没有足够意愿接入数字化时，圆通的业务人员会到现场操作“网点管家”，用简单演示吸引分公司使用；随着优秀的数字化人才从分公司出现，圆通也有相应的提拔动作。

转型得到了有序推进：总部切实感受到了数字化带来的效率提升；分公司用更少的人力实现更高的产出，省内排名获得提升，也就更有动力应用数字化系统；客户感受到了“智能客服”带来的好体验，会将更多快件交给圆通，还会主动跟同行推广圆通的“客户管家”。 

于是，四年多时间，圆通的总部、分公司和客户完成了从试水数字化、相信数字化、到推广数字化的转变。整张快递网络的“人”都融入了数字化浪潮。「深响」了解到，圆通的数字化“渗透程度很高”，分公司对于数字化改革“信心很强”。

圆通的实践提供了难得的参考，让行业看到了数字化的价值，以及数字化作为新的核心竞争力的逻辑。虽然经历了30年发展，但快递业离“终局”还很远。不管是投资者，还是客户、消费者，都有理由相信，这个关乎国计民生，和产业发展休戚与共的行业，将以圆通的数字化改革为界，徐徐展开新的图景。